公司总体战略教材(PPT 137页).ppt

第五章：公司总体战略,一、稳定战略二、发展战略三、发展战略实施方式四、防御战略,顾客,产品,市场,技术,收缩,扩张,内部化成长,战略联盟,外部化成长,并购重组,发展道路,经营方向,从事业务,总体战略的三个维度,顾客,产品,市场,技术,稳定,发展,紧缩,内部发展,并购,战略联盟,外包,一、稳定战略,（一）含义及特征满足于过去的效益，使用相同的战略；相同的或相似的产品结构；相同或大体相同的增长速度。（二）稳定战略的原因管理层价值观；资源约束；以往运作模式的惯性等。（三）战略优缺点1、优点：较好地保持公司运营的连续性，对公司资源、组织结构、管理技能的变化要求低，使公司平稳发展。2、缺点：可能丧失外部机遇；易使组织产生惰性。,什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争/变化的市场要求,企业增长是所有管理者关注的问题,成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本.,为什么增长对公司来讲十分重要?,二、发展战略,（一）战略目标、实施条件、具体类型采用发展战略的目的是实现企业整体业绩的明显提高。实施该战略需较大的资源投入，会引起企业组织结构和管理系统的相应调整。它一般是为那些面临明显的环境机会、内部拥有业务优势能利用机会、希望改变自己的市场地位和形象、希望改变战略目标的企业采用。,发展战略的具体类型,集中化发展战略一体化发展战略多元化发展战略国际化发展战略,（二）集中化发展战略,1、战略内涵：企业将绝大部分经营活动集中于一种业务或一个行业并以快于过去的速度来增长。2、战略优势：实现规模效益与经验效益（采购、研发、生产、营销各环节）；在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性等方面优于多样化竞争对手；由于经营活动范围相对较小，公司方向目标明确，同时也迫使企业必须进行科学管理以求高效益。不涉足更多领域，对追加资源要求低，风险小。,（二）集中化发展战略,3、战略风险专注于一点（单一市场、单一业务专门技术），如果对需求转向不能及时把握、竞争剧烈、技术变革、政府政策，分散风险难度大。,（二）集中化发展战略,4、集中化战略的理论基础规模经济原理：研发、采购、存货、生产、营销多环节。经验效益原理：规模化引起的效率改进与生产合理化。供求规律原理（约束条件）：企业规模受制于市场容量，否则规模效益难以实现，集中化战略也走到尽头。同时，反垄断干预也为企业规模设置了限制。,11,集中化战略实现形式,市场渗透产品开发市场开发多元化,当前产品,新产品,当前市场,新市场,12,定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例：销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率,市场渗透,现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势,13,定义将现有的产品或服务引入到新的市场中,例：1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道,市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化,14,定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例：计算机产品电子产品等,产品开发,产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力,图5-1采用集中战略的原因与对策分析,市场结构,可供选择的公司发展战略,保护目前地位,渗入竞争对手的地盘,促进更好地利用,扩展销售,补充产品系列,思考？,集中化战略有较大风险，但麦当劳采用集中化战略却取得良好业绩，你对此如何理解？产业定位：做正确的事，大众餐饮产品定位：快餐食品适合社会环境运营模式：连锁与特许经营机制与管理美国文化当前面临的挑战：健康消费理念兴起。,（三）一体化战略,1、战略内涵与类型一体化战略是指企业在现有业务的基础上或进行横向拓展、实现规模扩张，或进行纵向扩张、实现同一产品价值链上的延长的战略。横向一体化纵向一体化,2、横向一体化战略(horizontalintegration),含义：企业以兼并处于同一产业中的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。目标：低成本增强经营能力扩大市场份额提高资源利用率消灭竞争对手,近年来中国车企海外收购案例一览,上汽收购双龙收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车489的股权现状：韩国的工会问题、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题成了上汽收购双龙后运营过程中的障碍，导致双龙汽车现在半死不活，而上汽则爱理不理。,上汽收购罗孚收购时间：2005年收购金额：6700万英镑收购资产：罗孚25、75以及K系列汽油机和L系列柴油机等核心知识产权。现状：上汽在罗孚原车型的基础上研发出荣威750和荣威550，这两款车上市后取得了不菲的成绩，成功地实现了上汽的“自主品牌梦”。但是除了荣威750和荣威550之外，上汽尚未推出其他车型。