公共部门战略管理教材(PPT 159页).ppt

公共部门战略管理,哈尔滨工程大学经济管理学院,一个机构，没有战略就好像一条大海中的船没有桅杆，只能原地转圈，它像一条船期不定的船不知往何处航行。战略管理事关一个国家、机构和组织发展的生死存亡,隆中对,自董卓以来，豪杰并起，跨州联郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东联吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖是因之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”结论:近期战略目标是“先取荆州为家”；中期目标是“取西川建基业，以成鼎足之势”；长期战略目标是光复汉室,战略管理思路框架,战略管理体系构建,战略管理是以不变应变的艺术,课程内容具体安排：,第一章导论1战略与管理概述（1学时）2私人部门战略管理（1学时）3公共部门战略管理的特殊性（1学时）4公共部门战略管理的过程与模式概述（1学时）第二章使命、愿景与目标1使命、愿景与目标（2学时）2平衡记分卡（2学时）,第三章环境概述与外部环境分析1环境分析概述（1学时）2组织外部环境分析（3学时）第四章内部环境分析1组织结构（1学时）2组织文化（2学时）3组织能力（1学时）,第五章战略方案评价与选择1方案评价与选择（2学时)2五种基本战略（1学时)第六章战略实施与控制1战略实施准备（1学时）2战略实施执行（1学时）3战略控制（1学时）第七章：综合案例分析：美国北卡罗莱纳州夏洛特市的战略管理（2学时）公共部门的平衡计分卡应用（2学时）,主要参考资料张明玉、张文松.企业战略理论与实践.北京：科学出版社，2005年10月第一版。.（美）弗雷德.R.戴维著，李克宁译.战略管理.北京：经济科学出版社，2001年版。（美）戴维.贝赞可等著.公司战略经济学.北京：北京大学出版社，1999年版。（美）迈克尔.波特著.竞争战略.北京：华夏出版社，1997年版。王方华、陈继祥主编.战略管理.上海：上海交通大学出版社，2003年8月版。王德中著.企业战略管理.成都：西南财经大学出版社，1999年版。迈克尔.A.希特等著，吕巍等译.战略管理：竞争与全球化（概念）.北京：机械工业出版社，2002.7（美）阿瑟.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华等译.战略管理(第10版).北京：北京大学出版社，2004年版。（美）戴维.奥斯本著.政府改革手册：战略与工具.北京：中国人民大学出版社，2004年版陈振明主编.公共部门战略管理北京：中国人民大学出版社，2005年版,战略管理研究的代表与著作(一),巴纳德(C.Banard)经营者的职能1938年钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构：工业企业历史的考证1962年安索夫(Ansoff)公司战略论1965年安东尼(R.N.Anthony)计划与控制系统：一个分析框架1965年安德鲁斯(K.R.Andrews)经营战略论1971年霍弗(C.W.Hofer)战略制定1978年安索夫(Ansoff)战略管理1979年金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)战略规划与政策1978年,战略管理研究的代表与著作(二),波特(M.porter)竞争战略1980年威廉大内Z理论1981年波特(M.porter)竞争优势1985年杜拉克(P.Druker)创新与企业家精神1985年彼德斯&沃特曼追求卓越1982年迪尔&肯尼迪公司文化1982年大前研一战略家的头脑1975年罗伯特(Robert)战略纯而简1993年伯森科战略的经济学1996年戴维奥斯本(DavidOsborne)彼德普拉斯特里克(PeterPlastrik)摒弃官僚制:政府再造的五项战略20021奥斯本(OsborneDavid)、普拉斯特里克政府改革手册:战略与工具,第一章1战略与管理概述,一、战略的内涵1、中、外战略概念的理解辞海：对战争全局的筹划和指挥。德国军事战略家冯.克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。德国军事战略家毛奇：战略是一位统帅为达到赋予预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。毛泽东：战略问题是研究战争全局规律性的东西。明茨伯格：战略作为一系列的决策或行动方式，即包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（非计划性）战略。,第一章1战略与管理概述,2、明茨伯格的战略5P定义战略是一种计划(plan)，一种有意识有预谋的行动程序，一种处理某种局势的方针。战略是一种计策(policy)，是在特定环境下威胁和战胜竞争对手的一种具体的“手段”。战略是一种模式(pattern)，是反映组织一系列行动的模式。战略是一种定位(position)，是一个组织在自身环境中所处的位置。战略是一种观念（perspective)，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。3、战略的三个基本问题（彼得德鲁克）：我们的企业（组织）是什么？我们的企业应该是什么？为什么？