郭京生08年绩效管理讲义

绩效考核专题,郭京生教授,讲师简介,郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、中国企业联合会客座教授、北京天地时光管理顾问公司及北京中创国业薪酬设计院咨询专家。主讲课程：人力资源管理、绩效管理、企业培训策划与管理。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、平顶山姚孟发电公司、晋能集团（本部、热电厂等）中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计。联系电话：01084958605(H-mail:gjs1408,内容,绩效指标设计部门与部门负责人的考核职能部门一般员工的考核绩效考核与薪酬支付如何保证绩效考核的有效实施,第一讲绩效指标设计,一、绩效指标的分类（按照产生的方式）,绩效指标分类,关键绩效指标,基于职责的指标,来自战略分解,来自职责提炼,二、关键绩效指标的设计设计步骤（公司级、部门级）1、制定企业的战略目标；2、对战略目标进行分解，确定关键绩效因素；3、依据关键绩效因素确定公司级关键绩效指标；4、采用流程分析和价值链分析确定部门级关键绩效指标；5、依据组织结构和部门职责将部门级关键绩效指标分配到各个部门。,关键绩效指标设计举例,发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展。关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产。,供电煤耗指标的分解,关键绩效指标的筛选1、同级别、同一类指标应当彼此独立例：发电企业安全生产指标非计划停运次数、总停机次数、等效可用系数如何取舍？2、指标过多时应依据相关程度、可控性、可衡量性等因素进行简化某发电公司关键绩效指标体系.doc,三、基于职责的绩效指标的设计基于职责的绩效指标与关键绩效指标,指标设计程序,进行工作分析,明确职责,确定常规职责,程序一(部门指标):,确定工作产出,确定绩效指标,程序二(常规岗位):,进行工作分析,明确职责,确定核心职责,确定考核要项(绩效指标),程序一举例:,程序二举例:,以下考核标准存在什么问题?,党委工作部考核指标和标准,第二讲部门与部门负责人考核,一、部门考核与部门负责人考核的关系,二、部门考核与岗位考核的关系部门考核与岗位考核是相辅相成的强化部门考核一定程度上可以强化岗位考核部门考核内容很大程度上可以作为部门负责人的业绩考核内容部门绩效指标与部门内岗位的绩效指标具有逻辑关系部门考核结果与部门内岗位考核结果相关,部门业绩考核内容与部门负责人业绩考核内容的关系,两个椭圆分别表示部门业绩考核内容和部门负责人业绩考核内容，中间绿色覆盖的部分表示两者在内容上有一部分是重合的,部门业绩考核成绩能够等同于部门副职的业绩考核成绩吗？,不能等同,部门业绩考核成绩作为部门副职业绩考核成绩的一部分，如其业绩考核成绩的组成，部门业绩考核成绩占40%，本人工作计划完成占30，行为考核成绩占30%,能够等同,部门业绩考核成绩即部门副职业绩考核成绩，如部门考核得100分，部门副职业绩考核成绩占总成绩的70%，则其业绩考核成绩为70分。,三、当前部门与部门负责人考核存在的问题(1/2),1、业务部门的指标过多，而一般职能部门指标过少甚至没有指标；2、考核内容繁杂，没有突出重点；3、过分强调量化考核，忽视定性指标；4、考核内容与公司的战略脱节；5、考核标准模糊不清；,三、当前部门与部门负责人考核存在的问题(2/2),6、采用倒扣分方式考核，缺乏激励作用；7、将考核制度等同于奖惩制度；8、360度考核使用不当，考核结果不客观；9、考核成绩，尤其是一般职能部门的考核成绩趋于平均；10、对业务部门考核过严，而对一般职能部门考核过宽。,四、部门业绩指标的设计思路和指标结构当前企业部门考核的两种做法,计划任务考核,考核内容和标准都是动态的，操作比较简便，但是主观随意性较强,采用指标考核,考核指标和标准是相对固定的，考核点比较明确，但许多动态的工作无法考核,问题1：“自设分值”考核表实际运用的效果如何？