【企业管理】透过海尔看海尔.ppt

1,透过海尔看海尔,天马行空官方博客：,2,思考与讨论,1、参观海尔，您看到了什么？听到了什么？2、印象最深的是什么？3、您认为自己企业与海尔差别最大的是什么？4、您认为可以学习的是什么？,？,3,思考与讨论,5、我公司最辉煌、最成功的是哪一段时间?6、辉煌、成功到什么程度？7、导致我们成功的因素是什么？8、其中外部因素是什么？9、内部因素是什么？10、现在，这些因素还具备吗？11、怎样才能使成功因素持续下去？,4,问题,11、目前企业发展的最大瓶颈是什12、造成这些瓶颈的因素有哪些？13、其中自身可控因素是什么？14、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？15、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？16、哪些因素自己就可以控制或改变？17、哪些现在就可以改变？18、哪些需要创造条件才能改变？19、需要创造什么条件？20、由谁创造条件？,？,5,思考与讨论,？,21、从现在做起，我们公司应该做什么？我们部门应该做什么？22、从现在做起，从我做起，我应该做什么23、制定行动计划l企业领导层的计划l部门的计划l个人的计划,6,有关参观海尔的疑问,1、许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”2、很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。,7,海尔管理三步曲,第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一,8,透视海尔，把握成功,质量管理体系；市场创新体系；营销创新体系；现场管理体系；人力资源管理体系；战略管理体系；企业文化体系。,9,质量管理体系,1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”,10,质量管理体系,2、案例：“砸冰箱”之后当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。,11,质量管理体系,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？,12,质量管理体系,3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。,13,市场创新体系,第一步：提出市场创新理念：面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题”,14,市场创新体系,第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。,15,市场创新体系,第三部：构造机制1、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。,16,营销创新体系,第一步：提出营销理念1、“顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远”但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导,17,营销创新体系,第二步：冰箱说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。,18,营销创新体系,3、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。,19,营销创新体系,第三步：建立机制理念认同体系、服务追踪体系,20,现场管理与日常管理,理念：1、“以人为本”；2、“不简单就是把公认为最简单的事做对一千遍”；3、“不容易就是”,21,现场管理与日常管理,“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”,22,现场管理与日常管理,OEC管理法（overalleverycontrolandclear）目标系统：日清控制系统：有效激励机制：“不要奖金要表扬”,23,人力资源管理,理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”,24,名牌战略