杰出班组长（PPT51页).ppt

杰出班组长（骨干）培训,如何成为优秀的班组长,2,课程目录,角色篇1、班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长,4,1、班组长的地位和使命,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,5,组织的层次,班组长的作用,6,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人,是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导是作业教练是绩效考官,1、班组长的地位和使命(续)-班组长的承上启下,2、班组长的素质要求,7,指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法,由技术型人才到管理型人才,8,3、班组长角色的转型,4、班组长正面的工作态度,提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路,9,能力高，意愿高（精品）能力高，意愿低（毒品）能力低，意愿高（半成品）能力低，意愿低（报废品）,优秀的班组长就是“精品”,4、班组长正面的工作态度-知识改变命运，学习成就未来,10,学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？,运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:组长的一天为什么这么忙？,11,经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,12,1、班前要准备的事情-依据“4M1E”做好产前准备,生产准备检查表,13,2、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果,14,2、班中要处置的事情-生产进度随时掌控,15,设备编号：操作者：日期：,部门：日期：,3、班后要掌握的事情,17,.一线干部的一日管理重点：.特采材料的重点检查；.新进员工的工作教导；.新品番的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中巡查控制、班后分析改进。案例分析：组长的一天为什么这么忙？,4、本节小结,教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧经典案例：海尔砸冰箱,18,19,1、你不可不知的品质意识,检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了公司的负担，检查的目的是为了精益求精；检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下道工序；品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。,20,陷阱,这不关我的事,产量比做质量重要,“差不多”就可以了,“零缺陷”是可望而不可及的,2、品质意识的四个陷阱,21,零缺陷管理具体要求是：所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。,22,3、卓越的品质意识,4、防止不良品产生的要诀,23,.源头管理源头检查？%自主检查？%专职检查？%.防止不良的“七个”策略：.稳定的人员、.良好的教育训练；.消除环境乱象、.建立标准化；.统计品管，重视分析、.稳定的供料厂商，.完善的机器保养制度。,5、PDCA解决品质问题八步法,24,PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P(plan)策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。2、D(Do)实施：实施过程。3、C(check)检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。4、A(act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。,什么是PDCA?,6、简单品质问题快速处理技巧-三现主义与个为什么,26,简单问题处理方法三现主义:现场、现品、现象5个为什么:马上在场采取应急措施追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接的根本原因在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。,5Why?,教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”,27,1、生产排程的高明做法-生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环,28,现场混乱生产不顺畅半成品堆积加班不良多培训士气低停工待料多设备故障多-,产前准备不足员工欠培训设备欠保养物料不到位主附件不配套作业无标准环境脏乱差-,29,依据生产单指定完成期,倒推出开工日,标注相应日期文件夹(蓝色文件夹),已完成生产单(黑色文件夹),延误生产单紧急处理(红色文件夹),1、生产排程的高明做法（续）,生产单按日期分类,生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性减少生产时的工艺变更,利用日程管理架的原理,30,第一步：场地研究第二步：流程研究第三步：工序研究第四步：动作研究,工序A,工序B,工序C,工序D,周期,输出,生产线流程,输入,2、生产效率改善四步法,31,.单件流动;.按加工顺序排列设备；.按节拍生产;.站立式走动作业；.培养多能工;.使用小型便宜的设备;.“U”型布置；.作业标准化。,3、建立无间断的生产流程“一个流”,提升篇1、OJT的意义2、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、OJT四阶段法教导演练:转笔,32,1、OJT的意义-在企业管理中培训最具增值意义！,何谓OJT：-onthejobtraining指在工作岗位上的培训。,33,生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-,34,培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,2、现场OJT职责,员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练,3、OJT四阶段指导法,35,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,36,工作教导评鉴表,(训练员专用)年月日,4、OJT培训效果评估,37,我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。,38,多技能训练管理表,作业名,姓名,组装,检查,插入,作记号,确认,特性,外观,组装,x,80%-100%,60%-80%,60%以下,范例,4、OJT培训效果评估,39,思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？,提升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律6、案例分析：李莲英是个赞美天才,40,上司是最重要的客户,1、与上司处好关系的原则,41,.毫无怨言接受工作任务；.主动向上司报告工作进度；.主动提出改善提案，让上司进步；.多倾听上司的看法；.要改变上司不如改变自己；.下属的天职就是协助上司工作。,2、如何向上司报告工作,42,.完成后报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。,3、向上级报告工作应注意的原则,43,.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说，不想听要想办法转换；.只说过程及方法，不能代替他做决定；.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；.只说差不多就好，上级想问才接着讲；.无论上级怎么反应，都先说是再调整。,4、怎样与上司沟通,44,问题：能跟上司说“不”吗？怎样跟上司说“不”？班组长与上司沟通的要点：.从他帮你想到你帮他想；.多汇报注意上司的不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要激励。,5、下属的戒律,45,.不介入上司之间的矛盾纠纷；.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；.不能只带问题去见上司；.不要让上司感觉到你的威胁；.消除你工作中的自卑感；.不要让上司帮你唱“黑脸”;.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁”。,46,交战篇:沙盘演习之模拟生产线,47,沙盘演习程序,演习与发表步骤：1.每名学员依队长的安排执行工作；2.演习完毕每组选派代表发表演习心得；3.发表内容须结合两天内所学知识，说明学以致用到的知识与技能；4.发