,部门计划任务考核表,问题2：计划任务考核采用统一的评价标准效果如何？,计划任务考核标准,问题3：完全采用指标考核（尤其是职能部门）存在什么问题？,某公司人力资源部考核指标,部门考核指标设计的原则指标考核与计划任务考核相结合结果考核与过程考核相结合专用指标与通用指标相结合定量指标与定性指标相结合,部门业绩指标结构,部门业绩指标,计划任务,业绩指标,专用指标,通用指标,问题：为什么设置通用指标?,填补战略分解指标和从部门职责提炼指标的空白强调公司某方面工作的重点适当修正各部门指标的不平衡专用指标和通用指标的划分便于设计,部门考核指标结构举例,航天一院某所财务部考核指标,五、职能部门考核指标、标准设计和使用中的问题及解决办法,1、有的标准属描述性的，不易衡量2、有的标准虽然比较明确，与标准有关的信息不便收集,1、采用计划任务考核，优化考核流程2、采用目标考核加行为考核的模式3、引入部门间的考评4、一般职能部门的考核成绩与生产部门的考核成绩相联系5、部门考核成绩与公司的重要生产经营指标完成情况挂钩,航天一院某所信息资料室考核指标和标准举例,六、如何解决业务部门与党政部门考核“苦乐不均”的问题“苦乐不均”造成的结果,“苦乐不均”造成的结果,1、业务部门总被扣分而党政部门很少被扣分2、干活越多受到的处罚越多3、在职能部门依据业务部门平均奖金确定其奖金水平的情况下，有的业务部门的奖金不如一般职能部门,解决问题的基本思路,根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基数考核表设置加分项和减分项，容易被扣分的部门也容易被加分尽量做到每个部门的指标中都有可量化的指标一般职能部门的考核分数与公司重要生产经营指标挂钩,根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基准,岗位评价结果决定岗级系数最低岗级工资标准和各岗级系数决定各岗级的工资标准各岗级绩效工资标准是各岗级工资标准的一部分部门绩效工资标准等于部门内所有员工绩效工资标准之和,下面的想法行得通吗？,确定每一个部门考核指标的重要程度及不同的系数，由此决定不同部门考核总分，重要部门的考核总分高于一般部门，考核总分与部门绩效工资水平相关,航天一院某所政工处考核指标和标准举例,七、部门业绩考核方式的选择部门业绩考核方式,部门业绩考核方式,上级考核,业务归口部门考核,“知情”部门考核,下级单位考核,确定考核方式的原则：逐级考核为主线，其他考核方式为辅助上级领导或管理部门的考核结果相对更客观上级领导或管理部门考核是其监督管理职权的体现其他考核方式辅助可以避免上级领导或管理部门考核的“盲区”,选择归口部门考核或部门互评的原因上级领导不掌握考核的相关信息可以使上级领导集中精力抓大事可以加强部门之间的监督和协作避免考核的矛盾集中在领导一个人身上,满意度测评：部门业绩考核的重要形式,部门业绩考核方式设计案例,某发电企业部门业绩考核流程设计：,现状：管理部门考核与部门互评共存，安生部考核发电部、燃运部，发电部也考核燃运部个别指标,问题：发电部考核与其密切协作的燃运部，易产生矛盾，而且安生部完全掌握燃运部的生产情况,改进：发电部、燃运部由安生部考核，职能部门由公司考核小组考核,航天一院某所部门业绩考核流程设计：,现状：采用部门互评（业务归口部门评价）、主管领导审核,问题：每个部门既是裁判员又是运动员，部门之间相互制约，使考核达不到预期目的,改进：部门互评作为参考，分管领导进行评价，所主要领导平衡，所考核小组审核,八、部门协作与工作能力、态度考核的主体同级是部门协作考核的主体,也是部门负责人工作能力、工作态度考核的主体之一在以上考核中，同级应限于有密切协作关系的范围内,某发电公司部门负责人工作能力、工作态度考核关系表,九、如何提高工作计划任务书考核的有效性工作计划任务书考核存在的问题,计划任务书制定的程序,工作计划的具体内容,各项工作的权重分配,由各部