决策与战略管理课件(PPT 90页).ppt

第四章决策与战略管理,第一节决策的基本原理与方法第二节战略管理,第一节决策的基本原理与方法,决策及其特征与作用决策的类型决策的程序决策的原则决策的方法,条件：5个海盗抢到100枚金币后，商定按以下规则分配：1.抽签确定各人的分配顺序号码（1，2，3，4，5）；2.由抽到1号签的海盗提出分配方案，然后5人进行表决，如果方案得到超过半数的人同意，就按1号的方案分配，否则，将1号扔进大海；3.若1号被扔进大海，则由2号提出分配方案，然后由剩余的4人进行表决，当且仅当超过半数的人同意时，才会执行2号方案，否则，2号也将被扔入大海；4.依此类推。假设：每个海盗都绝顶聪明且理性；每一轮表决的结果都能得到执行。问题：抽到1号的海盗该提出怎样的方案才能使自己既不被扔进海里，又可以得到更多的金币呢？,案例海盗分金币,答案：1号海盗分给3号1枚金币，4号或5号2枚金币，自己则独得97枚金币，即分配方案为:（97，0，1，2，0）或（97，0，1，0，2）,案例海盗分金币,一、决策及其特征与作用,决策，是为解决特定问题、实现一定目标，从两个（或两个以上）可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。特征目的性、选择性、风险性、探索性决策在管理中的地位管理者工作的实质就是决策P162决策，尤其是战略决策，其影响力是深远的、强大的,二、决策的类型,以重复性为标志，可分为：P165程序化决策非程序化决策1.概念2.问题类型、决策类型与组织层次P1663.活动程序化的益处P167,二、决策的类型,以决策问题的重要性为标志，可分为：战略决策战术决策以不确定性为标志，可分为：P168确定型决策风险型决策不确定型决策,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,例某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。,自然状态,发生概率,条件收益,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,例某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。,自然状态,发生概率,条件收益,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,例某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。,自然状态,发生概率,条件收益,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,例某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。,自然状态,发生概率,条件收益,三、决策的程序P157,步骤1.识别问题、确定目标P157,识别问题,步骤1.识别问题、确定目标,确定目标多目标的处理基本思路是简化或综合多目标为单一目标对立的：舍弃一个主从的：保留主要，转化次要并列的：综合作用不大的：合并,步骤2.拟定可行方案,大胆探索精心设计万事俱备，只欠东风,步骤3.分析论证、选择方案,角度政法、经济、技术、社会人文、资源自然、生态环境方法定性方法、定量方法,步骤4.实施,跟踪监控执行情况评价评估执行效果调整采取应对措施,四、决策的原则,1.满意原则理性假设、有限理性、直觉P1632.整体优化原则3.可行性原则4.应变原则5.集体决策原则6.定性分析与定量分析相结合的原则德尔菲法,理性假设问题是清楚的目标是明确的、单一的方案是无遗漏的、结果是已知的信息是完整、准确、及时的能力是高超的、经验是全面的方法是完美的偏好是清晰的、稳定的不存在时间和成本约束,五、决策的基本方法P169,（一）非确定型决策的方法小中取大：悲观、谨慎大中取大：乐观、冒险推理标准：假定发生概率相等最小遗憾：机会损失最小,悲观,乐观,推理,（二）风险型决策的方法,期望值平均数：算术平均数、加权平均数期望值法：决策表法、决策树法（单级、多级）决策树法单级决策步骤：作图、计算期望值、剪枝多级决策,决策树实例1单级决策,某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。试用决策树法帮该企业选择方案。,实例1解：,新建期望值（480.4320.5100.1）1521.2扩建期望值（320.4240.5120.1）818改建期望值（220.4200.5160.1）218.4应选择新建方案,决策树实例2多级决策,某公司为生产某新产品，提出了两个方案：甲方案是投资200万元建大厂，使用期为10年；乙方案分两步走，先投资100万元建小厂，若前2年销路好再投资110万元扩建，扩建后有效期8年，每年所得收益与建大厂相同。两方案所面临的自然状态、发生概率及条件收益如下表所示。试用决策树法帮该公司选择方案。,实例2解：,实例2解：,点2的期望值700.6（15）0.410200160点4的期望值700.6（150.4）8110178点5的期望值（320.6）100.4）8185.6点3的期望值（1780.6185.60.4）（320.6100.4）2100127.44应该选用甲方案建大厂,临界概率敏感性分析,临界概率是使两个方案期望值相等的概率。以实例2说明如下：设销路好的概率为P，则销路不好的概率为（1P）。则实例2中的临界概率为：178P185.6（1P）32P10（1P）210070P（15）0.410200整理后得：365.6663.6PP0.55此即：当销路好的概率大于0.55时，应该选用甲方案建大厂；当销路好的概率小于0.55时，应该选用乙方案先建小厂。,基于货币时间价值的考虑,因货币具有时间价值，故，应将有效期内各年的收益贴现（或折算成终值），再根据各年收益的现值（或终值）总额计算期望值。现值是指将未来各期的现金流量，以预定的贴现率（i）折算为当前的现金价值。