,近年来中国车企海外收购案例一览,南汽收购名爵（MG）收购时间：2005年收购金额：5300万英镑收购资产：上汽收购罗孚后，南汽一鼓作气收购了MG罗孚的的剩余资产，包括罗孚75、25、45、TF系列生产装备线以及全系列发动机生产设备、MG、奥斯汀等品牌以及大量的试验台架。现状：收购MG在当时给南汽创造了一个与国内其它大型汽车企业平起平坐的机会，南汽利用所收购的资源发展成南汽自主品牌名爵。但在2007年年底，经营不佳的南汽被上汽吞并，南汽收购的MG资产自然也成了上汽的囊中之物。,北汽萨博收购时间：2009年12月收购金额：2亿美元收购资产：萨博汽车的部分技术：包括现款萨博9-5、9-3中型车等三个整车平台、4个发动机系列、两款变速箱和79项专利现状：北汽收购萨博部分资产后，目前尚未看见任何成果，但是至少证明了北汽对“自主品牌梦”的不懈追求。,近年来中国车企海外收购案例一览,吉利收购沃尔沃收购时间：2010年3月收购金额：18亿美元收购资产：沃尔沃100%股权现状：根据李书福勾画的蓝图，吉利将保留沃尔沃瑞典和比利时工厂；另外，利用中国劳动力成本较低的优势，沃尔沃还将在中国新建工厂，实现沃尔沃汽车的本土化生产以降低成本，同时还可以快速增加沃尔沃汽车在中国国内的销量。,2、横向一体化战略,评价：横向一体化本身并不直接导致生产规模与市场份额扩大。整合后的组织结构、业务流程、管理流程、企业文化的合理调整与兼容。,3、纵向一体化战略(verticalintegration),（1）内涵及类型纵向一体化是一个企业沿着产业链的前后方向进行延伸和扩张的战略。前向一体化战略（forwardverticalintegration)后向一体化战略(backwardverticalintegration),3、纵向一体化战略(verticalintegration),前向一体化战略（forwardverticalintegration)企业将经营领域向其产品或服务的最终用户发展，包括对自己的产品进一步深加工、对资源综合利用、建立自己的销售组织和渠道等。前向一体化战略的实质是获得分销所有权或加强对其的控制。如：原材料企业进行深加工再销售；成品生产企业设立终端网点等。,3、纵向一体化战略(verticalintegration）,后向一体化战略(backwardverticalintegration)企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩张，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化的实质是获得供方的所有权或对其加强控制。如企业可自己投资进行原材料或配套零部件的生产，也可兼并供应商或供应商联合成立合资企业，保证原材料与配件供应。,3、纵向一体化战略(verticalintegration),（2）纵向一体化战略利益分析一体化的经济性。包括：联合作业、内部控制与协调、交易费用节约、稳定合作关系等方面的经济性。缓解供给或需求压力。削弱供应商或客户的价格谈判能力。抵御对手攻击（提高进入壁垒）。提高差异化能力。有利于开拓技术。防止被排挤。,3、纵向一体化战略(verticalintegration）,（3）纵向一体化的战略成本克服退出壁垒的成本增加经营的固定成本降低改变合作伙伴的灵活性。增大投资需求。弱化激励。管理的协调问题。,3、纵向一体化战略(verticalintegration）,（4）纵向一体化战略的理论基础交易费用理论（市场化还是内部化？）交易费用（科斯，1937企业的性质）在市场交易中寻找交易对象、谈判签约、监督执行合同、建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需支付的费用。节约交易费用是实施纵向一体化的重要动机。威廉姆森（1985）：事前费用与事后费用,3、纵向一体化战略(verticalintegration）,资产专用性交易费用的主要决定因素威廉姆森：为支持某项特殊交易而进行的耐久性投资。包括设备专用性、厂房专用性、人力资源专用性等。企业某项交易的资产专用性越高，交易费用越高。一体化动机越强烈。但：一体化后整合问题、弱化激励后效率低下等均须付出成本，同时变市场化为内部化后的规模效益减小问题也可能增大成本。,资产专用性,一体化战略,市场购买,费用,图5-3资产专用性与企业战略选择的关系（买方视角）,C(K),C(K)+B,M(K),（外部化）,（内部化）,3、纵向一体化战略(verticalintegration）,理解上图时还要考虑一体化后的成本中B在实践中要大一些，整合后要产生实质性融合较难。（文化融合、组织结构调整）对于C，很多时候不一定大于零。由于很多企业在采购制度设计上的问题，导致外采成本高企，一体化后反倒降下来。其实还有一些隐性成本，如市场化时更易保证产品质量。内部化后由于压力下降可能牺牲质量。,3、纵向一体化战略(verticalintegration）,卖方资产专用性Kb,高,低,低,高,低,低,高,高,买方资产专用性Ka,图5-4买方企业战略,图5-5卖方企业战略,契约式合作,参股,市场化,一体化,一体化,参股,市场化,契约式合作,卖方资产专用性Kb,买方资产专用性Ka,双方资产专用性相同时会选择相同战略,雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,1、概念：多元化是指企业产品市场异质性的增加。此处的市场异质性是指跨产业的产品与服务的经营行为（迈克尔.戈特1962）：企业生产提供两种或以上的产品和服务的经营行为。产品服务间可以存在联系也可没有联系。多元化的实质在于不同业务间的优化组合。