建筑企业战略管理(ppt 110页).ppt

5建筑企业战略管理,5.1企业战略与战略管理据专家估计，从创业开始，大约55的小企业在5年内失败，81的将在10年内失败。以美国为例，在1989年，失败和破产的企业数分别达49719和62449家。很多人认为一个企业能否成功，主要取决于机会、或者说幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业却处变不惊，并一次次转危为安？从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多地取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争能力，尤其是适应环境变化和预测未来的能力。,20世纪2030年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。因此，企业成功的关键在于：其生产效率和由此决定的产品成本的高低；20世纪4050年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，企业成功的关键在于：其销售的完善程度和促销水平；20世纪6070年代，企业生产力水平和广告、产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的关键在于：准确识别并满足消费者的欲望和要求。那么到了20世纪80年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于经营战略上出奇制胜。,重庆大学建设管理与房地产学院,重庆大学建设管理与房地产学院,“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。事实上，在上世纪70年代中叶，仅在美国，柯达已经垄断了90%的胶卷市场，以及85%的相机市场份额。,1975年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。柯达的工程师斯蒂夫萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩意儿似乎并不感兴趣。一方面，当时冲印照片依然是人们保存影像的首选方式；另一方面，柯达担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进而影响公司的巨额利润。但是后来的技术发展史却证明，柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。,传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。这说明，任何一个行业，任何一个企业都不应该漠视新技术带了的挑战和发展机遇。,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”,引子,让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。,我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。,引子续,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,战略的内涵,在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。孙子兵法：“不战屈人之兵”。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。军事战略家克劳塞维茨指出：战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛泽东在中国革命战争的战略问题中提出：战略问题是研究战争全局的规律性的东西。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。,第一种：安德鲁斯（美）企业战略：就是企业经营战略决策。它包括了企业发展的长远目标、为达到目标所制定的经营方针以及对企业资源的分配等战略决策。,大师战略观,肯尼斯安德鲁斯（K.Andrews），是哈佛商学院的教授，是企业战略管理理论中设计学派的代表人物。他的杰出贡献是提出了战略制定的SWOT分析模型。,第二种：奎因（美）企业战略就是企业的战略计划或规划。它包括规划企业经营目标以及为达到目标所必需的资源的取得、使用及处理方针。,大师战略观,詹姆斯布莱恩奎因(JamesBrianQuinn):知识管理大师,学习学派的代表人物，是达特茅斯大学艾莫斯塔克商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现已名誉退休。他是战略计划、技术变革管理、企业创新以及技术对服务部门的影响等领域的学术权威。,第三种：安索夫（美）企业战略就是企业的产品市场战略。战略是决策的基础，是企业为了适应外部环境对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。,大师战略观,伊戈尔安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(StrategicManagement)的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。著名管理学评论家海勒尔(RobertHeller)把安索夫誉为战略规划之父。他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形,第四种：明茨伯格（加）企业战略：是由5P所组成的（计划plan、计策ploy、模式pattern、定位position和观念perspective），在不同的场合有不同的内涵。,大师战略观,在国际管理界，加拿大管理学家亨利明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。明茨伯格的身上充满了悖论，他宣布了战略管理衰落的概念。因此获得了管理领域伟大的离经叛道者的头衔。,亨利明茨伯格的奖项与荣誉,2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章1995年，该年度最佳著作战略规划的兴衰获得管理学会的乔治泰瑞奖1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授。