现值的一般计算公式：若未来各期收入相等，则：,总结：影响决策过程的因素P171,决策风格,总结：影响决策过程的因素P173,决策制定过程,决策制定方式理性有限理性直觉,问题和决策类型结构良好程序化结构不良非程序化,决策制定条件确定型风险型非确定型,决策者风格命令型分析型概念型行为型,择优实施评估,第二节战略管理,基本概念企业总战略竞争战略,一、基本概念,战略企业战略战略管理,（一）战略,战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。现在，人们大多在以下场合使用战略一词作战的谋略相对战术而言，指导战争全局的计划和策略指导全局的方略,辞海中对战略一词的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”中国大百科全书军事卷解释战略一词时说：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”,（二）企业战略,企业战略的涵义广义战略论狭义战略论多维视角观点总结,广义论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段；同时，确定企业目标的过程是整个战略制定过程的一部分。,狭义论者认为，企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括事先确定的企业目标本身。理由是：在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点。如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题。,（1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。（2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。（3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围（做什么行业）。（4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。（6）企业战略是获得竞争优势的手段。（7）企业战略是一种观念和意向。（8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”,企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，以资源配置为手段，而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。企业战略的要义在于“三定”：定向：发展方向、业务内容定位：发展目标、活动范围定策：路径、方式、手段,企业战略的类型,企业战略的类型,企业一般由四个基本层面所构成：公司层（公司总部）、事业层（即事业部、分公司、子公司）、职能层（人财物产供销）和运营层（一线部门）。由于不同的层次肩负着不同的任务和使命，所以，企业战略也可分为四个层面：公司层战略事业层战略职能层战略运营层战略,1.公司层战略,公司层战略，也称企业总战略，是最高层次的战略。它需要确定企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以说，从公司的发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到企业文化的建立，都是总战略的重要内容。公司层战略的特点从其作用看，企业总战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。从参与者看，其制定与推行者主要是企业的高层管理者。,案例青岛啤酒的“大名牌战略”,快速扩张全国布局由“做大做强”到“做强做大”“做大”的负面效应“做强做大”与AB公司建立战略联盟,青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直处于发展的低潮，青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未有大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂。自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，全面实施“大名牌战略”，以求达到“做大做强”的目标。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。,青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。收购方式是以青啤承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价获取所有权。虽然这种方式收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，导致青岛啤酒利润率严重下滑，品牌形象受损。在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大做强”为“做强做大”的战略思想。,面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的战略投资协议。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27，成为青啤第二大股东。,“做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。,2.事业层战略,事业层战略通常发生在战略业务单位（strategicbusinessunit，SBU）层面上，其重点在于提高公司产品或服务在某个产业或SBU所处的细分市场中的竞争地位。事业层战略关注的主要问题是：管理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。