外部企业调研报告020305new

0，外部企业研究报告，9略管理咨询公司，2002年3月5日，机密文件，1，目录，外部研究描述，华北制药集团案例，华东制药集团案例，美国强生公司案例，北京同仁堂案例，浙江万马制药案例，2，外部研究描述，被调查企业：北京同仁堂集团，浙江万马制药公司，华北制药集团，华东制药集团，美国强生公司在中国投资的关联企业， 研究目的：了解相关医药企业的组织结构和分组管理模式，了解相关医药企业营销体系的建设和运作，了解其他有价值的信息。 3.外部研究的描述。国内大中型医药企业发展战略趋同，通过集团化管理实现资源和公共职能的共享，达到提高效率的目的。这是企业内部管理的发展趋势。处方药和非处方药建立了相对独立的销售团队。但是，渠道和行政支持可以实现共享的制造营销系统和药品流通系统的充分整合。时机尚未成熟，但它们可以相互促进和利用。中国证监会对上市公司独立性、同业竞争、关联交易等方面的监管越来越严格。企业必须首先满足法律要求，然后考虑内部运营和管理的效率。外资制药企业的主要竞争优势是在技术、人才等方面。4.目录。外部研究的描述。华北制药集团案、华东制药集团案、强生案、北京同仁堂案、浙江万马药业案，5。根据华北制药集团的基本信息，公司现有员工2万人。有5个系列的抗生素和半合成抗生素，生物技术药物，农业和兽药，淀粉糖维生素和制剂。2001年350多个品种的销售收入总计59亿元人民币，其中医药部的销售收入为30亿元人民币，外贸部的销售收入为9500万美元。华北制药集团的战略目标是成为中国最大最好的制药企业，成为世界重要的原料药生产基地之一，整合资源，逐步进入药品流通领域，发展成为第二大主营业务。中国医药集团第一阶段原有组织结构：典型的国有企业线性职能组织结构；第二阶段：线性职能制和准分工制的混合组织结构；1992年生产经营单位股份制改革。中国医药股份有限公司的子公司成立于1994年，上市后经历了一系列的资产重组，形成了现有的以产权为纽带的母子公司结构。企业集团公司的领导有14个职能齐全的职能部门进行专业化管理。大多数子公司在运营上相对独立，并承担盈亏责任。它们在价值链中具有完整的生产、供应和销售功能，这与事业部的经营密切相关。中医集团原有组织结构的演变分为两个阶段：8。中药集团、中药集团总经理、117车间、财务部、人力资源部、工程部、开发部、安全管理部、企业管理部、环保部、国际部、设备动力部、投资管理部、安全部、生产技术部、中药股份有限公司、仙台公司、华北海丝特公司、金坛公司、财务公司、1车间、1车间、2车间、北苑公司、康新公司、总经理办公室、综合计划部、14个生产车间、2个分公司、12个子公司、2个分公司、24个子公司、(职能管理)、(准事业部管理)、9、中国医药集团混合组织结构存在的问题、关联交易和内部竞争中产销多重失衡、医药产品产销差距、管理效率低下、无法实施专业化管理、职能部门庞大、 多层次管理职责不清，集团公司高层领导精力分散，10、中国医药集团公司调整后的事业部制组织结构图、华盛公司、北大公司、北苑公司、销售公司、财务公司、金坛公司、康新公司、伟达公司、中国医药集团公司总经理、淀粉糖VB12事业部、抗生素原料药事业部、制剂事业部、一零一车间、一零二车间、一零四车间、原料药车间、制剂车间、 一零五车间、其他子公司、11、中国医药集团组织结构调整说明，按产品类型，设立三个医药制剂、抗生素原料药和淀粉糖事业部VB12，将相关子公司和生产车间划分为三个事业部。 本集团暂时保留一些不能归类为基础运营平台的公司分部，其损益独立，价值链完整。集团职能部门只关注整体问题和跨部门问题。在管理结构和法律结构分离阶段，采用两套会计制度。未来，分工结构和法律结构将通过重组逐步匹配。根据成熟度，事业部将根据产品系列(如抗生素、维生素、生物农药等)逐步建立和完善。)或销售渠道属性(散装药物、药物制剂)。12.中国医药集团事业部制组织结构中营销职能的划分。营销战略小组：战略、部门间协调、综合营销计划、市场研究、公共关系形象广告支持部门：与政府的关系(申请药品证书等。)，产品经理。