即“WhoWhatHow”（2W1H）,4、管理中的战略“在哪里”的三个方面,军事上：什么时间什么地点是否打一场战争，如何打,经济学战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？”,本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。,战略,特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性,前者注重管理的全局性，后者较多关注管理的某个方面或环节；前者注重组织与环境的关系，后者主要着眼于组织本身；前者比较讲究谋略，后者则注重规范；前者重视用忧患意激励下属；后者则注重正常秩序下的常规奖惩。,战略管理与战术管理的区别,战略,战术,高效,低效,有效,无效,兴旺,逐渐衰落,幸存,很快倒闭,战略与策略主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段策略必须服从于战略策略注重当前与局部策略时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策策略,战略与规划、计划,从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：战略是全面的，规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：战略是长期的，规划一般是中期的，也可以是长期的，而计划是短期的。从实施的内容看：战略是原则性的，规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。从实施的方法看：战略以定性为主，规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。,私人部门的战略层次图,运作战略,经营战略,公司战略,职能战略,公司层次的管理者,经营单位层次的管理者,职能层次的管理者,运作层次的管理者,三个层次战略的比较,公共部门战略层次结构,地方战略,国家战略,组织战略,中央领导,地方行政领导,组织领导,公共部门战略的类型根据社会要求公共部门采取行动的压力（环境的平静或动荡）和公共部门组织的外部回应度（积极行动或者消极行动）的不同，可以将公共部门战略分为8种类型。,战略管理与公共部门战略管理,公共部门战略的类型,骚动的,平静的,动荡的,局部平静的,战略的类型,二、管理的目标1、管理的定义2、对管理定义的理解（一）管理的内容就是协调（二）管理的实质是一种手段（三）管理的作用在于它的有效性3、管理职能,4、战略与管理战略不断寻找对的事情管理将事情做好战略管理将对的事情做好,战略管理与公共部门战略管理,战略管理概述,战略与战略管理的发展,战略管理思想的萌芽期,战略管理研究框架的成型期,战略管理理论的争鸣期,战略管理的特征,全面性,长期性,方向性,目的性,统一性,重大性,主动性,战略管理的概念,战略管理是指组织适应外部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策与行动。,（1）战略管理的含义：关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有意义实现自身目标的艺术与科学，它主要研究企业作为整体的功能与责任所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策目标。纳特巴可夫从过程论的定义P37（2）战略管理应遵循的原则(P39)（一）适应环境原则（二）全过程管理原则（三）整体最优原则（四）全员参加原则（五）反馈修正的原则,战略管理的十大流派,1.设计学派(20世纪60年代)2.计划学派(20世纪6070年代)3.定位学派(20世纪80年代)4.企业家学派5.认识学派6.学习学派7.权利学派8.文化学派9.环境学派,10.结构学派,（亨利.明兹伯格：战略历程：纵观战略管理学派，1998，机械工业出版社）,说明性的学派,综合性,描述战略的实际制定和执行过程,以环境因素为基础的传统战略管理理论,1938年巴纳德在经营者的职能一书使用了“战略”概念，将战略观念引入企业管理理论及实践。1962年钱德勒在战略与结构美国工业企业史的考证一书中揭示了企业战略管理理论的序幕。20世纪60年代的战略管理理论发展中，形成了两个关于战略构造问题的学派：设计学派与计划学派。,设计学派（DesignSchool）,代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年公司战略概论。提出的基本模型是将战略构造分为制定与实施两大部分，在制作过程中使用swot（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析方法。主要观点：战略构造是有一个有意义的思想过程战略的构造和模式应该是简单而又非正式的组织结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制；最佳的战略应该具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。,计划学派（PlanningSchool）,代表人物：安索夫于1965年在公司战略中首次将战略划分为企业总体战略和经营战略。主要观点：战略构造是有一个有意识控制正式计划过程由组织中的高层管理者负责；企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施。