指导事业层竞争的“通用战略”：成本领先差异化聚焦,3.职能层战略,又称职能战略，是企业内主要职能部门制定的战略。达到一定规模的公司（包括事业部）通常都设有若干职能部门（研发、制造、营销、财务、人力资源等）。由于不同的职能部门都肩负着不同的职能责任和目标，故需制定相应的职能战略以协助公司和事业部门实现其业务目标。职能战略重在考虑运用什么方式和手段，如何获取和配置资源，从而帮助公司或事业部形成竞争优势，进而实现其战略目标。主要包括：研发战略、生产战略、营销战略、财务战略及人力资源战略等。,4.运营层战略,运营战略所涉及的主要问题是：如何管理某项业务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些具有战略重要性的任务（原材料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。虽然运营战略仅涉及范围更窄的战略行动和运营策略，但因其为更高层的职能战略和业务战略增加了进一步的详尽性，故其重要性不可低估。运营战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但由更高层的管理者评审和批准。,不同层次战略特点比较,（三）战略管理,战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。,案例GE的“数一数二”战略和“三环”战略,通用电气公司“三环”和“数一数二”战略措施资产重组机构改革,美国通用电气公司(GeneralElectricCompany简称GE)是一家由摩根财团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工30多万人。多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团（消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500强。GE是道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。,战略一经提出，韦尔奇就进行大刀阔斧的改革，他砍削生产线，卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。新添置了180亿美元的资产。韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司；加快了通用电气核能业的发展。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。”美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元。作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价令人无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价628亿现金。12月11日两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。随着市场的变化，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国的经济界，他以30.5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了。,为了推行“数一数二”与“三环战略”，韦尔奇对管理机构进行了大幅变革。他上任之初，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12个，工资级别竟多达29级。从1981年开始，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。,1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环战略”，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环：服务（金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播）、高科技（飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术）、核心业务（家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达）。,1.战略管理的产生,基于管理视野的解释,2.战略管理的基本过程,反馈,外部环境,企业资源,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,战略管理的要义,战略管理必须树立和把握以下四个观念：系统观权变观可行性执行力,战略方案的要点,在明确了企业使命、确定了战略目标之后，拟定战略方案的工作重点就在于提出配套策略。战略方案的主体内容是一整套（多层次，由浅入深；全方位，由点到面）策略措施。,二、企业总战略P211,按照战略态势的不同，企业总战略（公司层战略）可分为三种：发展型战略稳定型战略紧缩型战略,（一）总战略的类型稳定型战略P212,稳定型战略是以规避风险、安全经营为要旨，以维持现状为目标，以守为攻的战略。一是无增长战略：暂停、抽资、利润二是微增长战略：谨慎前进,稳定型战略的好处与风险,好处充分利用原有的产品和市场资源；避免大资金投入与开发失败的风险；保持战略的连续性，平衡发展。风险错过机遇，被竞争者超越或拉大距离；导致墨守成规、不求变革的惰性；降低企业对风险的敏感性和适应性。,（一）总战略的类型收缩型战略P213,紧缩型战略是一种以收缩或撤退为标志的，远离原战略起点的、以退为进的战略。两种情形被动收缩：情况不利，不得不收缩主动收缩：出现新的更好的机会，弃不足惜三种方式转向收获放弃或清算,（一）总战略的类型发展型战略,发展型战略是以发掘和利用优势、寻求和把握机会为特征，以扩张为目标的战略。