包括制定事业部的战略、规划和业务计划，具体的产品营销和销售支持，以及财务管理组：制定集团的财务目标、政策和经营方法；向导业务管理目前是通过业务整合将资产整合到制药部门。未来将考虑上市公司和非上市公司的资产，形成以上市公司生产经营为中心的经营管理模式。2002年，所有三个部门都将并入上市公司，所有与医药有关的业务管理将放在上市公司。涉及的未上市公司的部分资产也应通过托管的方式进行管理。上市公司的资产管理(避免过多的关联交易)应转移到与其主营业务相关的上市公司的投资整合上，并应寻找机会退出盈利或难以退出的投资。房地产、设备生产、安装等项业务将立即退出受托集团管理，并按销售渠道重组组织结构：按产品系列划分药物制剂和原料药两大事业部：抗生素和维生素事业部、中药集团14、上市公司b生物制药事业部、上市公司a华医药有限公司、上市公司c农兽药事业部、抗生素事业部、维生素事业部。 保健品事业部、医药事业部、天然药物事业部、非战略资产事业部、剥离、中国医药集团未来组织调整计划、15、中国医药集团制药事业部组织结构介绍、16、中国医药集团制药事业部组织结构图、事业部经理、综合管理合理质量部、财务部、生产部、公共支持部、市场部、销售部、股份公司105车间、股份公司114车间、制剂公司第一车间、 制剂公司第二车间、制剂公司第三车间、北苑公司、华泰公司、天翔公司、华北地区、西北地区、西南地区、，17，中药组制剂学部各职能(1)。市场部参与事业部年度业务计划的制定，提供营销支持(战略、促销、广告等)。)通过产品经理向销售部门汇报，监督和评估销售部门，组织新制剂的开发，进行相关的政策研究和市场调查，并为其他管理部门提供市场信息。销售部负责国内销售网络的管理。与市场部一起制定一个系统的销售计划，该计划将被分解到各个区域，然后由区域经理分解。监督销售运营状况，及时解决销售中的问题，并及时就相关问题与其他部门沟通；负责物流管理，依靠市场部的支持，采取有效措施扩大销售，确保付款。综合质量管理部质量控制、人事管理和人力资源开发、产品售后服务。18.中国医药集团制药事业部各部门的职能(二)。生产部参与事业部年度业务计划的制定，从生产能力和成本的角度确认业务计划。将业务目标细分为详细的研讨会；监督生产运行，及时解决生产中的问题，并与其他部门协调；定期与市场部沟通生产情况。公共支持部生产运行支持部负责物资供应、设备管理等生产支持工作。在集团财务政策的指导下，财务部实施事业部经营中的具体财务操作。集中管理事业部的资金运作，参与事业部经营计划和预算的制定，对事业部的具体运作进行财务统计和分析，按照集团统一的格式和制度完成事业部的财务报表。，19,中药集团医药事业部销售体系组织结构改革的过程介绍, 20,中药集团医药事业部销售组织第一次改革的目的和主要内容,销售组织改革的目的：提高营销和销售能力,以及销售组织改革的主要内容, 21， 中药集团医药事业部销售机构第一次改革的组织结构图，22，中药集团医药事业部销售机构第二次改革的主要内容，23。 中国医药集团医药事业部销售机构第二次变更调整方案，24页。中国医药集团医药事业部销售机构、医药事业部销售部门、临床推广经理、非处方药经理、医药总经理、区域办事处、临床推广团队、代理非处方药团队、配送团队、办事处的职责和运作、办事处职能的第二次变更调整方案。本地区中药销售代表处负责协调各种销售代表业务行为，实现资源共享，维护与当地政府和客户的关系。后勤支持：后勤、住宿和生活办公室主任负责当地中药销售总代表。各种销售代表和行为的总协调人代表事业部处理销售中的各种异常问题，并监督该区域的各种销售行为。物流支持(包括仓库、进出账户)不承担市场开发和销售任务！办公室负责人、后台仿制药销售代表、柜台销售代表、代理销售代表、促销代表、职位关系主管、领导：销售主管下属：办公室后台主要工作关系：销售部销售经理、销售部操作说明、各办公室销售人员业务直接向销售部销售经理汇报；但重要活动的报告办公室主任。所有办事处定期与当地各种消费者举行沟通和交流会议。办公室的各类销售人员在行政上隶属于办公室主任的统一领导，后勤工作由办公室管理。