主要贡献：系统提出了战略管理模式，认为战略行为是一个组织对其环境的交互过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。,以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论,迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。,以资源为基础的核心竞争力理论,三大假设：每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的源泉。企业有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中所有的行业不一定拥有相同的战略资源与能力。资源不能在公司间自由地流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。,以能力和战略为基础的战略能力理论,战略能力是在批判地吸收核心能力和波特的竞争战略理论精华的基础上，从战略和能力相结合的角度来研究企业的持续竞争优势问题。两种观点：能力决定战略战略决定能力能力与战略的关系处于以上两种观点之间。能力与战略是相互领先而又相互跟随的，这种能力和战略密切结合的能力是战略能力。,战略能力结构图,技术能力,组织能力,内核能力,企业家能力,网络能力,市场能力,对战略管理的概括,战略管理管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。,公共部门战略管理,1.对公共部门的批评和政府角色的调整,2.外部环境不确定性的增加和全球化的影响,3.科技变革与进步为公共部门战略管理提供了技术平台,4.企业战略管理理论的成熟与公共部门战略管理技术方法可移植性的增强,四、公共部门战略管理产生的背景,3公共部门战略管理的特殊性,1,关于战略制定环节的特殊性分析,1、确立使命与战略目标的源动机方面,公共部门组织目标与资源的有限性冲突,2、在指标的可量化程度方面,激励性,合意性,易懂性,可度量性,目标质量,适合性,美国北卡罗莱纳州夏洛特市的战略目标体系,3、在战略目标定位方面的差异4、战略制定手段的差异5、其他,2,关于战略实施环节的特殊性分析,1、战略实施前提的特殊性,（1）与战略制定环节相关的差异（2）体制方面的差异,2、战略实施保障机制的特殊性,（1）组织结构方面的差异（2）组织文化方面的差异（3）资源配置方面的差异（4）激励机制方面的差异,关于战略实施的例子,4战略管理的过程与模式概述,1,2,3,4,战略制定,战略选择,战略实施,战略评估与控制,格莱斯特的战略管理过程模式,战略管理过程,确定使命及战略目标外部环境分析组织资源分析（机会与威胁）（优势与劣势）战略制定战略评估与选择战略实施战略控制,使命组织,外部环境,内部能力,战略分析，选择,SWOT分析,长期目标,总体战略,职能战略,策略,结构控制评价,战略分析,战略选择与评价,战略实施及控制,阶段目标,确定组织使命,战略管理步骤与综合模型基本步骤及问题,公共部门战略管理过程,纳特巴科夫模式P111,战略管理的步骤,达成初步共识，组成战略管理小组,确定理想和方向,形式评估SWOT分析,确立战略议程,制定备选战略,作出战略抉择,公共部门战略管理过程-,公共部门战略管理的过程,战略制定与实施,建立与组织战略目标相适应的有效的组织结构,建立良好的沟通协调机制，克服变革阻力,公共部门战略管理的过程,战略控制,4,案例讨论,61,公共组织财务管理案例分析,流浪者之家新兴的公共组织,目标的明确,新上任的首席执行官琳娜.史瓦兹要做的第一件事就是检查机构组织的任务报告。为了领导该机构组织，她首先必须明确机构组织期望实现的目标。流浪者之家的目标如下：“流浪者之家要深切了解城内人民的困境。无论这些问题是由于我们的社会原因所造成，还是由于个人的不幸遭遇，我们都坚持为这些人提供最低生活标准的饮食。首先且最重要的是提供有足够营养的食物。只要机构组织的资源能充分供应，这就是流浪者之家的最高目标”,正如所有优良的任务报告一样，流浪者之家的任务报告既包括了必要使命，也包括了受限制的使命。机构组织的使命要有一定的定位。如果机构组织的目标是为所有的人提供所有的服务，那么，这个使命就不可能实现，且机构组织就会失去明确的方向。相反，如果机构组织的目标定得过于狭隘，机构组织就没有足够的挑战存续下去。,目标的制定,在流浪者之家的任务报告中，必要使命是为所有不能从其他渠道获得食物的人提供足够有营养的食物。首先使命是指在地理位置上只能为该城市中的流浪者提供服务，并且只限提供食物，而不包括提供工作、医疗服务和其它服务。,当琳娜.史瓦兹成为流浪者之家的首席执行官时，她认为该机构组织除了要有明确的最高目标之外，还要有整体战略思想来实现这个目标。于是，史瓦兹上任后采取的策略之一是决定成立理事会的附属委员会，制定一个更加正式的战略计划，包括制定机构组织阶段性的具体目标。该战略计划将在机构组织最高目标和具体目标之间搭起一座桥梁。,作为新战略的一部分，流浪者之家确定了以下的中长期目标：直接为城中的流浪者提供营养食物。直接为公共机构收留的穷困人提供食物。在5年之内，将目标服务人群从20%增加到60%。扩大筹资来源以满足不断增长的资金需要，包括吸收入股和直接吸引投资。,分解后的具体目标,第一年，发起资金筹集活动，为建造一家新饮食中心募集足够资金。第二年，建成第一家饮食中心，并且继续为投入使用一辆货车和再开一家饮食中心募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第三年，建成第二家饮食中心，投入使用第一辆货车。