门填报，有关部门或领导审核的方式不符合目标管理的要求,哪些工作列入任务书有一定随意性，有时不好完成的任务就不列入任务书,重要的任务赋予较小的权重，而不重要的任务赋予较大的权重,改进计划任务书考核的办法,明确、完善企业的业务流程，并确定每个部门在流程中的位置按照目标管理的思路建立计划任务书制定的程序对公司的各项工作进行重要程度的分类,并确定每一类工作的含义计划任务书考核与其他考核方式结合,按照目标管理的思路建立计划任务书制定的程序,以海尔集团为例：根据企业的业务流程（包括核心业务流程和支持流程）对部门进行优化设置将订单作为总目标进行分解确定每个部门在完成订单中要承担的任务或提供的支持由此确定各部门的工作目标,对公司的各项工作进行重要程度的分类，并确定每一类工作的含义,各项工作内容分为三类：与公司的重要生产经营指标直接或间接相关的工作为A类工作（以相关会议记录为依据），公司领导下达的其他工作为B类工作，部门其它重要工作为C类工作,对各项工作进行重要程度分类的意义,保证重要的工作能够列入工作计划对工作计划完成情况进行评价时，首先看A类工作是否完成ABC分类表示工作重要程度的差别，可以作为确定每项工作的分值的依据,工作计划书考核的周期问题,工作计划书通常是按月制定的，因此，应当实行月度考核但是，每月考核工作量比较大，而且容易使考核流于形式可以实行月度考核与季度或半年、年度考核相结合，月度考核简单一些,月度侧重于过程控制,某发电企业工作计划任务书考核的做法,工作计划任务书考核实行月度考核与半年考核相结合月度考核为定性考核，半年考核时根据月度考核情况进行评分月度考核采用“+”、“-”、“0”进行评价,十、减分考核表的缺陷及其改进减分考核表的缺陷,减分考核表与等级考核表的比较,改进减分考核表的思路,设置加分项，减分项对应基本标准，加分项对应卓越标准考核时，先针对减分项进行评分，再针对加分项进行评分加分幅度应进行统一，以便对不同岗位的考核成绩进行比较,加分项设计实例（发电企业）,发电部考核加分项,财务部考核加分项,第三讲职能部门一般员工的考核,一、职能部门一般员工考核的难点,岗位繁多，考核指标通用性差工作难以量化考核相关的事实依据难以收集和记录由于上述问题，加上考核中存在的宽大倾向，使考核分数趋于平均,二、目前职能部门一般员工考核的方法,目标管理考核法工作标准法传统德能勤绩考核强制正态分布法行为量表考核法,三、目前考核方法的内容和特点,目标管理考核法将部门工作计划分解到岗位制订岗位的工作计划书根据工作计划完成情况进行考核,问题：如何使考核工作变得简单些,在工作计划书的基础上采用通用指标考核，可以设置“工作饱和度”、“工作准确性”、“工作及时性”三个指标。,工作标准法,工作标准法的特点是，将岗位的重要职责作为考核要项，针对考核要项制定绩效标准,岗位绩效标准表部门：行政人事部岗位：秘书制定日期：2003年4月,传统德能勤绩考核,从品德、能力、态度、业绩四个方面对员工进行评价，从实际运用看，许多企业着重评价能力、态度、业绩三个方面,某企业一般管理人员考核指标：,业绩方面,1、工作质量2、工作效率3、工作数量,1、工作知识与技能2、协调沟通能力3、创新能力4、判断能力,能力方面,态度方面,1、责任心2、主动性3、纪律性,强制正态分配法,强制正态分配法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。假定考核成绩分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。