获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯马赛大学、卡内基梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者,5.1.1企业战略,从广义上说，企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。体现了战略的两个基本特征：前瞻性战略形成在经营活动发生之前；主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。,5.1.1企业战略,从狭义上说，企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。这种战略更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场。,海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。,战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。中国古人云：人无远虑，必有近忧。这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少5-10年，在中国目前的市场至少要5年。,而目标不仅仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。,案例一（战略短视）,上世纪80年代，中国放过一部日本电影阿西们的街，电影讲述了这样一个故事：阿西是一个私人企业的老板，在20世纪六七十年代日本经济起飞的时候，他的企业为丰田、三菱、马自达等大汽车公司做配套，阿西的生意起步、兴盛于配套，又由于渐渐放弃了技术创新从而在不自觉中将自身导入了来样看图加工的经济当中，越来越受制于配套，受到大公司的价格剥削，最后破产。阿西在创业时要面对市场，找客户，后来一旦傍上大公司，便过上接订单的日子了，阿西的企业慢慢变成了拿订单来做的车间，只与生产管理有关，不清楚市场了。对他们而言，虽然利润越做越少，但稳定，不知不觉间，作为企业家应具有的发现机会、利用机会的特征没了。,案例二（品牌战略）,战后盛田考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌是索尼走出美国阴影的唯一道路。1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。但对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。他们禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。,OEM，英文全称OriginalEquipmentManufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的方式。,盛田无法说服在日本的董事会，于是决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。董事会气疯了，要跟盛田没完。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。树立品牌，是索尼公司的长期发展战略，贯穿于整个企业活动之中。再比如：经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。,战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。,5.1.2企业战略的发展及其特征,战略思维：美国学者德鲁克的管理任务、责任、实践、系统分析：迈克尔波特的竞争优势和竞争战略、企业文化：肯尼迪与迪尔写的公司文化、米勒的美国精神，,企业战略的特征整体性长远性整体最优性风险性社会性,整体性企业战略以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。,长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。,整体最优性以总体作为研究的主要对象，发挥整体优化效应，达到预期目标。,社会性兼顾国家和民族、社会文化、环境保护等各方面的利益，承担社会责任。,风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。,5.1.3企业战略的分类,企业战略可划分为三个重要的层次：企业总体战略企业竞争战略企业职能战略,（1）企业总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。企业总体战略还应包括：发展战略、稳定战略和紧缩战略。,5.1.3企业战略的分类,（2）企业竞争战略：又称企业经营战略。是指一个经营单位在给定的业务范围内，为了取得竞争优势，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业竞争战略主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题。总有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益，这就是企业的竞争地位。企业竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点战略。,5.1.3企业战略的分类,（3）企业职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域内制定的战略。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等。,5.1.3企业战略的分类,企业战略的分类,建筑企业,经营单位,经营单位,经营单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,总体战略,竞争战略,职能战略,5.1.3企业战略的分类,公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。,企业战略的层次,5.1.4企业战略管理过程,战略管理是决定企业将采取何种战略的决策过程，它涉及如何对所选战略进行评价和实施，包括战略制定、评价和实施的全过程。设计战略方案是进行战略决策的重要环节。战略管理是一个循环复始、不断发展的全过程整体性管理过程。两个阶段：战略分析与选择（战略规划阶段）战略实施与评价阶段,5.1.4企业战略管理过程,1.