,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,2、多元化战略的分类（1）鲁梅尔特分类法（1974）利用经营活动的相关性衡量产品组合、技术、市场的相似程度。引入以下概念：专业比率SR=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额关联比率RR=企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额/企业销售总额,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,鲁梅尔特的多元化分类：主导型：0.70.7非关联型：RR0.7,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,（2）迈克尔.希特的分类法A:低度多元化层次，又分：单一业务型：销售收入超过95%来自某一项业务。主导业务型：7095%的收入来自一项业务。,A,A,B,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,（2）迈克尔.希特的分类法B：中度相关多元化层次：相关约束型：超过70%收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道。相关联系型：不到70%的收入来自主导业务，各业务间的联系是有限的。,A,B,C,A,B,C,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,C:高度多元化层次无关型：不到70%的收入来自主导业务，各业务间无联系。,A,B,C,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,3、按照各种业务间的联系可以分为：（1）相关多元化战略指公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配机会存在与价值链相似的不同经营业务之间。,相关多元化战略,相关多元化的理论基础范围经济范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。,相关多元化战略,相关多元化战略中的范围经济来源：技术的匹配性：技术应用规模扩大或技术转移。生产运营的匹配性：不同业务间在原材料采购、研发、生产过程改进、元器件、组装等方面的活动可以合并。销售与客户服务的匹配性：不同业务顾客相同、中间商相同、促销手段相同时。管理的匹配性：不同业务在基础管理、生产运作环节相似可以将以往方法转移时。,非相关多元化战略,（2）非相关多元化战略公司增加与现有产品服务、技术或市场没有直接或间接联系的新业务的发展战略。A：动因外部环境与内部条件：原有业务领域增长乏力；原有市场竞争激烈，产业集中度高；原有领域风险大，从长期稳定收益考虑需进行产业转移；企业资源尚未充分利用。经营者价值观与管理风格。,非相关多元化战略,B：战略优势：分散经营风险；获取协同效应；实现财力上的互补。,非相关多元化战略,C：战略成本大企业病（机构庞大、决策缓慢、缺乏沟通、对市场不敏感）；增大管理成本；资源投入增加。正是由于实施风险，西方20世纪60-70年代处于高潮的多元化战略在80年代末开始寻求“归核化”战略。,非相关多元化战略,D：实施方式现金流量大但发展机会少的企业可兼并机会多但现金流小的企业，实现财力与机会的平衡。业务具有周期性的企业可进入或兼并与原有业务周期相反的企业，以平衡业务周期。进入或兼并能获取高于目标收益率的行业。兼并具有特殊资源的企业。,非相关多元化战略,E：有效实施非相关多元化的原则（GE）多元化应建立在专业化基础上，应能利用专业化建立的核心专长与竞争优势；对新业务制定必须实现的投资回报率指标，根据指标对投资项目进行分析，只有达到指标的项目才予以考虑，GE的指标是12%；多元化业务的市场份额应在行业中名列前茅。,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,4、按企业现有经营领域与未来领域关系分类（1）横向多元化战略即以现有产品为中心，向生产工艺相近的产品领域拓展的战略。关联程度高。相机生产企业生产闪光灯、洗印设备等。（2）纵向多元化战略（同纵向一体化）以现有产品和市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。如轧钢厂，向上游发展采矿、运输、炼铁、炼钢，向下游发展精细加工、销售。,（三）多元化战略（diversificationstrategy),（3）多向多元化战略以企业现有技术和设备为基础，拓展与现有产品和服务完全不同的新业务的战略。A：技术关系多元化：以现有技术为基础，以异质市场为对象开发异质产品。可以获得技术协同，如制药企业利用原有技术生产护肤美容品、运动保健品。本田公司：初期只生产发动机，后扩张至摩托车、汽车、割草机等。,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,B：营销关系多元化以现有营销活动为基础，进入完全不同市场。可获取营销上的协同性，节约成本。所有相关产品共有一个销售队伍；共有一种广告；使用相同促销手段；使用共同品牌；使用共同客户服务资源。高特利（AltriaGroup）集团（原菲利浦.莫里斯集团）：国际著名烟草与啤酒商（兼并米勒啤酒），拥有菲莫国际公司、菲莫美国公司、菲莫资金公司、卡夫食品公司，前两者为烟草公司。该公司利用共同渠道、共同促销方法共同企业形象为共同顾客提供不同产品。,（三）多元化战略（diversificationstrategy）,C：物料资源多元化以现有业务所需物料资源为基础打入异质产品市场，实现资源充分利用。