,强制正态分配法的问题,在一个有正常的管理机制的企业里，考核成绩不一定服从正态分布，特别是一个部门内部实施强制正态分布法，部门内部可能采用“轮流坐庄”加以应对，达不到考核的初衷,行为量表考核法,评价员工的与工作结果有关的行为评价量表中通常不直接显示指标，一项行为就是一项评价内容量表的设计一般采用问卷法和个案研究法,某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分）,某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分),考核方法的比较,四、职能部门一般人员的考核模式考核模式的构成,考核模式,评优,基本标准考核,“一票否决”,确定员工是否达到考核标准,确定绩效优异者,触犯考核底线的员工直接判为不合格,在以上考核模式下考核等级的划分实例：,优秀：中层管理人员根据年度考核成绩直接产生，机关一般管理人员通过年度评优产生称职：考核成绩90分-100分基本称职：考核成绩80-89分不称职：考核成绩80分以下,基本标准考核,考核内容,业绩考核,行为考核,采用目标管理考核法或工作标准法,采用行为考核量表,基本标准考核的要点,只设置基本标准，不设置卓越标准考核结果只有“合格”和“不合格”业绩考核使用减分考核量表，100分为满分,“一票否决”具体内容的确定,“一票否决”具体内容一般是严重违反企业规章制度的行为、给企业造成严重损失或后果的行为、违反国家法律法规的行为如某发电企业将“因工作失职造成重大安全生产事故”列入“一票否决”规定,评优办法,评优标准,评优流程,采用通用标准，相当于考核的卓越标准,规定优秀员工产生的程序,航天一院某所评优指标,1、工作协作2、管理创新3、科技成果4、风险规避5、形象维护6、特殊奉献,航天一院某所评优流程：,确定评优日程（年度考核后3天）,部门确定参评人员,参评人员填写推荐表,部门审核并填写部门意见,将评优材料提交人资处并经审核,绩效考核领导小组审批,五、不同部门考核结果宽严不一的解决办法标准分调整法1、基本步骤,第一步：将考核的原始分数转换为Z分数,第二步：将Z分数转换为T分数,2、Z分数的计算,Z=XX/S其中X为原始分数X为平均分，S为标准差。Z分数的特点：平均值为0，标准差为1有负数和小数,举例：,A部门员工考核平均分数为75分，标准差为5，其中员工甲得分为80分；B部门员工考核平均分数为90分，标准差为2，其中员工乙得分为88分，分别求员工甲和乙的Z分数。甲的Z分数=（80-75）/5=5/5=1乙的Z分数=（88-90）/2=-2/2=-1,3、T分数的计算,T=10Z+50或T=10Z+100甲的T分数=101+50=60乙的T分数=10（-1）+50=40,平均分调整法计算过程：1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S；2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整系数为（100/A）；3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分；4、重新排序。,部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），否则将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71.4，则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33。此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44，最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2。,第四讲绩效考核与薪酬支付,一、绩效考核在薪酬支付中的应用,绩效考核,晋升岗位工资,部门绩效工资支付,提成工资支付,个人绩效工资(奖金)支付,二、绩效考核结果在个人工资支付中的应用,二、绩效考核与工资调整绩效加薪,根据员工的绩效评价结果和事先确定的加薪比例对员工的基本工资进行调整绩效加薪的设计思想是，工资区间应当与绩效区间相一致,某公司薪酬制度中规定：年度综合评判为“A”者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为B者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为C者，其薪资待遇保持不变；综合评判两个为D者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。