战略分析工具(ppt 40页).ppt

一、外部因素评价矩阵（EFE）,无论因素有多少，总加权分数在.04.0之间4.0表明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁2.5表明企业处于平均水平,列出外部机会和威胁1020个给每个因素赋予权重：0.0X1.0，X=1（考虑成功与失败的竞争对手）按照本企业先行战略对各因素评分：14求各因素的加权分数：权重*评分求企业的综合加权评分值：权重*评分,外部因素评价矩阵（EFE）,二、竞争态势矩阵（CPM）,各因素的加权分值表明各分析对象在该因素上的相对强弱各分析对象的综合加权分值大于2.5,说明该企业在行业中处于相对较强的竞争地位；小于2.5说明该企业在行业中处于相对较弱的竞争地位分析对象综合加权分值的比较，表明各企业的竞争地位,列出关键战略因素515个给每个因素赋予权重：0.0X1.0，X=1（考虑行业情况）评分：14（考虑分析对象的相对强弱）求各因素的加权分数：权重*评分求各分析对象的综合加权评分值：权重*评分,竞争态势矩阵（CPM）,顺丰快递公司EFE矩阵、CPM矩阵战略分析,一、顺丰速运有限公司简介,顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、直辖市及香港特别行政区。拥有雄厚的实力和广阔前景的顺丰公司吸引了一大批优秀的专业技术和管理人才。公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现了货品全流程的数据传输和自动化管理，为客户提供优质、安全、高效的快运服务。,顺丰公司外部因素EFE矩阵,内部因素CPM矩阵分析总结表,竞争对手能力分析,(1)速度是快递市场竞争的关键性因素。想要分到更多的市场份额，快递企业必须把速度放在第一位。(2)顺丰速运的经营方式相对于中国邮政和国营快递就更加灵活。顺丰有着自身的一套较为完善的激励奖惩机制。(3)2001年，中国邮政EMS的市场占有率是33%，2005年降到20%以下，而且还在以每年4%的速度下降(4)电子商务的迅速兴起，物流配送需求的数量与类型大量增加(5)快递业增长迅速为顺丰的发展提供了良好的机遇。,三、内部因素评价矩阵,内部因素评价矩阵(Internalfactorevaluationmatrix，简称IFE矩阵)是对企业内部各职能领域的优势和劣势进行评估，并对企业总体内部环境进行分析和评价的工具。,内部因素评价矩阵,求总加权分数,列出关键因素,给出因素权重,给各因素打分,求加权分数,选择1020个内部因素，包括优势和劣势,依因素对产业绩效影响赋值，0X1,X1,优势因素给4或3分，劣势因素给2或1分，评分基于公司,公司总得分权数*得分,因素加权分数权数*得分,IFE建立步骤,内部因素评价矩阵,2.5为加权总分中位数，大于2.5表明公司整体战略水平高于行业平均水平，小于2.5表明低于行业平均水平优势分值大于劣势分值，说明公司发展潜力较大；优势分值小于劣势分值，说明公司面临较大困难,IFE矩阵结果分析,内部因素评价矩阵,某集团公司的IFE矩阵,四、企业价值链,1.定义价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。,2、构成,基本活动的内容,基本活动,基本活动的价值创造能力,案例：制衣企业的价值链基本活动,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,成品：选择批发和零售商成品运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,辅助活动,辅助活动的内容,辅助活动,辅助活动的价值创造能力,案例：人民捷运的价值链,售票服务,飞机作业,机上服务,行李托运,机上售票,旧飞机,不供餐饮,收费托运,市区售票,新飞机,免费餐饮,免费托运,价值链,人民捷运,大公司,3.价值链分析的一般步骤：研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。,4、价值链的应用,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。,以青岛海尔公司为例，说明该内部分析框架的应用,虽然海尔还没有达到纵向一体化，但其在前向一体化的活动中已经建立了特殊能力。如其在产品营销上的某些活动：在国内市场其他的很多家电企业一般都还采用经销商分销，通过经销商把产品推向顾客。