（视野分享）全面预算编制作业指引

全面预算编制操作指南1.0流程概述1.1目的为指导各部门全面预算编制的操作程序，确保全面预算管理体系的有效实施，特制定本指引。1.2适用的基础和范围1.1.1根据企业财务通则、内部控制基本规范、内部控制应用指引第15号-全面预算、广东*城集团财务管理制度、广东*集团全面预算管理制度、全面预算启动会议作业指引、经营计划管理作业指引等法律法规和内部制度，制定本指引。1.1.2本指引适用于广东* * * *集团有限公司及其子公司和其他受控制和管理的公司，主要适用于房地产子公司。其他子公司应根据本指南制定自己适用的指南。1.1.3本指南是总体预算管理流程的子流程，接下来是经营计划作业指引和全面预算分析及考核作业指引(总体计划管理流程的子流程)。在本指引的指导下，相关责任人根据启动会确定的年度经营目标和预算编制原则，将0103010编制的业务计划数字化为预算，填写预算表，预算报告由预算常务小组完成。1.1.4本指南遵循0103010；为了有效控制预算，必须定期检查业务计划和预算执行情况，进行预算分析和评估，纠正与目标和计划的偏差。1.2术语和定义1.2.1全面预算是指企业在一定时期内对其经营活动、投资活动和财务活动所作的预算安排。1.2.2全面预算管理：全面预算管理是一个内部管理过程，根据公司的发展战略，以现金流量为重点，层层分解相关指标，将目标分配给各个部门，在整个过程中管理其业务活动，并对其绩效进行评估和评价。1.2.3业务预算是反映预算期内可能产生现金收支的生产经营活动的预算。包括销售预算、生产预算(房地产企业的生产预算主要指开发计划、建设计划、设计计划、招标计划、目标动态成本、营销推广计划等。)、制造成本(房地产企业的间接开发成本相当于制造企业的制造成本)、生产成本(房地产企业的生产成本一般指开发成本，而间接开发成本也可分为开发成本)预算、期间成本预算(销售成本预算、管理成本预算、财务成本预算)、其他业务预算等。1.2.4资本预算是预算期内公司资本投资活动的预算。它一般是由公司的战略和中长期发展规划直接分解而成。需要纳入年度资本流动预算，一般包括固定资产投资预算、股权资本投资预算、债券投资预算等。1.2.5财务预算是指资金筹集和使用的预算，包括短期资金筹集预算、财务费用预算、税费预算、资金流动预算(现金收支预算)等。其综合表现是预期的财务报表。1.2.6筹资预算是指公司在预算期内需要新借的长期和短期贷款，以及偿还原贷款和债券本息的预算。根据公司相关资金需求、初始贷款余额、预期资金收入、预期利率等情况编制。1.2.7总预算是经营预算、财务预算、资本预算和融资预算的组合，主要以标准预期现金流量表、预期资产负债表和预期损益表的形式反映。1.2.8预售收入是指从房地产预售收入中获得的收入。预算是由营销策划部门编制的。1.2.9结转收入是指房地产企业根据项目竣工或交付计划，在无现金流量的情况下，符合税法规定的结转销售收入条件时，从预售中转移的收入。相应地，成本被结转。这两项预算由财务部根据开发部和市场部制定的项目完成和交付计划编制。1.3参与部门1.3。一致性原则包括目标一致性和计划一致性。预算目标必须与公司目标一致，各级预算必须服从公司的战略目标和年度经营目标。年度预算是公司年度行动计划的数字化和价值，而部门预算是部门行动计划的数字化和价值。预算之前有计划。预算应该与计划一致。任何没有发生或没有发生的预算都是对预算的不准确反映，并包含在预算准确性的评估中。2.2全面性原则。做到横向到边缘，纵向到末端，领导，全面参与，全面控制。公司的所有生产经营活动都应纳入预算管理，以充分覆盖和实施事前、事中和事后的全过程监控。总体预算范围应包括企业的所有部门和业务单位；预算应包括生产经营、资本支出、投融资运作、资产负债表、损益表、现金流预算和关键绩效指标等。