战略规划阶段战略分析与选择（1）.制定组织使命（2）.建立企业的战略目标、提出企业的组织方针（3）.建立实现组织使命的长期目标和短期目标（4）.选择决定用于实现企业战略目标的具体战略方案（5）.企业内外战略环境分析与评价,5.1.4企业战略管理过程,2.战略实施与评价阶段（1）.建立实现组织战略的组织结构（2）.确保实施战略所必要的活动能有效地进行（3）.监控战略在实施过程中的有效性（4）.战略评价,5.1.5企业宗旨与组织使命,（一）、组织使命的定义指组织存在的目的和理由。美国管理大师彼得德鲁克认为：提出“企业的业务是什么”这一问题，也就等于提出了“企业的使命是什么”,5.1.5企业宗旨与组织使命,（二）、组织使命的内容组织使命应包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨1.组织哲学组织哲学是一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。2.组织宗旨组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨唯一定义：“创造顾客”。,优秀的组织宗旨应陈述以下几个方面的内容：(1).顾客谁是企业的主要顾客(2).产品或服务企业的主要产品或者服务是什么(3).市场企业主要在哪个地区或行业展开竞争(4).技术企业主导技术是什么(5).对企业生存、发展和盈利的关注对企业短期、中期、长期经济目标的态度(6).组织哲学企业的基本信仰、价值观和愿望是什么(7).自我意识企业的长处、短处和竞争优势分别是什么(8).对公众形象的关注企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象(9).利益协调的有效性是否有效地反映了顾客、股东、公司员工、社区、供应商和销售商等相关团体的利益。(10).激励程度展开的企业宗旨能否有效地激励企业员工,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,麦当劳的使命,让每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，都使用着微软的软件。,微软公司的使命,制造像自来水一样丰富的物美价廉的产品，以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。,松下公司的使命,改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，处理好意外事故。,美国红十字会的使命,立足于高端物业，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司。,万通地产公司的使命,沃尔玛：顾客永远是对的；如果有疑问，请参照第一条通用汽车：结局很美妙的事开头并非如此壳牌集团：你可能不理解他人，但请先尊重他人西门子电器：请愉快地工作，哪怕是假装的,部分世界级企业的宗旨,5.2建筑企业战略内外环境分析,把握环境的现状及未来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问题。企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。,5.2.1企业宏观环境分析,常用的宏观分析法有PEST分析法和SWOT分析法两种,政治法律环境政治法律环境指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。,PEST分析法,PEST分析法,经济环境经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,社会环境社会环境主要是指人们价值观的变化，包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。,PEST分析法,技术环境技术环境是指建筑企业所在国家或地区的施工技术水平、技术政策、新工艺开发和创新能力以及技术发展的动向等。,PEST分析法,SWOT分析法,SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。S企业的内部优势（Strengths）：资金优势、技术优势、管理优势W企业的内部劣势（Weakness）：成本劣势、规模劣势O企业外部环境的机会（Opportunities）：政府支持、高新技术应用、良好购买者和供应者关系T企业外部环境的威胁（Threats）：经济不景气、通货膨胀等、失业率高,（1）优劣势分析(SW)竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标盈利影响竞争优势的三个关键因素：建立竞争优势所要求的时间所能获得的优势大小反应延迟期,SWOT的分析过程,（2）机会和威胁分析(0T)环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,A,B,C,SWOT的分析过程,SO分析：将企业的内部优势与外部机会相组合进行分析。WO分析：将企业的内部劣势与外部机会相组合进行分析。ST分析：将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析。WT分析：将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析。,经营战略分析,内部优点（S）内部弱点（W）外部良机SO：增长型策略WO：扭转型策略（O）极大极大极大极小可能将来最成功的为利用机会，策略,运用组织的优采取克服弱点的点，去利用机会开发策略ST:多种经营型策略WT：防御型策略外界恶兆极大极小极小极小（T）使用优点去克服紧缩开支，或避免恶兆清理或合资企业,SWOT分析表,某公司SWOT营销矩阵,（3）战略选择,增长战略SO,扭转战略WO,防御战略WT,多种经营战略ST,SWOT的分析过程,战略方案的选择遵循如下原则：与外部环境相一致发挥建筑企业的内部优势符合建筑企业的总方向,5.2.2行业环境分析,（一）、行业分析企业首先要判断自己所处的行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全推出社会经济领域所经历的时间。包括四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。,行业所处的发展阶段,5.2.2行业环境分析,（二）、行业能力分析指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析2.