并且为再投入使用一辆货车和再开另一家饮食中心募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第四年，建成第三家饮食中心，投入使用第二辆货车。并为投入使用两辆货车募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第五年，新投入两辆货车。募集基金来更新饮食中心的旧设备和旧货车，并且达到机构组织获得的毛利收入至少可以维持更新设备的平衡状态。,某些特定的目标是直接与财务相关的在综合考虑了所有可投入资源和设备方案后，史瓦兹可能确定最有效实现将目标人群从20%扩大到60%（目标）的方式是增加三个服务点，最好建造在可以服务最多流浪者的地方，并且在当前两辆货车的基础上再增加四辆货车（具体实现目标的策略）。以上机构组织的变化要求特定财务资源支持。如果机构组织资金充足，所有这些方案很可能在3个月内实施。机构组织需要资金购买设备和车辆，支付房租，购买食品原料，雇用工作人员。同时，长期计划不得不强调如何实现现金流入，以及现金流出的具体时间（具体支出计划）。,史瓦兹对以上具体目标和中长期目标的设置感到很满意。她确信，以上目标将会有助于机构组织实现最高目标，并且这些目标使机构组织的发展有章可循。某些特定的目标是直接与财务相关的。在综合考虑了所有可投入资源和设备方案后，史瓦兹可能确定最有效实现将目标人群从20%扩大到60%（目标）的方式是增加三个服务点，最好建造在可以服务最多流浪者的地方，并且在当前两辆货车的基础上再增加四辆货车（具体实现目标的策略）。以上机构组织的变化要求特定财务资源支持。如果机构组织资金充足，所有这些方案很可能在3个月内实施。机构组织需要资金购买设备和车辆，支付房租，购买食品原料，雇用工作人员。同时，长期计划不得不强调如何实现现金流入，以及现金流出的具体时间（具体支出计划）。,如果机构组织在第一年没有募集到资金，那么，就不会有第二年和第五年的购置和扩张。而且机构组织不能满足于只为下年发展募集足够资金。因为机构组织要发展，不只是生存，因此机构组织要高瞻远瞩。长期计划为机构组织提供了在制定下年计划之前预先考虑的机会。,问题一：,“流浪者之家”目标的可行性？有何改进意见？,问题二,“流浪者之家”的资金筹集如何能够顺利实现？,战略管理过程描述,第二章使命、愿景与目标,愿景重要吗？名言：一个组织不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与愿景来定义的。组织只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。彼得德鲁克,一、什么是愿景：指出组织长期的发展方向，明确界定组织的未来，这就是愿景。,一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心理念和生动的未来前景。我们的主张是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。,(1)核心理念,核心理念包含核心价值观与核心目的。核心理念界定了组织基本价值观念与存在的理由。,核心价值观一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于组织内部成员有着内在的价值和重要性。核心目的一个组织可以实现目标或是战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，这也从另一方面说明组织永远不可能停止变革和发展。,(2)生动的未来前景,设置愿景的四个BHAG,(2)生动的未来前景,公司愿景及其策略,SONY为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony（为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品）,1、索尼对其愿景的描述：“我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造”。2、福特公司的愿景：使汽车大众化(本世纪初)亨利福特对这一愿景的生动描述：“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它(我将会)给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”3、中国联通的企业愿景是:创国际一流电信企业,做世界级卓越公司。4、万科愿景：成为中国房地产行业领跑者,愿景描述举例：,共同的愿景是一种令人深受感召的力量。愿景不仅能激励团队中的成员，而且常常能够使团队以外的人们都受其感动。1961年美国总统肯尼迪提出了一个美国和美国科学家们的愿景：“在十年内把人类送上月球。”这个愿景从它提出到阿波罗计划的最后实现，鼓舞着许多科学家，企业合作者，普通的美国人努力的工作，勇敢的创造。也激动着无数的别国的人们。贝尔电话公司的愿景是“努力50年，建成全球电话网络。”共产党的愿景：解放全中国，建设新中国，全面建设小康，建设一个超越发达国家生产力的伟大国家，实现中华民族的伟大复兴，实现全人类的解放。,二、组织使命,1、组织使命是指组织的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了组织的目的，阐述了组织的任务，指明了组织的经营（服务）范围和对象。组织使命必须解决的两个问题：组织存在的理由是什么？业务是什么？应该是什么？