,小结：SWOT分析与总战略p212,小结:公司业务组合矩阵,（二）一体化战略,横向一体化纵向一体化,1.横向一体化,横向一体化，又称水平一体化，指企业通过新建或收购同行业竞争对手，扩张经营业务。其实质是资本在同一行业和部门内的集中，目的是扩大生产经营规模，降低产品成本，提高市场地位。案例“美孚”为何被吃掉、联想豪赌横向一体化可从三个方向进行：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展；与前两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。横向一体化与同心多元化有相似之处,2.纵向一体化概述,纵向一体化是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上游或下游方向发展，以扩大业务范围的企业行为。其表现是企业在产品的加工或经销各阶段上的延伸。其实质是在同一个产业中扩大公司的竞争范围，即将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。其手段经常是纵向兼并。纵向兼并指从事同一产品、不同阶段生产经营活动的企业间的兼并。,案例日本的锥型企业集团,锥型企业集团以丰田为例,从企业组成的形态上看，日本的锥型企业集团是一个企业系列，由大企业(或称父企业、产成品厂家)和子公司、关系公司、协力公司等组成。在企业系列中，父企业通过股份持有、管理者派遣、长期交易、技术指导等方式对子公司、关系公司、协力公司有着支配性的权力。从交易过程看，父企业和其下属企业之间的交易关系是“分包制”或“下包制”，下属企业则被称为“分包企业”或“下包企业”。在日本锥型企业集团中，父企业与下包企业间的关系是纵向的、从属的关系。二者共同构成了一个等级分明的“金字塔式”的分工协作结构。,在日本，锥型企业集团主要集中在制造业中，而日本的汽车工业则是制造业的典型代表。如：丰田企业集团以丰田自动车公司为首，由13个大企业组成，它们是丰田集团的核心企业。在这13个大企业周围，又存在许多中小企业，作为它们的下包企业，为这13个大企业进行汽车零部件制品的加工制造，从而形成一个庞大的企业系列群。在丰田成品车公司的下包系列企业群中，一次下包企业有168个，其中，生产发动部件的有25个公司，电气部件的有1个，驱传动操纵部件31个，制动、悬架装备件18个，汽车用品18个，底盘用品18个，车体用部件18个，其他有31个；而二次下包、三次下包的企业则更多；到三次下包为止，为丰田成品车公司服务的下包企业总计有31600个。,（1）纵向一体化的类型,以一体化的方向为标志后向一体化：即向上游（如原材料）延伸。前向一体化：即向下游（如产品用户）延伸。以一体化的程度为标志完全一体化：指在产品生产的前、后两个阶段上，全部以企业内部出售、采购的方式完成。部分一体化：指在产品生产的前、后两个阶段上，部分以企业内部出售、采购的方式完成。,（2）纵向一体化的产生,在价值链中，独立厂商之间的关系被分为上下游关系处在价值链前面的厂商被称为上游，处在价值链后面的厂商被称为下游。在现代社会中，每一个到达消费者手中的最终产品或服务都要经历若干个环节，或者说要经过若干个独立的生产经营企业。产品越复杂，价值链就越长。在生产力水平提高、信息技术发达、市场规模扩大、市场竞争加剧的条件下，纵向一体化的作用越来越大，因而其趋势愈加明显。,（3）纵向一体化的产生价值与动因,纵向一体化的价值与动因是密切相关的两个概念价值即利益、优势；动因即内在原因、动力。因为有价值，所以有动因。企业纵向一体化的动因与价值主要体现在内部合作的效率和效能高于市场交易的利益。节约成本，追求利润最大化稳定交易关系提高企业市场竞争力、社会影响力,3.纵向一体化的组织与实施,实施纵向一体化首先需要考虑两大问题购买抑或自己生产纵向一体化，要与企业整体活动联系起来考虑。不仅要进行市场交易费用与内部管理成本的比较，还要考虑到竞争优势能否得到提高或强化；不仅要考虑到现在的优势，还要考虑到依据现在的市场和技术环境所作出的决策在未来的环境中是否仍然具有优势。选择纵向一体化的实施方式投资创办并购目标企业生产加采购的混合方式与现有企业建立长期契约或合作关系,（三）多元化战略,多元化及其类型多元化的利弊分析多元化的组织与实施,1.多元化及其类型,企业在现有业务的基础上进入新的业务领域被称之为多元化。多元化又称多样化、多种经营、多角化。多种经营。多种经营描述的是现状，是一个静态的概念。多角化。多角化则着眼于企业与外部发生的关系：企业通过多方面的业务来与外部发生竞争和协作关系。多元化。多元化、多样化是一个动态的概念。其深层含义是：每一项业务都自成体系，成为一个单元，是企业大系统之中的一个子系统。,1.多元化及其类型,按新旧业务之间有无共性或相似性，多元化可分为两大类：相关多元化非相关多元化,相关多元化，即新增产品、服务与原有产品、服务在大类别、生产技术、营销方式上相类似，有联系。通常做法是，企业在其核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。所谓核心业务，是指企业从事的时间较长、营业额和利润额比重较高、经营经验比较丰富、拥有技术专长和竞争优势的业务。通用、福特、丰田等汽车公司，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦、强生、辉瑞等化学医药都是成功实施相关多元化的范例。,非相关多元化，又称复合多元化，即新增产品、服务与原有产品、服务在大类别、生产技术、营销方式上毫不相关。实施非相关多元化的企业一般基于两个方面的考虑：一方面，认为以相关多元化作为反市场周期性不景气的措施是不可靠的，一旦市场发生逆转，相关业务可能同时不景气，相关多元化并不能完全分散企业的市场风险。另一方面，进行大规模的相关多样化经营可能会受到反垄断指控。因此，只要有可能，那些实力雄厚且不满足相关多元化的企业就会将资金投向任何一种能够盈利的行业或业务。典型例子如：以生产万宝路香烟闻名的美国菲利浦.莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼营软饮料（七喜牌）、专用纸张、包装材料、房屋建筑和设计。,2.多元化的利弊分析,多元化的利益协同效应分散风险增强市场力量形成内部资本市场与人力资源市场有利于企业的可持续发展,管理协同：即多元化业务共享科学、先进、有效的管理思想、方法和手段。市场营销协同：老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额，使企业单位营销费用降低。生产协同：若新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有类似性，那么在产品生产上就会获取协同作用。技术协同：充分利用贯穿于多元化产品之间的核心技术，可以大大减少新产品研究开发费用，并提高新产品成功的概率。,多元化战略的一个重要的利益是企业的可持续发展。当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取企业增长显然是不明智的。实施多元化战略可以进入一个新的产业，从而拓展企业的成长空间。,企业在外部资本市场上筹集资金的成本是较高的。实行多元化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来满足各业务领域的资金需求。在实施多元化战略的企业中，一个非常重要的举措就是建立内部银行（财务公司）。例如，英国石油公司成立了英国石油国际财务公司，为其70家下属子公司提供日常金融业务、外汇买卖、租赁等金融服务。多元化经营企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才流动并节省费用。企业在外部人才市场的招聘费用较高，而且不易招聘到合格的人才，而在内部人才市场上挑选人才不仅可以节省费用，还能做出正确的招聘决策。此外，内部提升还具有激励作用。,一般而言，多元化企业可以通过三个机制来实施市场力量：掠夺性价格：多元化企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，以便在特定时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而取得竞争优势，进而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。互利销售：互利销售指企业可以与其主要客户签订长期合同，以实现相互利益最大化。化解竞争压力：两个多元化企业竞争时，其接触面可能有多个市场，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行动（如降价）的话，很可能招致另一个企业在其他市场上的报复。因此，企业可以在一个竞争相对缓和的环境中生存。,多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。多元化企业一般会选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将有利于分散风险。而高度相关的产品组合，不利于风险分散。高度相关的产品组合包括：所有产品都属于产品生命周期的同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都对某种资源有着高度的依赖性；所有产品都具有相近的周期性（季节性）波动；等。,2.多元化的利弊分析,多元化的弊端多元化弊端主要体现在：于形成协同、共享的同时又造成了冲突；在规避了一种风险的同时又形成了新的风险。具体表现在：多元化导致管理上的冲突新业务面临进入壁垒和筹资风险原有产业面临削弱的市场风险,这是由于企业在不同业务领域经营，因而导致管理与协调工作大为复杂化所造成的。管理观念上的冲突企业在不同业务领域内实施的战略不可能完全一致。假如在一个业务领域内实施成本领先战略，这就引起企业在研发、营销、原材料采购等方面降低成本；而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在整个纵向链条内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价。因此，企业在这两个业务领域里出现了管理上的冲突。管理操作上的冲突因为业务领域太多，难以有统一的标准，或者说制定统一的标准很困难。因此在业绩评价标准、集权和分权的界定、协作组织等管理实践操作上会有冲突，各自为政的局面时有出现。,进入一个新领域就会面临一个新的市场开发问题，这就必须付出额外的广告促销费用，从而导致交易成本的上升；同时，由于不具备新行业的经营经验，缺乏必要的人才、技术等资源，遭受行业里原有厂商的强烈反应，甚至形成价格战等因素，企业可能面临较大的进入风险。因为涉足新的领域，必须筹措相应的资金：依靠内部积累往往远远不够；权益性筹资受到限制；更多时候需要借助债务性筹资债务性筹资的利率、汇率、偿债风险可能导致破产清算。,企业的资源是有限的。这些资源必然因实施多元化而被分散，从而对企业原有业务产生不利的影响。特别是当原有业务领域并未真正获取竞争优势就匆忙进入新领域，很有可能使新旧业务同时陷入困境。,案例巨人集团的衰落,史玉柱巨人大厦巨人集团的衰落客观原因主观原因,史玉柱也承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个就是管理不善，经营失控。巨人的发展显然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽视了混合多元化的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。史玉柱当时根本没有实力盖一座全国最高的大厦。当巨人大厦缺少建设资金时，本不应继续从生物工程上抽调资金。结果因为抽血过度，生物工程不能继续造血，整个巨人集团流动资金也因此枯竭。康元公司的亏损（负债一个多亿），明显暴露出巨人集团管理不善的致命内伤。