预算管理应包括经营计划、财务预算、绩效预测、预算执行分析、绩效考核等方面；预算指标应细分为部门、最低生产单位和个人。2.3预算刚性原则。年度总预算是刚性的，除非在非常特殊的情况下，这是无法突破的，每月的差异一般不作调整。如需调整，应编制补充预算，审批程序与编制和发布相同。未列入预算的支出原则上不予安排。对于确实需要支付的预算外支出，必须经过严格的追加预算审批，并经预算管理委员会批准后方可实施。2.4适度原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，确保预算在执行过程中切实可行。战略计划的分解和年度目标的确定应基于对企业经营和市场环境的分析。预算启动阶段的资源清查、运行分析、运行预算会议和“两上两下”的预算平衡程序不应少。企业预算管理可以建立适度灵活的预算机制。当预算假设和企业经营环境发生重大变化时，在集团公司的统一规划下，预算可以在年中进行一次调整。2.5权利和义务对等原则。企业应完善制度流程，公司的管理制度应体现预算要求，落实预算管理措施。做到分工明确，坚持谁做事，谁预算；谁控制谁预算？谁花钱，谁做预算？谁受益，谁承担；做事前的预算；没有预算，就没有付款。预算与控制以各部门(各级责任中心)为基本单位，预算指标应分解落实到各级责任中心。预算执行单位负责实现预算与实际的差额。2.6持续改进原则。严格控制各项成本费用，强化投入产出和经营效率观念，推行精细预算和会计核算；每个财务指标的目标都是持续改善和提高整体盈利能力。2.7奖罚分明的原则。预算管理应定期进行奖惩评估。预算的执行应纳入当期绩效考核，年终总结应落实绩效考核计划。3.0责任3.1董事会3.1.1根据公司战略，确定年度战略行动计划和年度经营目标；3.1.2批准全面预算报告，批准重大预算调整和预算外支出，批准绩效奖惩计划；3.1.3为了提高效率，董事会的部分工作可委托给预算管理委员会。3.2预算管理委员会3.2.1领导全面预算的编制，审核预算报告3.2.9确定表格格式和内容设计，并确定所用的假设条件代码；3.2.10审核部门的所有预算数据和内容是否符合公司的经营目标；3.2.11审核本部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；3.2.12向各部门提出各种问题，进行预算查询；3.2.13预测各种可能问题的影响程度，提出并评估问题的解决方案；3.2.14仲裁预算冲突，协调解决预算汇总中出现的各种问题。3.3人力资源和企业管理中心3.3.1负责组织各部门开展企业评估，开展业务分析，开展资源盘点和任务盘点；3.3.2负责总体计划管理，协调公司总体计划和预算，组织各部门编制部门行动计划，汇总编制公司年度经营计划；3.3.3编制公司年度人力资源计划、薪酬计划、培训计划、部门年度行动计划等。3.3.4详细编制公司管理费用预算；3.3.5对公司和各部门的计划和预算执行情况进行绩效评价，提出改进管理的措施和要求，促进各部门完成计划。3.4财务管理中心/预算常务小组3.4.1预算常务小组是预算组织，通常设在企业的财务部门。在预算委员会的领导下，对各部门的预算进行汇总、整合、平衡、控制和调整，编制财务预算草案并提交预算管理委员会。3.4.2编制筹资预算、利息费用预算、税费预算，审核管理费用预算等。3.4.3根据各部门的计划和预算汇总，编制公司的资金流动预算，并负责资金计划和资金流动报表的汇总编制、平衡和审核；3.4.4负责审核预算外资金需求；3.4.5编制房地产结转收入和成本预算，编制部门工作计划和成本预算；3.4.6质疑各部门的预算；3.4.7汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行的相关数据和报告，并向预算管理委员会和董事会报告；3.4.8对超出预算的支出项目进行初步审查；3.4.9编制部门的工作计划和预算；3.4.10提出改进管理的措施和建议。