组织使命的陈述要回答的两个基本问题：我们组织是做什么与按什么原则做事？我们这个组织应该树立什么样的社会形象以区别同类组织？具体来说，组织使命包括两个方面的内容，即组织哲学和组织宗旨（组织愿景）。（1）组织使命的重要性,二、组织使命,组织哲学组织哲学是指组织为其组织活动所确立的价值观、信念和行为准则。组织宗旨组织宗旨是组织准备为什么样客户服务、以及将来成为什么样的组织或者成为期望的组织类型是什么。组织宗旨总体上涉及两个方面：组织的业务发展方向与组织的规模地位。,2、组织使命的产生,提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求,客户,员工,股东,供应商,代理商,政府,满足员工薪酬及自我成长的需求,满足股东股利的需求,满足供应商合理利润的需求,满足代理商合理利润的需求,满足政府税收的需求,3、组织使命的导向,狭义：产品导向的广义：市场导向的注意：避免过于狭隘或过于空泛,狭义与广义定义,狭义定义生产电影出售复印机生产空调器生产化妆品提供旅游业务,广义定义经营娱乐帮助改进办公效率改进周围的环境出售美丽与希望丰富休闲生活,比较“需求导向”与“产品导向”表述使命,4、组织使命制定程序,为各级管理者提供背景材料、要求其制定组织使命,由方案组把各级管理者的组织使命综合为几个方案,将综合后的组织使命方案下发给各级管理者并征求意见,在征求意见的基础上，方案组确定组织使命方案,提交高层讨论通过,5、组织使命的内容-几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼福特汽车提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间GE公司经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的,组织使命和愿景的异同,组织使命与愿景的异同,6、使命表述与评价A、使命表述构成要素：用户、产品或服务、市场、技术、生存发展及盈利、经营宗旨、自我意识、公众形象、职工。B、使命表述实例分析：McDonalds：在洁静友好的餐馆里为世界范围内的广泛快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食。C、使命表述措辞：在目前产品基础上提高一档抽象水平，并考虑实际经营可能性。,教你一招,对特定的组织来说，不存在一个最好的“使命报告书”。它应该既包括必要的要素又具有激励性和综合性。使命报告书不宜过长，一般在200字以内为宜。使命报告书通常使用10年左右。,三、组织目标（战略目标）1、组织目标是指组织的战略目标，即组织在完成基本使命过程中所追求的最终结果，如：竞争地位、业绩水平、发展速度等，它对组织使命起着具体化与明确化的作用。把组织使命在某一战略时期的任务具体化，忙以便于执行与衡量。,战略目标的树形表示图,二、目标体系构成要素,企业战略目标的核心结构,2、目标表述作用：提供经营主线，资源配置依据，激励导向准则。3、目标构成要素：单一明确主题、希望取得的结果、可评价考核、时间期限、挑战性与激励性。4、目标作用方向作用、激励作用、凝聚作用、考核作用5、战略与财务目标比较：战略：较高市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客满意度、增长机会财务：较高销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长,6、目标要求SMART原则,S-specific(明确)、stretching(可拓展)M-measurable(可衡量)A-attainable(能达到)、acceptable(可接受)R-relevant（有关联）、recorded(能记录)T-traceable（可追踪）、time-bound(有时限),6、目标的要求层次性,制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不是（bottom-up）。设立公司层次的目标设立业务层次和产品线的目标设立职能层次和部门层次的目标产生个人的目标,7、目标范围,获利能力,产出能力,公共责任,市场竞争地位,技术领先,职工发展,8、注意问题,目标必须全面，最好和企业使命的内容一致，切忌只提财务方面的目标；企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易量化的领域建立目标；目标的建立要和实现目标的时间安排一起进出；企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；企业的各种目标要清楚和相互一致企业不能只在最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。,9、战略目标的制定过程,战略目标分析阶段拟订战略目标阶段评价、确定战略目标阶段,四、什么是战略规划,所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大组织都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即组织在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。,制定战略规划的方式,第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对组织来说是非常危险的；第五种是组织与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。