生产床品企业兼产工艺品。横向多元化、纵向多元化、多向多元化统称为相关多元化，又称同心多元化（concentricdiversification)。,（三）多元化战略（diversificationstrategy),（4）复合多元化（非相关多元化）进入与现有经营业务没有联系的新业务领域。海尔：家电向服务业、药业、金融业发展。通用汽车：从汽车向家电、飞机发动机、潜艇、洲际导弹发展。柯达：照相器材兼营医疗设备、动物饲料、抗衰老产品等。该战略适用于规模大、资金雄厚、市场开拓能力强的大企业。,多元化战略业务边界,MBC,MVA,D0,多样化程度,成本及收益,图5-6多元化战略的边际效益,D1,D2,多元化战略业务边界,多样化程度,成本及收益,图5-7管理创新的效应,D1,D2,MVA,MBC1,MBC2,三、发展战略的实施方式,主要方式1、内部发展2、并购3、合资经营4、战略联盟5、战略外包,（一）内部发展,优势风险相对小资源共享性强积累学习能力鼓励创业精神,问题主要是发展缓慢可能错失市场机遇,（二）并购,1、含义：国际上，兼并与收购通常被称为MergerandAcquisition,缩写为M&A。（1）兼并：一公司被另一公司吸收，后者保留其名称和独立性并获得前者的财产、责任、特权及其他权利，前者不再保留法人地位。A+B=A(B)合并:A+B=C,优酷+土豆=优酷土豆,优酷+土豆=优酷土豆,2012年3月12日，优酷网官方微博发布消息称，优酷土豆宣布合并。据悉，双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并。合并后新公司名为“优酷土豆股份有限公司”。,优酷+土豆=优酷土豆,根据该协议条款，自合并生效日起，土豆所有已发行和流通中的A类普通股和B类普通股将退市，每股兑换成7.177股优酷A类普通股；土豆的美国存托凭证(TudouADS)将退市并兑换成1.595股优酷美国存托凭证(YoukuADS)。合并后的新公司将命名为优酷土豆股份有限公司(YoukuTudouInc)。优酷的美国存托凭证将继续在纽约证券交易所交易，代码YOKU。每股TudouADS相当于4股土豆B类普通股，每股YoukuADS相当于18股优酷A类普通股。合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约28.5%的股份。,优酷+土豆=优酷土豆,本次战略合并已获得双方公司董事会的批准，但合并完成仍取决于惯例成交条件，包括优酷和土豆双方股东的批准。双方股东在各自董事会的代表已承诺支持本次合并。本次合并预计在2012年第三季度完成。3月16日，优酷、土豆网所有总监及以上级别的高管共聚北京北部的某山庄，召开全天候的闭门会议，聚焦未来两家公司的整合。本次闭门会议的主旨除两方管理团队的磨合外，主要在于商讨成立一个合并过渡委员会，以就具体的整合内容进行方向、细节把控。,优酷+土豆=优酷土豆,优酷创始人、董事长兼CEO古永锵：“我们将开创中国网络视频新纪元。优酷土豆将拥有最庞大的用户群体、最多元化的视频内容、最成熟的视频技术平台和最强大的收入转换能力，并将带给用户最高质量的视频体验。”“本次合作会产生多方面的协同效应，将正版视频内容带给更广泛的用户群体，形成更有效的带宽基础设施管理等等。”,优酷+土豆=优酷土豆,土豆创始人、董事长兼CEO王微：“优酷和土豆对中国视频行业的发展前景，以及如何为用户提供最佳的视频体验，已经建立了共同的愿景。这次合并将进一步强化我们的行业领先地位。我们相信，优酷土豆可以为广大用户带来最佳的视频浏览、上传和分享体验。”“战略合并完成后，土豆将保留其品牌和平台的独立性，帮助加强和完善优酷土豆的视频业务。”,业界观点,1.资深互联网专家谢文:总体上来看，优酷土豆作为两家业务上高度重合的视频公司，为降低运营成本、提高效率，深度整合、合并同类项在所难免。但现实存在人员、技术、管理上的重重困难，预计整合过程至少要持续一年。,业界观点,2.DCCI互联网数据中心创始人胡延平认为，“此次合并，弱化竞争强化合作意义大于合并，有利于降低双方成本，尤其是视频版权采购成本，提升视频广告价格和营收。两家今年营收都将倍增，合计可接近30亿元左右。”,业界观点,业界普遍对并购案持肯定态度。在并购之前，优酷和土豆的资金压力都非常巨大。优酷网虽然一直保持视频领域第一的宝座，但是上市巨额融资，并未实质性提高它的盈利水平。2011年第四季度，中国视频市场份额中，优酷位列第一，占据21.8%，土豆位列第二，占据13.7%。两家网站之前在广告业务、版权购买、用户吸纳诸方面有着激烈的竞争，甚至因某些争端而对簿公堂。此次优酷土豆合并，是两家公司经过现实利益考量后的决定。,业界观点,3.凤凰新媒体COO李亚:优酷土豆合并是有深层次原因的，视频行业盈利水平一直饱受质疑，而行业的过度竞争更使得视频可赢利性受到挑战。视频行业运营成本很大，一来在内容采购上，内容版权费用高；二来就是带宽，视频越来越重视用户体验，超清，高清等抬高了带宽成本。高额的成本，激烈的竞争，盈利水平低使得优酷土豆选择了“抱团”。,业界观点,李亚强调道，双方的合并将给搜狐视频、腾讯视频等对手以更大的战略思考空间，同时也给对手在内容采购、用户掌控等方面带来挑战。李亚预测，优酷土豆合并将强化它们的行业领军地位，盈利水平将提升。它们可以实现用户内容互补与资源整合，拉大其领先距离，降低行业风险。,业界观点,4.爱奇艺CEO龚宇一是从市场格局来讲，此次优酷和土豆的合并是网络视频市场非理性竞争的终结，未来行业竞争格局将更加清晰。视频公司的减少，将使成本较高的版权交易市场将得以控制，其他硬性成本，诸如服务器带宽、人才的竞争也将会大幅缩减。