行业技术状况分析3.行业竞争结构分析美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔波特在其所著的竞争战略一书中提出：任何一种行业都存在着五种竞争作用力，即：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、供方讨价还价的能力和现有行业的竞争强度。,行业外准备或者正在进入某行业的企业称为潜在进入者。一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者的态度。能力强的就可得到较多收益，能力差的收益就低，甚至遭到损失。建筑企业面临的是买方市场，业主的力量十分巨大。,波特的产业竞争力模型,行业潜在进入者的威胁分析：规模经济品牌偏好与客户忠诚度资源要求投资能力政府政策,行业内现有企业的竞争分析：竞争结构需求条件成本结构产品差异退出障碍竞争者的心理,用户的讨价还价能力分析：用户的集中程度购买产品的数量购买的产品对用户的重要程度用户从本行业购买产品的标准化程度用户的收入水平用户掌握的信息,供应商的讨价还价能力分析：供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应商的重要程度供应商对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用,替代品的威胁分析：是否可以在价格上比替代品有优势替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何消费者转向替代品的难易程度,5.2.3竞争对手分析,竞争者分析的目的在于预测竞争对手行为，竞争者的信息一般包含以下三大方面：(1).预测竞争者未来的战略和决策(2).预测竞争者对公司采取战略的反应(3).确定如何影响竞争对手才能有利于公司的发展对于这三个目标，需要了解的是：竞争者的战略选择，竞争者对于环境变化的反应，公司自身的竞争动机。,5.2.3竞争对手分析,竞争者分析的基本框架应包括四方面的内容：1.确定竞争者目前的战略2.确定竞争者目标3.竞争者对行业的假定4.确定竞争者的实力,5.2.4内部环境分析,1、资源资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。(1)有形资源。是指可见的、能量化的资产。有形资源容易识别和估计价值。包括：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源。(2)无形资源。指根植于企业的历史，长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。无可归为两大类：技术资源和声誉资源。与有形资源相比，无形资源更具潜力。,进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势。指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。往往表现为：重要的专门技能；宝贵的有形资产；宝贵的人力资源；宝贵的组织资源；宝贵的无形资源。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。资源弱势。指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。往往表现为：缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。,5.2.4内部环境分析,2、能力企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。在识别、判定一个企业的核心竞争力之前，要弄清一个企业的基本能力状况。对企业基本能力状况的分析，应包括以下几方面：财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析。能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。,波特提出的价值链,由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益,3、核心竞争力核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。,5.2.4内部环境分析,5.3建筑企业竞争战略选择,531企业竞争战略的提出1.企业经营面临的两个基本问题（1）.如何选择企业经营的行为；（2）.如何选择企业在一个行业中的竞争地位；,5.3.1企业竞争战略的提出,2.企业竞争战略选择的核心问题竞争战略的选择由两个中心问题构成：行业吸引企业的竞争地位以上两个核心问题中任何一个都不是静止不变的，行业吸引力和企业的竞争地位都在变化着。,5.3.2企业三种基本的竞争战略,1.总成本领先战略总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或者费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。战略思路：同样的价格水平下，企业的获利能力将超过竞争对手；同样的利润水平下，企业的产品价格可以低于竞争对手的价格，则更多的顾客将被吸引过来，从而使企业占据有利的竞争地位。,塔科贝尔公司,塔科贝尔公司（TacoBell）是一家美国快餐食品企业，同前面提到的两家快餐企业相比，该公司更多的以成本领先战略进行竞争。进到一家塔科贝尔分店，你可以以相对于麦当劳和汉堡王这两家餐馆低的多的价钱用餐。这就是一个在大范围市场上采取成本领先战略的例子。,价格俱乐部,价格俱乐部是美国一家杂货连锁店，对大多数美国人而言，它给人的感受很特别。进入一般的食杂店，会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等。但价格俱乐部却是一间大型仓库，几乎没有什么陈列，营业费非常低，也几乎没有什么服务，通常是在买了食品之后，要自己把它装袋。但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人，特别是如果你要大量采购就更合算。价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略，并取得了很大的成功。,5.3.2企业三种基本的竞争战略,2.