企业战略管理过程与战略选择(ppt 105页).ppt

战略计划,“直觉”AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月,什么是直觉?,Simon著名的美国心理学家-哈佛主要地被掩盖的经验30,000个观察以理解/洞察深度过滤(信息)和天性舒适域,使用直觉,使用“正常”情况赶时间不想费尽心机思考陌生环境场合“市场必须改进”“七姐妹”“我的直觉告诉我我们应该”“.他们的眼睛相遇”,直觉像是文化?,考虑所有你基于“直觉”而做的选择你的直觉经常可作为好的预测吗?如果它说不好-犹豫并做分析如果它说好想想为什么分析信心骗子(conmen)有时跟随胆识-Walkman你愿意公开你的糟糕的直觉吗?,直觉-从“赢者”那里学习,AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月,从“赢者”那里学习,“寻找优秀”Peters&Waterman-1982目的高层管理咨询者研究财务业绩顶尖的公司中的“每件事”“学习”它们成功的秘密把它们卖给其它公司书重印1989,1990,1991,1992成功书经理按图索骥下面的几年发生了什么?试图模仿“优秀公司”的公司发生了什么?,“成功公司”(1),AmericanAirlines,Amoco,Apple,Arco,Avon,BankofAmerica,BeatriceFoods,Bechtel,Bell&Howell,Bloomingdales,BlueBell,Boeing,Branorf,BristolMyers,BurgerKing,CadburySchweppes,Canon,Caterpillar,ChaseManhattanBank,CheesboroughPonds,Citibank,Conoco,ConsolidatedFoods,CorningGlass,CromptonCorduroy,CrownZellerback,Dana,DataGeneral,(John)Deere,DelatAirlines,DigitalEquipmentCorp.,(Walt)Disney,Dow,DuPont,EmersonElectric,Exxon,FederatedStores,Fingerhut,Fluor,Ford,Foxboro,Frito-Lay,GeneralElectric,GeneralMotors,HarrisCorp.,“成功公司”(2),Heineken,Heinz,HP,HolidayInns,Honda,Honeywell,ICI,Intel,IBM,Internationalharvester,ITT,Johnson&Johnson,KMart,Kodak,Kyocera,LambertPharmacal,LeviStrauss,MacDonalds,Marts,Matsushita,Maytag,Mobil,Motorola,NASA,NCR,Nucor,PepsiCo.,PlattClothiers,Proctor和Gamble,Raychem,RelianceElectric,RMI,ROLM,RoyalDutchShell,Schlumberger,Sears,Sony,StandardOil,Tandem,TexasInstruments,3M,ScotchTape,Toyota,TransamericaCorp.,TRW,Tupperware,UnitedAirlines,UnitedArtists,UnitedTechnologies,UtahConsolidated,Wal-Mart,WangLabs,WesternElectric,Westinghouse.,源于“优秀”的教训,非常小心于从其它公司“学习”什么努力策划你自己的竞争方法需要发展自己的系统支持你自己的方式监控或处理怎样开发这些流程,战略管理过程模式,战略制定者,目标,一般经济环境,行业&国际环境,内部因素,竞争位置,分析和诊断,谁决定做什么,一般性备择战略,战略变化(花样),战略选择,选择,资源和结构,资源配置,评估和控制,运行实施,历史告诉了我们什么,综述过去50+年显示企业企业/组织倾向于犯相同的失误失误倾向于基本的错误在一个或多个战略过程步骤上有缺陷形式“现代”没有用花费时间,彻底掌握基本知识练习学习去喜爱你的案例分析!,公司战略简介,AlexanderRoberts教授2003年10月/11月,战略规划课程目标,以知识为基础,理解战略规划过程的核心元素战略管理的分析模式过程的动态性以技能为基础,发展战略分析技能,企业战略-简介,什么是战略?