,调整工资档次,绩效考核结果作为调整工资档次的依据例如：当年考核成绩为优秀的员工从下一年度起晋升1个工资档次；当年考核成绩不合格的员工，从下一年度降一个工资档次,某研究院的做法：,员工本年度的绩效考核档次，决定下一年度的工资档次；考核结果为A、B、C三个等级的，对应相应的A、B、C三个工资档次,员工绩效考核结果与工资档次,问题:绩效晋档还是硬条件晋挡?,某公司工资档次纳入办法,三、绩效考核与个人绩效工资支付,有明确绩效工资标准的，工资支付与绩效考核系数挂钩没有明确绩效工资标准的，如绩效工资是部门收入提成分配的一种形式，个人绩效考核作为绩效工资分配的参考,某公司月度绩效工资发放,Z=BGN1N2N3式中：Z：员工岗位绩效工资B：员工岗位绩效工资薪点G：当年薪点点值N1：公司当月绩效系数N2：部门绩效考核系数N3：个人绩效考核系数,四、绩效工资与一次性奖励相结合某公司考核制度中规定：公司管理人员应发绩效工资=本人日绩效工资标准制度内当月出勤日数公司年度责任目标完成%（本部门绩效程度50%+个人绩效程度50%）公司年度责任目标完成%，低于100%时，按照实际完成的百分比计算；高于100%时，按照100%计算（超过100%的部分按照年度奖金的规定处理）。部门、个人绩效程度按百分比表示，最高为100%。,五、绩效考核与部门绩效工资支付某发电企业部门绩效工资的发放,部门应发绩效工资总额=本部门个人绩效工资标准总额部门绩效考核系数部门经济责任制奖罚工资额,问题：这样的绩效考核与绩效工资挂钩办法与“二次分配”有何差别?,本人应发绩效工资=岗位绩效工资标准个人绩效系数部门绩效系数,公式的说明,部门考核半年一次，式中本部门个人绩效工资标准总额、部门绩效考核系数、部门经济责任制奖罚工资额均按半年计算或统计部门经济责任制奖罚工资额：是指按照公司经济责任制考核的规定，对部门奖励或扣罚的金额。,某企业部门月度绩效工资的发放(1/4),绩效工资采用薪点制，即根据岗位评价结果确定各岗位的绩效薪点数，体现各岗位相对的绩效工资水平。绩效工资实行二级分配，即首先根据企业经济效益、各部门的绩效考核成绩以及绩效工资薪点数确定部门绩效工资总额。,某企业部门月度绩效工资的发放(2/4),然后根据本部门员工的绩效工资点数和绩效考核成绩确定其具体的绩效工资数额。部门绩效工资薪点数部门岗位薪点数岗位人数,某企业部门月度绩效工资的发放(3/4),2、部门绩效工资的确定本部门绩效工资薪点数部门绩效工资总额=厂月度绩效工资总额全厂员工绩效工资薪点之和绩效考核系数总厂月度绩效工资总额=月度绩效工资预算额经营效益指标考核系数,某企业部门月度绩效工资的发放(4/4),1、个人绩效工资的确定员工绩效工资=员工绩效工资薪点绩效考核系数本部门月度绩效工资总额本部门员工绩效工资薪点绩效考核系数,绩效系数的分类,绩效系数,根据考核等次或基准分数确定的绩效系数,根据被考核对象平均分数确定的绩效系数,系数取值小于或等于1,系数取值可以大于1,几种绩效系数的特点,五、绩效考核与提成工资支付某市政规划设计院的项目提成发放：,项目收入提成=项目设计收入提成比例项目考核系数项目复杂系数费率调整系数项目收入提成比例确定为20%项目考核系数分为4个档次：A为1.1，B为1.05，C为1，D为0项目复杂系数根据项目的技术难易程度和繁杂程度等确定，一般为0.7-1.5；费率调整系数根据项目的收费高低和规模大小确定，一般为0.7-1.5,第五讲如何保证绩效考核的有效实施,一、当前企业绩效考核实施效果据国务院发展研究中心调查：对于绩效考核的实施效果,1044家企业中，有59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，1.7%。,非国有的股份公司和有限责任公司的考核效果好于国有企业。回答“考核效果很好”的比例为20.2%，回答“考核效果非常好”的