海尔却经过初期的经销商分销的模式，后通过建立海尔产品专卖店已经建立起了自己的营销网络，拥有销售网点15000多个。,在国外市场海尔的经营还处于初期，它采用了通过经销商分销和逐渐的自建营销网络的双管齐下的策略。如利用海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场。而后它着手进行品牌专卖店建设，建立了38000多个销售网点，遍及全球102个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。,在具体的营销中，海尔采用了差异化营销，小批量，多品种，针对性强。海尔的这一整套营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；其次这种策略也是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后这种策略模仿也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多元化程度而采用这种策略）。,青岛海尔公司的价值链分析,海尔公司的另一个具有特殊能力的领域是其设计与工程化部分和其信息反馈机制（研发与营销部门的合作关系）。该行业的很多企业的设计与研究开发游离于特定顾客。海尔科研开发和市场销售部门密切合作，终端营销部门反馈的信息当天就能到达总部。他们遵循“从市场中来，到市场中去”的环形产品开发机制，大胆地在款式、阶层、外销、地域上细分市场，瞄准不同顾客的不同需要进行设计生产，这种市场细分使得海尔的市场份额不断扩大。,如1996年，海尔的营销部门注意到农村的冰箱需求量上升得很快，此信息反馈到研发部门，研发部门经过研究考察发现了两个因素：一是农村的消费水平较低，现有的价格农民难以接受；二是测试到农村的电压波动上下经常超过5%，最低电压仅有160伏。这样海尔在开发农村的冰箱产品时瞄准了农村市场精确定位。,首先削减了现有冰箱的很多功能使价格下降，然后对冰箱的压缩机进行了改造使之能低压启动。结果产品一上市在西北农村市场上被富裕起来的农民抢购一空。显然，海尔的这种研发与营销密切合作的管理经营方式是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（鲜有企业这样大跨度，全方位的进行产品研发以及生产），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理念、企业文化社会复杂性有关）。,海尔的另一个特殊能力在于其在售后服务和技术支持中与顾客建立的关系。海尔坚持“服务至上”的原则，认真履行“用户永远是对的”，“卖信誉不是买产品”，“尽量使用户的烦恼趋于零”，“服务零距离”等承诺，所建立起来的服务网点达到了11976个。用户也愿意将自己的需求信息告诉海尔。,如在1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣机又大又重而且费水费电，十分不方便。她希望有一种易搬动，占地少，适合现代人洗衣频率的洗衣机。海尔立即组织科研人员进行研制，1996年10月就开发出中国第一台填补世界空白的即时洗“小小神童”洗衣机，产销量突破200万台，并出口到一般不进口家电的日本和韩国等国家。显然，海尔与用户的这种关系是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（很少有企业建立如同海尔这样的营销网络和售后服务），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理论、企业文化和社会复杂性）。,五、内外环境匹配分析：SWOT分析？,SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。,四种可供选择的战略,公司层战略选择,根据SWOT分析，公司层有四种战略选择：机会稳定型战略增长型战略劣势优势紧缩性战略混合型战略威胁,例：某空调制造企业SWOT矩阵分析,优势S弱点W某食品公司的1流动比率增长到2.521法律诉讼尚未了结TOWS矩阵2盈利率上升到6.942工厂设备利用率已下将74%3员工士气高昂3缺少一个战略管理系统4拥有新的计算机信息系统4研究开发支出增加31%5市场份额提高到24%5对经销商的激励不够有效机会OSO战略WO战略1西欧的联合1收购欧洲的食品公司1建立在欧洲销售汤料的合2用户选购商品时对健康因素的关注2在墨西哥建生产厂资企业3亚洲自由市场经济的兴起3开发新的健康汤料3开发新的产品4对汤料的需求每年增长10%4组建