1995年4月，“巨不肥会战”取得了成绩，但集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利益。各类截留、坐支、挪用，虚假广告屡见不鲜。巨人集团虽然也设了董事会，但那是摆设。权力高度集中，史玉柱一人说了算。巨人大厦从64层增加到70层，是史玉柱一个人一夜之间作出的决定。,1993年，随着西方16国组成的“巴黎统筹委员会”的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”北京中关村。伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的电脑行业也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。,93、94年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军，拟建巨人大厦。1994年2月,巨人大厦动土,计划3年完工。1994年8月，史召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元增加到12亿元。1996年,史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦,保健品业务迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。1997年初，由于巨人大厦未按期完工,购楼花者要求退款，巨人大厦被迫停工。巨人集团也因此名存实亡,但一直未破产。,史玉柱1962年生,安徽怀远人。1989年研究生毕业于深圳大学,随即下海创业。1989年,推出桌面中文电脑软件M-6401,4个月后营业收入即超过100万元。1992年9月，珠海巨人高科技集团公司成立，注册资金1.19亿元。实现纯利3500万元。年发展速度达500。1993年,巨人的销售额即达到3.6亿元。成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994，史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年,史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。1997年初巨人大厦未按期完工,购楼花者要求退款。巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。2000年脑白金销售额超过10亿元。2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。2001年1月,史玉柱向公司“借”了1亿元,通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立。2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“GiantNetworkTechnologyLimited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为“EddiaInternationalGroupLimited”的公司控制上海征途网络科技有限公司的100%股权。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身价突破500亿元。2009年3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位！,案例百事可乐的多元化及回归,百事可乐公司百事的多元化百事回归主业百事回归的原因百事回归的启示,百事可乐公司始建于1902年，是世界上最成功的消费品公司之一。在国际品牌顾问公司评选的2000年75个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以66亿美元的品牌价值排名第35位。列财富2002全球500强第159位（可口可乐列239位）。目前，百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪，此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。,20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德肯道尔任百事的首席执行官，他要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。1986年至1996年百事的首席执行官韦尼科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以41压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。,1996年，百事公司饮品在美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。,(1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。(2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。,（3）多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。（4）非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务可乐制造只占总业务量的35%，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着不断快餐业务的扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们并购的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。