多角样化战略培训教材(PPT 57页).ppt

1,Checklist,Genericcompetencestrategies成本领先的决策误区顾客的采购标准,2,第7章,多角（样）化战略Corporatestrategy,3,CASE:贝卢斯科尼,亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团3家与意大利国家电视台齐名的电视台5家大周刊一大批软性期刊一个每年出版1000种新书的出版公司2家大连锁百货公司一家保险公司一家投资公司AC米兰。内含300多家公司，4万雇员，年营业额百亿美元据说：现负债20亿美元MRXB20031025,4,Corporatestrategy,Whatbusinessshouldacorporationenterorexit?Howshoulditmakesuchmoves?Objective:competitiveadvantageIfyoudonthaveacompetitiveadvantage,dontcompete-JackWelch,5,Corporatestrategy,Creatingcompetitiveadvantagesthroughoutafirmsportfolioofbusiness!Multi-businessstrategy,6,横向？纵向？,upstream,downstream,Rawmaterial,Intermediateprocessing,Finishedproduct,Fishingfleet,Wholesalefish,RetailFoodstore,Miningoperation,Stonepolishing,RetailJewelry,Samefunctions?,7,Historyofdiversification,1950:38.1%ofFortune500,creatingmorethan25%revenuesfromdiversifiedactivities1974:63%1950:60%ofFortune500,eithersingleordominant-business1974:37%,8,Historyofdiversification,Middle1980s:refocusingoncore-competence1988:53%ofFortune500,eithersingleordominant-business,9,一,多角化战略Diversification,10,1、多角化的含义,一般指一家企业经营两种以上的行业，与企业大小无关中国，多种经营、多元经营：产品/业务涉及多个领域学者对多角化的定义不尽一致,11,Rumelt对多角化的分类,单一业务企业(SingleBusiness)超过95%的年收入来自单一产品线重点/主导业务企业(DominantBusiness)70-95%的年收入来自某单一产品线(领域),12,Rumelt对多角化的分类,相关多角化企业(RelatedBusiness)年收入来自主要的经营领域，各领域相关，但主业收入加起来在70%以下,13,Rumelt对多角化的分类,非相关企业(UnrelatedBusiness)年收入来自一些主要的经营领域，但没有相关关系，主业收入加起来也低于70%,14,小野丰广的分类法,单一产品公司95%以上优势产品公司70-95%,低度多样化,15,小野丰广的分类法,技术相关产品公司单一低于70%，但技术相关联的总和大于70%市场相关产品公司单一低于70%，但市场相关联的总和大于70%市场-技术相关产品公司单一低于70%，但共同相关联的总和大于70%中高度多样化相关多样化,16,小野丰广的分类法,非相关产品公司技术相关联的或市场相关联的均低于70%，或根本就没有明显的、直接的关联高度多样化无关多样化,17,技术相关,多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础CANON:光学影像IBM：所有能沾上计算机的都经营,18,生产相关,多样化业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施GM：所有能用上4个轮子的都生产,19,市场相关,多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与组织、供货渠道与组织菲利普莫利斯：香烟+啤酒,20,产业分类编码SIC,StandardIndustrialClassification,SIC1930年代，美国的统计学者、经济学者和銀行家首先采用SIC编码根据主要的业务形态把公司分类到相属的组別中SIC3544-特別的模具和工具、模具组、夹具、和工业模具,21,普遍/简单的划分,相关多样化/同心多样化:1980s,1990s非相关多样化/无关多样化:1960s,22,都有成功的案例高度多角化企业的绩效不如多角化程度低的企业相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好,Rumelt的研究,23,多角化与收益水平-倒U型曲线,收益率,紧密相关多角化,实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。