3.5其他部门3.5.1企业内部职能部门是预算和执行机构。负责根据预算目标和预算管理委员会下达的公司年度行动计划，将公司总体预算编制要求与部门实际情况相结合，具体制定部门年度行动计划和预算，具体将年度预算分解为季度预算和月度预算；并向公司其他部门提供专项支持，协助财务部门进行全面预算汇总和平衡。3.5.2各部门至少应编制本部门的行动计划、人员预算(部门人员需求计划)、费用预算和投资预算(主要指固定资产的需求)。3.5.3对编制预算的依据、计算依据和计划控制措施进行详细说明，并回答财务部和预算委员会的提问；3.5.4在日常业务活动中实施预算，加强预算自律，确保计划如期实施，严格控制预算外行为；3.5.5定期对部门预算进行自我分析，向预算分析和评估部门提供实际预算执行数据和分析报告；3.5.6及时报告预算冲突，提出改进预算管理的建议；3.5.7其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本预算的执行结果负责。3.6子公司、项目公司和其他预算单位的负责人3.6.1根据集团公司的要求，负责组织责任预算单位的年度全面预算编制、控制和分析，协助纳入集团预算体系，接受集团的检查和考核年度投资计划预算交易金融资产预算预售收入预算结转成本预算结转收入预算开发成本预算管理费用预算销售费用预算项目开发预算职能预算业务预算收益预算预计现金流量表估计资产负债表预期收益表财务预算成本预算固定资产投资预算资本预算chouziyusuan投资预算债券投资预算股本投资预算4.2“两上两下”年度预算编制流程第13页，共13页4.3每个环节的流程轻微地5.0工作程序5.1一般要求5.1.1在制定年度计划和预算前，公司应根据资源存量和市场分析对预算的年度经营情况进行预测，形成预测报告，这是编制年度行动计划的依据，也是编制预算的依据之一。计划和预算应有机统一。5.1.2企业预算的编制应按照先工作计划、后业务预算、资本预算、融资预算、再财务预算的流程进行。每个预算执行企业可以根据其承担的经济业务类型及其职责和权限编制不同形式的业务预算，但财务预算必须有统一的格式，以便编制集团的合并财务预算。5.1.3各部门应严格按照预算操作指南编制预算。部门负责人主持并参与预算编制，对预算的合理性和准确性负责，预算的准确性应纳入各部门的考核内容。5.1.4各部门应根据本部门和实际业务需要，合理安排每月费用的分配；日常成本和管理费用的预算由预算费用率合理控制。5.1.5各专业部门的预算报告应由部门第一负责人签字认可，并按全面预算工作计划规定的时间正式提交财务管理中心。其中，专项预算应同时报专项管理部门审批和确认。5.1.6一般预算表必须按要求填写，禁止改变各财务预算表的基本格式。可以根据需要设计和添加预算表的支持表。5.2收入预算5.2.1房地产销售收入预算。房地产销售收入包括销售收入和预售收入，应分别进行预算。5.2.1.1销售收入是指已竣工验收或交付使用的项目在预算年度实现的销售收入；预售收入是指预算年度内未达到竣工交付条件的项目的销售收入。5.2.1.2营销策划部根据每个项目的营销推广计划，编制每个项目的年度销售收入、销售数量、销售区域预算和销售费用预算。已实现的销售收入编入“销售收入现金预算明细”，已实现的预售收入编入“预收收入现金预算明细”。详见2013年度预算表。在编制5.2.1.3的每个项目预算后，将编制公司的销售收入、销售额、销售区域预算和销售费用预算。适用表格为“主营业务收入现金预算表”。5.2.1.4市场计划部应解释销售收入预算的编制。基