二是从市场规模来讲，网络视频行业未来发展规模足够大，艾瑞最新报告显示，2011年中国在线视频行业市场规模62.7亿元，而电视行业目前的收入规模是4500亿，在线视频的市场前景非常乐观。三是从市场垄断来讲，网络视频行业尚未形成垄断，从用户时长这一衡量视频网站价值的核心指标来看，优酷占据28%，爱奇艺占14%，土豆占12%，优酷土豆合计40%，远未形成垄断。,（二）并购,（2）收购:一个企业购买目标企业的资产、营业部门或股票，从而控制目标企业的交易行为。又分为：资产收购：一家企业购买另一家企业的部分或全部资产的行为。股份收购：企业直接或间接购买目标企业的部分或全部股票，并依据持股比例与其他股东共同承担企业的权利和义务。,（二）并购,股份收购分为：参股收购：购买目标企业的部分股权，进入董事会。控股收购：购买的股权达到控股比例，51%或较小比例（股权分散的情况）。全面收购：购买全部股权，目标企业成为并购企业全资子公司。,（二）并购,2、并购的动机实现规模经济；实现协同效应；实施多元化发展战略；消灭竞争对手；快速进入新业务领域。,（二）并购,3、并购的类型（1）按并购企业与目标企业的业务关联程度分：横向并购：生产同类产品或工艺相近的企业之间的并购。1999戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并。,（二）并购,纵向并购：生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或具有纵向协作关系的企业之间的并购。默克公司并购Medco，后者为医药配送公司，前者可顺利将其处方药产品配送出去。混合并购：业务类型不相关的企业之间的并购。这是目前并购的主流模式。,（二）并购,（2）按并购的支付方法分类：现金并购：包括现金购买资产和现金购买股份。2005年2月，美国第二大电信运营商西南贝尔公司以160亿美元收购美国电报电话公司AT&T。2005年1月宝洁公司以570亿$高价收购著名男士剃须用品公司吉列Gillette.,（二）并购,股票并购并购企业以股票作为支付方式进行的并购。股票购买资产：并购企业向目标企业发行股票，以获取部分或全部资产。股票交换股票：并购企业直接向目标企业的股东发行股票以交换目标企业的部分或全部股票。2003全球第三电脑存储系统公司易安信EMC以0.9股公司股票购买Legatosystem1股股票的方式，用价值13亿$的股票并购后者（管理软件制造商）。,（二）并购,混合并购将现金、股票或其他支付工具（可转换债券、优先股等）混合在一起作为支付手段的并购。2004年12月，联想以混合并购方式收购IBM个人电脑事业部。收购总价为17.5亿$，其中现金6.5亿、股票6亿、5亿债务。,（二）并购,（3）按并购企业的态度分主动式并购：并购企业在整体发展战略中，由于原有行业前景有限，主动进入其他行业寻求发展。2005、2网络游戏运营商盛大并购新浪，盛大未来企业定位是互动娱乐传媒平台，包括在线游戏、移动业务、数字家庭、新技术传播手段等领域，网络媒体是其中重要一环。被动式并购：并购企业短期内面临某种内部或外部威胁，须通过并购加以解决。,（二）并购,几点说明：并购是一件法律行为，有严格程序。并购作为发展方式之一，一般成本高昂。并购后续工作复杂，并购企业兼在公司文化、管理风格、业务流程等方面须有效整合。,（二）并购,2004年，TCL集团收购法国老牌彩电生产商汤姆逊公司的彩电业务，组成全球第一大彩电企业。当时李东生总裁表示未来18个月合并的业务可实现盈利。但至2006年6月底，TCL在欧洲彩电业务亏损达7.58亿港元，06年6月李东生本人亲自挂帅亦未扭转局面。06年10月30日，TCL集团宣布将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售业务，转向原始设备生产（OEM）。,（二）并购,4、并购后整合并购双方组织及成员为调整公司的组成要素使其融为一体而对企业盈利及成长能力进行保护、转移扩散、积累，最终实现预定并购目标的过程。具体内容包括对资产债务、生产经营、组织结构、人力资源、企业文化等方面的调整匹配。注：并购包括财务并购与战略并购，前者指并购后转手出售，此类并购不需整合。,（二）并购,（1）并购后整合的目标通过对并购企业间的资源、能力的整合实现协同效应（可以理解为共享）。具体表现在：投资协同：来源于对厂房、设备、维修、采购、研发等资源的共享。组织协同：目的是形成有序统一的组织结构、规章制度，尽快实现企业的稳定运营。管理协同运营协同：来自采购、管理费用分摊等销售协同,（二）并购,（2）并购后整合的主要内容战略整合：并购企业根据并购双方的资源条件和外部环境，将目标企业纳入自身发展规划后的战略安排以形成新的竞争优势。并购能否成功取决于两个企业战略性能力的相互依赖程度。,（二）并购,文化整合：以原来优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交融、碰撞、吸收、渗透而建立的更具市场竞争力的新的企业文化体系。并购后文化整合的风险主要体现在：价值观、经营理念、管理制度等方面的差异。资源整合：并购双方相互使用复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。包括有形、无形资源。特别注意人力资源整合。,（三）合资经营,1、原因分析应对壁垒：许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。规模经济：在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。