,.五、平衡计分卡一种综合考评体系,原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成:财务类指标顾客类指标内部业务过程类指标学习与成长类指标,BSC的结构四维绩效(指标)空间,愿景和战略,BSC:化战略为行动的工具,BSC四维绩效(指标)空间,财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。投资报酬率、经济增加值财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。满意度、保持率、市场和顾客占有率财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。质量、响应时间、成本、新产品和服务开发组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。员工满意度、可用的信息系统,BSC化战略为行动,BSC战略管理框架,战略是所有管理流程的准绳共同愿景是战略学习的基础,上下一致校准目标基于授权的战略教育和坦诚交流薪资制度与战略挂钩,利用反馈系统检验战略假设基于团队解决问题把战略开发作为持续不断的过程,设定并接受挑战性目标以战略决定投资方向明晰战略行动方案年度预算与长期计划关联,平衡记分卡使最早采纳它的公司将其经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来，并使它们和组织的战略密切联系。,一、战略中心型组织及其原则,战略,平衡,记分卡,把战略转化为操作指令战略图平衡记分卡,使战略成为一个连续的过程把预算与战略相联系分析与信息系统战略性学习,通过管理者的领导艺术来动员变革动员管理过程战略管理系统,变革组织以适应战略公司的协同作用经营单位协同效应共享服务协同效应,让战略成为每个人的日常工作战略认知感个人记分卡平衡薪金支票,战略中心型组织的原则,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,环境分析,环境提供了哪些机会？,环境存在着哪些威胁？,组织自身具有哪些优势？,组织自身存在哪些劣势？,趋利避害扬长避短,第三章环境总述及外部环境分析,一、环境及其要素1.怎样理解环境？从系统论的角度看，组织作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约组织活动的外部诸种因素的集合为环境。,二、宏观环境分析,政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性,经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本,社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度,技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧,PEST,1、政权的性质与稳定程度影响到对经济干预的范围、干预方式与干预深度；政府对不同类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策；行业投资的可能存活期长度以及投资国有化的可能性。2、政府对经济干预的手段宏观手段：保证经济增长微观手段：提高市场效率,3、如何面对政府,市场经济虽然是以自由贸易为基础，但组织与政府之间仍然有着千丝万缕的联系，尤其在接受政府干预和政府管制方面，法律赋予政府的职责决定了其他组织处于服从其规则的地位。但是，组织可以在既定政府政策下寻找有利于自己的反应方式，预计政府可能采取的行动，提前反应；影响政府决策；分析现行政策，主动争取政府的优惠条件。具体方式融合、讨价还价、游说、订立联盟、组织业文化社会化等等,4、法律,法律在社会发展中的重要作用决定了其在组织诸多环境因素中所占有的重要地位。法律对组织的制约与保障制约：追究违法组织的经济责任、行政责任与法律责任保障：法律积极保护组织的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权益等如何用好法律保护组织发展管理者应当具有法律意识并依法治理组织遵守法律与规章制度，树立良好组织形象积极促进法制体系的完善与发展,5、政策,学术界将政策分为政治、经济、科技、文教、社会与对外政策。从企业角度可以将政策分为企业宏观政策与企业微观政策。政策通过企业外部环境和企业本身的作用，对企业的生产经营活动产生影响。政治事件指在政治领域中具有一定的历史意义，对未来的政治经济生活和社会发展造成一定的影响的活动。,所谓经济环境是指国民经济发展的总状况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势、组织所面临的行业环境与竞争环境。,1、考察目前国家经济是处于何种阶段,经济发展具有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。,2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化,重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。,人均国民生产总值（GNP）等于一定时期内一个国家的国民生产总值除以总人口，它大体上反应了一个国家的经济发展水平。