,多角化程度,24,2、多角化的动机与风险,企业进行多角化扩张的动机有多种有些属于为了追求竞争优势、经济效益有些则纯粹是个人动机,25,多角化的外部诱因,市场容量饱和/有限供需平衡，再扩大生产风险较大产品/产业生命周期赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机,26,多角化的外部诱因,高度的市场集中度少数企业具有绝对优势其他企业面临较大的成长阻力可能同时都开展多样化经营,27,多角化的外部诱因,市场需求的多样性和不确定性单一市场风险较大，多样性则提供了机会减少经营风险-一种可能误导决策者的说法,28,多角化的外部诱因,摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束反垄断/反托拉斯antitrust：防止过度的产业集中企业则被迫改变成长方向,29,多角化的内部诱因,充分利用剩余资源/核心资源/能力，获取范围经济，进一步扩展能力和优势地位范围经济-资源共享、能力共享核心能力既是基础，也是发展目标在更多的产业中建立更多的竞争优势重要考虑：经理人队伍,30,目标远大现有经营模式不足以实现目标挑战自我，二次创业,多角化的内部诱因,31,总体角度,吸引力,威胁力,多角化,32,多角化的个人动机,Goodmanagercouldmanageanybusiness个人薪资可能随企业规模扩大而上升企业高层领导个人的成就感个人对企业的控制力个人收入,33,多角化战略的成功条件,动机-时机内部资源技术、设备、人员、机制等外部资源资金、合作者、政府支持等决策程序巧妙实施，严格控制,34,多角化的风险：比想象的要糟,需要投资以克服进入壁垒过度多角化导致资源分散，能力不足组织成本上升，管理难度加大，管理失控X非效率，大企业病增大竞争对手的数量和攻击强度定位不明显，认知迷失还不如股东自己去投资！,35,案例-充分利用资源？,生产：世界上最赚钱的报纸华尔街日报，一周出5期，决定创办周报NationalObserver,连续15年亏损，最终停办营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！,36,中国企业的多样化经营,三个阶段80年代：计划经济下的专业化经营80-90年代中期：多样化飓风以后：冷静、反思不是在实施一项战略，偶然进入而已,37,3、多角化的方向和形式,优先,优先,有选择,有选择,不考虑,优先,不考虑,不考虑,有选择,行业吸引力,大中小,行业相关性,高中低,38,阿里斯通：聚焦法则,品牌不是打猎许可证花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这是毫无疑问的事情,39,三种常见形式,1MergerandAcquisitionTimeIncacquiresWarnerCommunication,creatingaverticallyintegratedentertainmentbusiness.,40,三种常见形式,2Strategicalliances:jointventures3Internaldevelopmentafulllineofhealthcareservices:insurance,hospital,follow-uptreatment,41,4、多角化与协同横向联系/战略,与进入哪个行业同样重要的问题：各个经营单位如何横向联系否则就变成了投资商Notthesumofitsbusinessunitparts,42,协同效应synergy,共享-不同的经营单位共同使用一种资源或能力，创造比单独活动更多的效益假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？,43,资源与能力的共享,电冰箱空调洗衣机计算机,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,44,经营单位之间的联系,1）有形联系两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。2）无形联系两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。,45,3）竞争联系：多点竞争、单点竞争,A,B,C,D,a,b,c,d,甲公司,乙公司,甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。,经营单位之间的联系,甲,乙,丙,46,负面效应：折衷成本,两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。内容协调成本组织摩擦妥协成本为整体利益牺牲自己无弹性成本反应能力、退出自由？,47,有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式,48,市场相互联系与折中成本,49,生产的相互联系与折中成本,50,技术、采购的相互联系与折中成本,51,5、多角化企业的管理,多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，获取收益公司总部负责管理各事业部。,52,相关多角化公司的管理,关键：核心竞争力和资源共享相关多角化的“内部市场”以比市场更优惠的“价格”提供资源总公司的角色组织关键性资源的综合开发、积累、运用,53,无关多角化公司的管理,关键：企业的资金使用和资产重组技能:降低风险，增加公司价值相应的功能是战略管理和财务管理：并购、重组、出售,54,无