分担风险：在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。获取资源市场：一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。,2、合资经营的缺点,控制力：对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，会丧失对合资企业的控制力。竞争对手：合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源，则合资经营分裂的可能性更大。融合：合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。,（四）战略联盟（strategicalliance）,这是企业竞争理念向竞合理念转变的具体体现。兴起于20世纪80年代。1、内涵指两个或两个以上的企业为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身经营独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立的具有相对稳定性的合作伙伴关系。,（四）战略联盟,2、实践中的类型（主要按结盟方式分）：1）股权参与式联盟，又分对等占有和相互持股两种。2）契约联结式联盟技术交流协议；合作研发协议；生产营销协议；产业协调协议。契约式联盟更符合现代联盟本质，因为股权式联盟对出资比例、资源配置、管理机构、利益分配等问题要求严格，契约式则无须组成经济实体，比较灵活。,（四）战略联盟,3、战略联盟的微观动因（1）整合技术力量促进技术创新。如波音、富士、三菱等共同研发波音777客机；IBM、东芝、西门子合作研发记忆芯片。联盟在汽车、航空航天、通信、计算机、电气等产业最为流行。（2）避免经营风险特别是各种壁垒。90年代IBM在欧洲购买了200余家电脑和软件公司股份，以便与当地经销商建立联系，借其营销网络进欧洲市场。,（四）战略联盟,（3）避免过度竞争东芝公司与摩托罗拉为巩固在半导体领域的地位，签署一系列协议，建立全面分工与协作关系。中国国际航空公司与美国西北航空公司结成联盟，共享信息与旅客资源，共同经营泛太平洋中美航线。,（四）战略联盟,（4）实现优势互补福特汽车公司70年代末预测世界汽车市场将快速增长，亚洲为甚。1979年与马自达结盟，持有后者25%股权，借助后者的营销网络边界进入亚洲市场，并依靠后者的生产能力在日本建立起福特小型车生产基地，马自达也在合作中提升了其发动机制造技术。,（四）战略联盟,（5）开拓新市场80年代摩托罗拉进入日本移动电话市场，遭遇贸易壁垒，举步维艰。1987年与东芝结盟，由后者提供营销帮助而获成功。1983年，通用汽车与丰田汽车采取对等占有式在美国加州合资建立新厂，由丰田管理，丰田的目的是为打开美国市场积累经验。通过联盟，丰田提前3-5年在美国建立生产基地，并避开贸易壁垒，丰田只投资1亿$就获得了在美发展的经验，特别是学会如何与工会和地方政府打交道。,（四）战略联盟,4、战略联盟效应分析（1）联盟与竞争效率提高战略联盟与规模经济（技术层面、市场层面）；战略联盟与范围经济；战略联盟与速度经济（企业快速反应能力）；战略联盟与共生经济。,（四）战略联盟,（2）战略联盟的技术创新效应技术联盟的聚合效应；技术联盟的学习效应；技术联盟的集群效应（创新外部效应内部化、行业技术标准）；,（四）战略联盟,5、建立有效战略联盟的原则麦肯锡公司研究报告：80年代800多家实施联盟的美国企业，仅有40%的联盟维持到4年以上。印第安纳大学帕克博士观点：联盟成员间的差异性是影响联盟成功的主因，包括文化差异、政策差异、战略目标差异、管理模式差异、组织结构差异等。为此：确定合适的联盟伙伴；明确成员间的关系；保持必要弹性；创造合作的文化氛围：经常沟通；相互学习。,（五）业务外包（outsourcing）,1、概念：企业把价值链上不具备竞争优势的某一环节交给其他具有优势的专业公司去做的经营方式。Sony:核心优势是产品设计与市场营销，制造外包给供应商。Nike、Boeing,（五）业务外包（outsourcing）,2、业务外包的原理降低成本：专业化、规模经济将注意力集中于优势环节保持敏捷性。分散风险。,（五）业务外包（outsourcing）,3、业务外包的类型除基础设施外，理论上所有价值链环节均可外包，实践中常见的是：生产外包（与贴牌生产相联系）：贴牌生产（OEM：originalequipmentmanufacture）又称合同制造或合同生产，指本企业与目标企业订立供应合同，要求后者按合同规定技术标准、质量标准、数量和时间生产本企业所需的产品，交本企业用自己的品牌销售。P&G：采用这一方式进入一些市场容量和潜力不大但关税却很高的拉美小国。格兰仕：微波炉产品六成贴国外品牌。目前国内通用制造业已成跨国公司亚太地区的加工基地。,（五）业务外包（outsourcing）,此外还有营销外包、物流外包、研发外包、客户服务外包、人力资源外包等。4、业务外包的关键必须明确企业的核心竞争力在哪里，以便将弱势环节通过外包完成。,四、防御战略,1、收获战略；2、调整战略；3、放弃战略；4、清算战略。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,公司背景：杭州娃哈哈集团公司创办于1987年，现为中国最大的食品饮料企业，主要产品包括乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、罐头食品、医药保健品、童装等。