不同产业的发展速度与GNP的发展速度有一定的关联：主导产业、新兴产业、高新技术传统产业、处于衰退期的产业,GNP,可支配收入,可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等,一国总人口,它决定了一国许多行业的市场潜力，如食品、服装、交通等。人口组成的变化2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。,利率、汇率与投资率,这些是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。,价格,价格是经济环境中的一个敏感因素，因为适度的通货膨胀可以刺激经济增长，但过高的通胀率对经济造成的损害往往难以预料。,3、考察经济基础设施,基础设施条件主要是指一国或者一个地区的运输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基础设施的可靠性与效率。基础设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战略时应该重点考虑：经济类型、国民生产总值及其变化趋势、国民可支配收入、居民的消费倾向、人口总量、利率、价格变动、股票市场价格指数等,文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口趋势等情况。社会文化的变迁人口变化的主要趋势生活方式改变人们工作期望水平消费者活跃程度家庭数量增长速度人口年龄分布及变动人口区域迁移平均寿命、出生率等,企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入新发明的情况技术转移的速度技术换代的速度,技术创新最新的三个趋势,新产品的生命周期越来越短创新的成本越来越高模仿的行为越来越多，创新行为越来越少,行业内企业,行业竞争环境分析：波特模型,红海和蓝海战略比较,红海战略在已经存在的市场内竞争规避竞争争夺现有需求遵循价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系,蓝海战略拓展非竞争性市场空间规避竞争创造并攫取新需求打破价值与成本互替定律同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系,VS,从“波特模型”到“六力模型”,企业,宏观调控与企业应对,产品结构：这次价格下跌最快的主要是线材、螺纹钢等建筑用钢材，板材尽管有回落，但幅度相对较小。优化产品结构已凸现优势。规模结构：河北到2005年200立方米以下高炉全关掉；到2007年300立方米以下关掉，将减少3000多万吨（55）生铁生产能力。,SWOT分析法,1、什么是SWOT分析法SWOT分析（strengths，weakness，opportunitiesandthreats）是目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具，其主旨在于通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁，从而制定行动战略的方法。经过SWOT分析，一个组织可以有不同的战略匹配和选择。2、分析步骤(1)分析环境因素指组织内部的优势（Strengths）指组织内部的劣势（Weaknesses）指组织外部环境的机会（Opportunities）是指组织外部环境的威胁（Threats）,SWOT方法的应用,威胁,机会,面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会,劣势,优势,充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。,面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。,拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险,转型战略,增长战略,SO（strengthsopportunities，优势机会）战略：这是一种发挥组织内部优势、利用外部机会的战略，所有组织及管理者都期望可以利用自己的优势，并抓住外部环境所提供的机会。WO（weaknessopportunities，弱点机会）战略：其目标是利用外部机会来弥补内部的弱点。运用这一战略的基础是，组织存在着外部机会，但内部存在着弱点，妨碍着外部机会的实现。ST（strengthsthreats，优势威胁）战略：利用优势，回避或减轻外部威胁的影响。WT（weaknessthreats，弱点威胁）战略：这是一种在减少内部弱点的同时，规避外部环境威胁的防御性战略。,SWOT综合分析,案例分析：段誉的战略,把握机会的三个法则,权变,竞争,趋势,对组织产生威胁的因素,技术的变化,原材料短缺,行业衰退,汇率激烈波动,产业结构变化,新的竞争,专利失去保护,替代产品,细分市场饱和,价值观或生活方式的变化,威胁,机会与威胁分析步骤(EFE矩阵),外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）：是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响组织未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定