二十六、第二次变更华药集团医药事业部的销售机构，各类销售经理的职责、职责是全面负责所辖品种的销售，以最低的成本完成销售任务。主要业务是主持制定所辖品种的年度销售计划，并与销售部和市场部就目标分解计划达成一致，交由各办事处的相应负责人负责，并监督各办事处的完成情况，帮助解决问题。就相关事宜与相关部门沟通，参加月度业务会议，制定并上报财务，实施该品种的整体销售预算和使用情况，汇总各地区的销售、资金提取和费用情况，对各办事处相应负责人进行人员考核，提出任免意见。培训人员，提高负责人员和销售人员的技能，岗位关系，领导-销售总监的直接下属-各办公室销售总监的工作关系-销售经理，营销部门，生产部门和财务部门的关键绩效指标(KPI)销售，报销，增长率，销售费用，人员培训，质量和有效性，27。中国医药集团医药事业部第二次销售组织变革绩效评估，根据综合评分和强制排序的原则，制定了经营绩效评估体系，如下表：28。强生公司在中国的运营，强生(中国)控股有限公司除了与中国政府合作项目外，还负责考虑强生公司在中国的未来发展战略。强生在中国的九家公司(办事处)属于三个不同的产品部门或专业公司。这九家公司没有资产关系这些委员会是常设会议机构，即通过机制而不是组织结构实现资源共享。台湾强生公司、香港强生公司、上海强生公司、中国强生公司、Xi强生公司、强生制药公司、强生医疗器械公司、奥索诊所、强生公司愿景、总裁管理委员会、人力资源委员会、公共关系委员会、市场委员会、30、强生公司在中国的企业合作、 各委员会主席管理委员会的主要职能：强生公司战略发展问题和重大突发事件处理人力资源委员会：协调强生公司九家企业的高层人力资源，实现高层人力资源共享公共关系委员会：协调对外公共关系政策和措施市场委员会：市场发展战略和主要市场活动，31。 强生消费产品在大陆企业的合作，上海强生有限公司(创可贴)、强生(中国)有限公司(保健护肤品)、强生视力保健有限公司(视力保健产品)、大中华区消费产品、上海强生、强生中国、大中华区消费产品总裁兼强生中国总经理，统一对外运营、营销等。mainland China的三家企业消费品都有严格的产品差异化，但统一营销、统一外部和统一人力资源是为了确保最高的整体效率。亚太地区，视力保健，营销平台，公共关系，人力资源，32。强生公司是mainland China的一家制药公司。Xi让桑制药有限公司是由美国强生公司、陕西医药工业公司、陕西汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易公司于1985年共同投资2.9亿元人民币成立的合资企业。目前，主要产品有：能有效预防偏头痛和治疗眩晕的胃动素和普瑞巴林，广泛使用的抗真菌药物如螺旋菌酮、达克罗宁、派瑞松和核黄素、西比灵，新一代抗精神病药物如伟世通，口服非镇静类抗组胺药物如苯唑肟，速效止汗剂如辛伐他汀，以及塞来昔布、安赛蜜和托吡酯。2000年，Xi杨森的销售收入约为21亿元，约占强生在中国销售收入的60%。上海强生制药有限公司是美国强生公司于1995年在上海市闵行区成立的合资企业，总投资4100万美元。这是强生公司在中国成立的第一家专业生产自我保健药物的制药公司。目前主要生产和销售泰诺感冒系列、泰诺解热镇痛系列等产品。Xi杨森总裁、生产车间、质量保证部、采购部、行政人事部、设备动力部、Xi杨森整体组织架构示意图、OTC市场总监、OTC销售总监、专业产品市场总监、专业产品销售总监、专业市场营销部、总部财务部、行政部、人力资源部、公共关系部、客户服务部、客户培训部、销售服务部、市场信息部、研发部、生产总监、财务总监、 医疗总监、信息管理总监、工厂财务部、行政总监，Xi安杨森总裁管理范围约11人，包括9名董事和2名副总裁。 每位董事根据其管辖范围管理相应的部门，副总裁协助总裁进行专业管理。34、强生公司对Xi安扬森的管理，年度预算：由强生公司美国总部批准；其他事务由亚太生产管理委员会管理：比利时有一个生产管理委员会管理Xi和杨森的生产。具体方法是召开生产工作会议，主要决定各企业生产系统中高级管理人员的流动和技术指标及标准的确定。生产报告资