其中瓶装水、乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量居全国第一。市场规模：2003年100亿2007年250亿2004年120亿2008年328亿2005年150亿2009年432亿2006年200亿2010年550亿2011年678亿,案例：娃哈哈集团战略轨迹,（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略。1、娃哈哈前身是一家校办企业，1988年开始生产儿童营养口服液，广告“喝了娃哈哈，吃饭就是香”家喻户晓，产品畅销全国，1990年产值过亿元，利税3000万。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2、战略背景：当时国内同类产品很多，但定位（市场、产品）不很清楚。娃哈哈专门针对儿童市场，集中解决儿童不愿吃饭问题，将产品做细作出特色，取得成功。可以说集中生产单一产品成就了企业。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,（二）横向一体化战略1、1991年9月，仅有100多名员工却有着6000多万银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元兼并了有6万多平方厂房、2000名员工但资不抵债（7000万债务）的杭州罐头食品厂，组建娃哈哈集团公司，开始走规模经营之路。三个月后，罐头厂扭亏为盈。当年娃哈哈跻身全国500强。2、1994年，娃哈哈跨地域兼并三峡库区涪陵三家特困企业，组建娃哈哈涪陵分公司，以其成熟产品、技术、市场，辅以雄厚资金实力和品牌优势，公司一举打开局面，并跻身重庆工业企业50强。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,3、1997年，在西进涪陵成功的基础上，在全国建立70余家子公司（包括与达能建立的39家公司），均取得较好的效益，使公司实现了销地产，外地分公司产值占总产值一半。4、1996年，与法国达能合资。合资背景：当时企业最大弱点是规模小，除营养液外，果奶、纯净水都面临强有力竞争。若不能形成规模易被挤垮，因而选择强势企业合作具有战略意义。下属5家公司与达能合资，增大规模、提升品牌、利用达能网络进入海外市场。1995年娃哈哈销售收入8亿元，1996年11亿元，1997年22亿元。合资条件：娃哈哈控股、保留品牌。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,（三）通过纵向一体化战略培育核心竞争力1、后向一体化公司建成了自己的配料、制瓶、制盖、罐装全自动封闭式流水线。保证质量，降低成本。2、前向一体化：著名的联销体模式。分销模式先后经历了国营糖酒系统分销批发市场个体户分销联销体分销。联销体网络架构：总部省区分公司特约一级批发商特约二级批发三级批发商零售终端。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,（四）相关多元化战略拓展市场1、饮料产品发展轨迹：1987：儿童营养液儿童1992：果奶儿童1996：纯净水成人1998：非常可乐成人2001：茶饮料成人+儿童,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2004：激活功能饮品，城市青年、学生2005：营养快线城市年轻白领2006、3：爽歪歪高档乳饮品，城市儿童2006、7：咖啡可乐目标顾客为现代的、个性的、时尚的、小资的、崇尚西方生活的城市青年，办公室白领、单身一族、丁克家庭、大学生等。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,1998年年末，娃哈哈集团的营业规模及营业利润开始位居中国饮料行业首位，此后多年一直雄踞中国饮料业榜首地位。2001年，娃哈哈定位于“全方位（“全方位”指全人群、全产品、全区域、全面推广，不断巩固并提升中国饮料业的榜首地位）饮料公司”的战略规划初见雏形。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,事实上，果奶成功后，宗庆后认为下一步扩展可以有两种选择：一是向儿童产业其它产品发展，二是向其他饮料发展。考虑当时的资源优势（生产线、技术、渠道网络、顾客基础），最终选择在饮料方向（成人市场）继续挖掘。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,思考：成人饮料市场成功的原因？生产饮料的硬件条件。已经建立的品牌影响力：安全、可信、亲和力。强大的促销能力。推广中淡化儿童概念，青年偶像代言。当时进入的市场，大多数尚未出现国内强势领导品牌，存在较大上升潜力。品牌策略：非常可乐推广中使用品牌延伸与组合品牌策略：娃哈哈非常可乐，相互渗透、借力。渠道策略：可乐主打农村市场，避开两乐的大城市阵地。问题：向成人市场转移中，由于当时财力限制仍采用原来品牌，一方面扩大了品牌知名度，但也使品牌形象有些混乱，品牌定位由活泼、可爱时尚、情感。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2、由饮料市场向童装市场转变2002年进军童装业，目标为做全国第一童装品牌。1)发展模式：生产：以OEM方式作生产。分销：收取加盟费的方式在全国开设2000家特许经营专卖店。设计与品牌运作：集团本身与专业公司合作。产品定位：健康、舒适、漂亮、绿色环保。