,百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突；调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展；估算多元化经营最优规模，特别要注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。,3.多元化战略的组织与实施,实施多元化之前的战略思考鉴别多元化战略的地位识别实施多元化的前提条件选择目标行业选择多元化的时机选择进入方式实施多元化后的具体工作业务剥离扭转、紧缩、重组,三、竞争战略P215,成本领先战略差异化战略聚焦战略,（一）成本领先战略,成本领先战略的涵义成本领先的价值与风险,1.成本领先战略的涵义,成本领先战略低成本低价格提供标准化产品两条获利途径,成本领先战略是迈克尔波特提出的三大竞争战略之一。成本领先战略也称低成本战略，即通过有效途径，使企业的成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。“薄利多销”是对成本领先战略最好的概括。,成本领先战略的核心是通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者。成本领先的目标是获取相对于竞争对手的低成本，而不是绝对的低成本。成本领先要求企业最好能成为整个行业内的唯一成本领先者，而不仅是争夺领先位置的众多竞争者之一。因为小幅的、一时的成本领先，难以支持企业长期实施成本领先战略。企业要以低成本支持低价格，使自己在的竞争中保持优势，增加收入，最终实现赢利。,成本领先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的生产和经营来降低成本。就此而言，成本领先与产品特色化常常难以兼容，所以采用成本领先战略的企业往往只能提供有基本质量保证但特色有限的产品。因而有时要在两者之间作出恰当取舍。成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果购买者对价格很敏感，那么低成本进而低价格则是一个强有力的竞争手段；若购买者对价格不敏感，则低成本未必有意义。,企业获取利润有两种选择：一是利用低成本优势，定出比竞争对手低的产品或服务的价格，以大量吸引对价格很敏感的购买者，进而提高总利润；二是在现行价格、现有市场份额的前提下，利用低成本优势提高单位产品利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。,案例沃尔玛的崛起与天天低价,沃尔玛的崛起“农村包围城市”天天低价进销分离精选商品规模效应信息化管理厉行节约,沃尔玛（Wal-MartStores）是世界第一大零售集团。19681978年10年间，沃尔玛纯收入增长了600%以上，这在世界大公司实属罕见，无疑是全球增长最快的公司之一。1985年，山姆因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总统自由勋章”。这是美国公民的最高荣誉。1991年，沃尔玛战胜拥有百年历史的零售巨人西尔斯，实现了全美零售额第一的夙愿（而此前10年，沃尔玛24亿美元的年销售额还只及西尔斯的12）。从此，沃尔玛一直保持着全美零售额第一的地位。19871997年的10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界级的大公司中实属罕见。2002年，沃尔玛以2198.1亿美元的营业收入，首次取代埃克森美孚在“财富500强”中排名第一。这是美国历史上服务业公司第一次成为财富500强的龙头老大。2003年，财富刊登了“最受尊敬公司”评选结果，沃尔玛排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希尔-哈撒韦、戴尔电脑、通用电气、强生、微软、联邦快递（FedEx）、星巴克、宝洁。,1945年，创始人是山姆沃顿在美国维尔顿小镇开设第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔玛公司”的企业名称。山姆创业之初，零售业市场上的领先者如凯玛特、吉布森等公司，都将目标市场定位于1000012000人以上的城镇。山姆敏锐地认识到在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。因为：市区日渐拥挤，市中心的人开始向市郊转移，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；汽车进入普通家庭增加了消费者的流动性，突破了地区性人口的限制。山姆采取的策略是：首先占领小镇市场，从一个小镇到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进到全国。就这样，山姆成功的利用了小城镇这个被其他零售商所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争。起初，许多零售业同行将沃尔玛描绘成一个因偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”。然而，正是这个“乡巴佬”迅速以燎原之势，在不经意之间占领了全国市场。“山姆沃顿可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里康宁汉这样评论他的竞争对手山姆。,山姆认为，低价销售代表着零售业的发展方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。他将“低价销售、保证满意”写在沃尔玛招牌两边。山姆有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”“薄利多销、天天低价”并不是山姆沃顿发明的，但像沃尔玛公司这样实行力度之大、范围之广、持续时间之长、运用之成功，却难找第二家。沃尔