差异化战略通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。即企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。,梅塔格公司,梅塔格公司生产家用电器，最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传，梅塔格公司在可靠性方面树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一点：画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦。以此表明电器不会发生故障。可见，梅塔格公司追求的是差异化战略，其经营方针由四个词组成，即：质量、利润、协同及全球化。梅塔格公司进一步指出，企业要取得成功首先必须明确它需要的是什么。对梅塔格公司而言，关键在于质量。,诺德斯特龙公司,诺德斯特龙公司（Nordstorm）公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市，主要销售男女成衣。这个行业竞争非常激烈，在旧金山湾区，与其竞争的有诸如梅西公司（Macy）、安普里姆公司（Emporium）以及家普公司（Gap）等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几，故而没有很大竞争性，因此，通过顾客服务特色来展开竞争。,诺德斯特龙公司,下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程度。例一：一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋，鞋子不太合脚，她试着把鞋弄破一点看会不会好些，并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲，坚持了一个月，这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店，看看会发生什么事她带着鞋子去了，向售货员说明了情况，售货员二话没说很快给她退了款例二：一位顾客到诺德斯特龙商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片，以便在其它商店里找到这种衬衫时，可以给她打电话，让她来取衬衫。一天之后，这位顾客接到电话，告知衬衫已到，问她是否愿意来取。公司认识到，从长远看，他们需要的是回头客，他们坚信他们所提供的服务方式是争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功。,镜片工艺公司,在美国，要配一副眼镜，需要一名眼科医生对你进行验光，验光大概需要一个小时，而后给你开一张配镜处方，你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜。在镜片公司出现之前，这个过程非常耗时，大概要等一个星期，还得跑两趟，即先到配镜技师那里交了处方，一个星期后再去取。镜片工艺公司开展业务并非建立在成本竞争的基础上，无论从哪个方面讲他们都不是最低价，但他们依靠快速而形成了自己的特色。若你拿着配镜处方到镜片工艺公司，只需等一个小时，你便可以拿到你的眼镜，非常方便。这再次说明，该公司不是以最低价而是以快速的方式，在行业内形成特色。,沃尔沃公司,沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商，销售中高档汽车。汽车也竞争非常激烈，沃尔沃公司决定创出自己的特色，通过强调安全而使其汽车的形象与众不同。几乎人们所看到的每一副沃尔沃车广告，均以某种方式带着这样的讯息，即当你购买沃尔沃车时，你就买到了安全。正是这样使他们独树一帜。尽管如此，但因沃尔沃车定价较高，故而不是面向行业内整个市场，而是面向一个较小的细分市场。所以，虽然沃尔沃公司没有销售大量的轿车，但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车。因而，对沃尔沃公司而言，这种战略非常成功。,凌志公司,凌志轿车是一种豪华车，它面向一个很小的细分市场，很明显不具备成本优势，通常一辆凌志轿车的售价为9000美元。因此，公司决定采取差异化战略，主要采用两种方式。一种是使拥有一辆凌志车成为一种身份的象征，这对美国人很重要。另一种方式是给顾客以安全感。在购买凌志车时，会同时得到一个电话号码，一旦车出了故障，你可以在任何时候打电话。最近一位顾客在买了一辆凌志车后，在一个周六的晚上外出时车子熄火了，他打了这个电话告知其所在地点。30分钟内，公司派一辆拖车前来将这位顾客的轿车拖走，并送到他要去的地方。所有这一切都是免费的。凌志公司利用这种方式使其产品与其他汽车制商的产品有所不同。,沃尔特迪斯尼,沃尔特迪斯尼公司拥有一座游乐园和一家电影公司，其在行业内独树一帜主要靠突出家庭形象。到迪斯尼乐园游玩的费用有点高，但在那里感受到一种家的气氛，会非常安全和愉快。而当人们决定却看一部迪斯尼影片时，也不必为内容担心。,麦当劳公司,麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店，是个真正的全球性公司，世界各国几乎都有麦当劳的分店。同样，麦当劳公司也决定采取差异化战略，同时在某种程度上兼顾成本。麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的。家庭化是关键，他们要使顾客感到带上孩子来很舒适。实际上，在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连，孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍。因而，麦当劳的特色很大程度上是基于家庭。麦当劳形成特色的另一种方式是一致性。一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者在香港订购到味道完全一样的法式炸土豆条，这是不同寻常的。当你在异国他乡的麦当劳店里，吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时，会感到非常亲切。在美国周游时，若考虑到何处停下用餐，去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适，因为所有的麦当劳都是如此一致。综上，麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性