“高中档服饰，中低档价格”。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2）背景及结局背景：娃哈哈品牌适合儿童，经过十几年运作得到认可；国内童装业处于群龙无首状态，当时销售额排名第一的企业市场占有率只有6%。因而宗庆后认为三五年内成为行业龙头并不困难。结局：专卖店、销售额与预期差别甚大。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,3）原因分析从品牌看：公司虽然从儿童市场起家，但十年内主要向成人方向倾斜，为配合纯净水和可乐的营销，公司在广告上离儿童定位渐远。但娃哈哈品牌来源以及其天然亲和力仍适合童装，因而品牌不是受挫主要原因。从渠道看，公司希望可借助原有网络资源，即实现渠道协同，首批800家加盟店有一半是饮料渠道商。但是：饮料与服装对渠道要求差别很大，前者为大批量少品种产品，选购行不强，后者则为小批量多品种产品，选购性强。同时，童装季节性强，款式多样，积压成本高，对渠道的节奏感和控制力要求强。饮料经销商一手卖饮料、一手卖童装是极不适应，因而很多经销商只是将童装作为附带销售的产品来经营。此外，娃哈哈多年的渠道网络资源是在广大农村市场，主要产品的是市场影响力也在农村，品牌童装在这个市场接受度有限。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,从产品定位看：进场之初，公司提出高中档服装、中低档价格，但由于公司用OEM方式，只输出品牌，设计环节明显缺陷，质量难保证，面料虽然较好，但外观上难以区别，促销上也没有跟上，没有将绿色健康的特点很好的传达。从而在顾客眼中形成档次不如许多高中档产品，性价比又不及杂牌货的形象。从产业特征看：童装市场的特点是，孩子长得快，衣服不能穿太久。一般顾客力求实用，中档产品低价格更有市场。童装应符合目标顾客个性与审美要求，受欧洲市场影响，娃哈哈童装以灰白蓝黑色调为主，款式上创意不足，不好打动顾客。娃哈哈产品线不全，这对选购性产品来讲很不利。为此，一些专卖店中同时摆放其他品牌产品，这很致命。,案例：娃哈哈集团战略轨迹,4）启示当企业把单一产品做强后，实施一体化战略可以获取规模效益与范围效应。同时，抓住市场机会，开展相关多元化是可行的。但此战略的基础是新增业务应能充分利用已经建立起来的优势，充分利用资源获取协同效应，以便通过新业务是原有优势得以巩固加强。,从美的看家电企业的战略模式,生活可以更美的!,从美的看家电企业的战略模式,进军全球家电五强2010年年初，美的集团宣布2009年营业额达1000亿，同时提出“2010年营业额实现1100亿，进入全球家电五强”的目标，“美的模式”成为人们瞩目的焦点。(1)从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌布局日趋明确：美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体发展势头良好。,从美的看家电企业的战略模式,(2)就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿器等领域，向行业老大亚都发起攻击。,从美的身上学到什么？,(1)首先是聚焦。美的多元发展焦点较为明确，那就是白色家电。相比之下，美的的主要对手海尔、TCL等的经营领域都宽泛得多，美的的聚焦优势得以体现。(2)其次，美的的战略收购及品牌整合能力。借助收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。根据艾里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。,国内主要家电生产企业经营领域对比,从美的身上学到什么？,从另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于对手的“配合”各个领域的“老大”们都在战略防御上出现了明显的失误，这才让美的有机可趁。下面我们逐一来看美的品牌所涉足的领域：1.空调领域：美的一直落后于该领域的专家品牌格力，但在2008年，美的把握住了战略机会。在节能环保的大趋势下，尤其是国家政策对节能产品的倾斜性支持下，美的判断变频空调品类将赢来发展的良机，于是果断将营销资源聚焦于“变频空调”。一时之间，“买变频，选美的”的口号遍布各地的媒体。,从美的身上学到什么？,格力则在变频战略上一再失误：首先，作为专家品牌没有把握先机；其次，没有尽快推出变频产品，并在营销上发力。根据媒体报道，2009年最畅销的前十位变频空调产品居然没有一款属于格力。格力终于加大了对变频空调的宣传力度，核心诉求却是“掌握核心技术”。这或许是事实，但明显不符合顾客认知。这里存在一个普遍的悖论：因为专注，一个聚焦的品牌往往被消费者认为更专业，同时也更有机会拥有更好的技术，然后企业也很自然地认为品牌成功的原因是拥有更好的技术、更好的产品。遗憾的是，消费者的逻辑并非如此，极少有消费者购买格力是因为它拥有核心技术。还有海信，在变频空调这个品类很小的时候，它一直是这个品类事实上的领先者，十几年来海信一直在做变频空调。遗憾的是，海信一直在空调和电视的跷跷板上摇摆不定，自然也无法把握住变频空调的机会。,从美的身上学到什么？,在这场变频空调战中，美的的成功印证了我们一直重复和强调的营销战略原则：(1)第一胜过更好。美的采用的是“第一”战略，先入为主，而格力试图告诉消费者自己更好。(2)进入心智胜过进入市场。在市场上，海信是变频的领先者，但在消费者心智中不是，大多数消费者心智中的变频阶梯上并没有品牌，处于空缺，美的的营