几种概念内容主要变化长期重要的容易做事后诸葛亮,公司战略-简介,什么是战略决策?进入什么业务商业活动与环境的匹配商业活动与资源容量的匹配主要的资源运筹影响经营决策股东/利益相关者的价值和期望长期的指导方向,公司战略-简介,实际的概念战略是一个企业/组织长期的指导方向和视野范围:在变化的环境中让该企业/组织通过资源的调配重组实现自身优势,满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.Johnson和Scholes1997,公司战略-简介,战略概念:一个企业/组织的指导方向和视野范围长期实现企业/组织的优势通过资源的调配重组在变化的环境满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.,公司战略-简介,战略目的创造和保持长期的竞争优势通过增加客户自身的价值为你的企业/组织创造附加值把附加值转化为增强的利润,公司战略-简介,为什么改变战略?利润下降竞争者突现丑闻和“吹口哨”高层管理队伍变化管理本身的发展集资接管,差距分析,现在,目前的位置,既有战略,新战略,希望结果,将来,预期结果,绩效差距,公司战略-简介,为什么没有战略管理?看不到什么正在发生自满自足既得利益精力过分集中于经营陷入过去的成功不愿承认失败不知为什么能成功,环境分析,AlexanderRoberts教授,RECAP-什么是战略决策?,进入什么业务商业活动和环境的匹配商业活动和资源容量的匹配,分析环境,变化和环境系统理论间接的环境影响直接的环境影响,分析和预测环境,为什么重要?今天我们周围的世界像是什么?今天的企业/组织像是什么?将来的世界会是什么样?企业/组织如何变化才能发挥将来优势达到最“爽”?竞争是为将来不是为过去,分析环境现在和将来,一般经济环境是PEST政治经济社会价值技术极为重要应用判断,分析环境,一般环境-名单社会变量s*人口*社会价值*生活方式经济变量s*一般经济条件*税/利率*成本,价格和投资*结构/循环?政治变量*加强法律*政府立场*特殊利益集团*在讨论(的问题)技术变量*基本研究,原型和广告*过程,产品和材料*技术决定产品和服务s*政府,企业和商业,分析环境,企业的外部环境变化和环境适应不确定性依赖性总环境通过计划实现适应,分析环境,怎样进行?1怎样可变?2审计环境影响3结构分析4分析企业/组织的战略位置,分析环境-很不确定的将来,计划方案核心假设理解什么是趋势可能的将来质量数量逻辑的一致性讲解重要的故事,结构分析模式来源:改编自MEPorter,竞争战略,自由出版社,1980,潜在的市场入侵者,竞争,供应商,讨价还价能力,市场入侵者的威胁,购买方,讨价还价能力,替代,替代者威胁,分析环境,工业结构Porter的5种力量行业间竞争购买者议价力量供应商议价力量潜在新竞争者的进入威胁潜在替代品的威胁,环境分析,工业结构Porter的5力量-名单行业间竞争*工业增长*容量*产品差异*品牌身份*转换成本*集中和平衡*退出壁垒购买者议价力量价格敏感度*总购买*独特产品*品牌强度*购买者利润议价杠杆*购买者注意力公司注意力*购买者成交量*购买者的转换成本*替代产品*度过难关*后向整合保持如此状态吗?,分析环境,工业结构-Porters5力量-名单供应商权力*差分化*供应商的转换成本*替代*供应商注意力*成交量重要性*对购买者的影响*成本/差分化*前向/后向整合威胁替代s*价格/绩效*转换成本*替代倾向进入壁垒*经济规模*转换成本*专利品差异*资本*品牌身份*成本优势*政府政策预期报复关税-保持如此状态吗?,改变的竞争范围,没有无竞争的市场容量大于需求残酷的市场技术优势短命www的影响因特网严格的优化和创新,分析环境,市场和产品寿命功能绩效价格/功能改进市场领袖和“跟随者”,分析环境,竞争者分析目标资源优势财务绩效目前的战略假设,分析环境,总结PEST很多影响系统方法应用创造性*并不能代替判断*,竞争分析,AlexanderRoberts教授,公司战略-简介,RECAP-什么是战略决策?进入什么业务商业活动和环境的匹配商业活动和资源容量的匹配主要资源运用影响经营的决策股东/利益相关者的价值和目标长期的指导方向,竞争分析,概况可持久的战略战略容量资源分析价值链和核心实力资源管理系统分析和战略拟定,竞争分析,从资源审计分析到战略容量资源审计分析价值链分析比较平衡核心问题,竞争分析,资源审计分析-名单物理性资源年龄,条件,容量,位置人力资源技能,适应性,激励财务资源可获得性,大小,股东/利益相关者关系无形资源品牌名,社会联系,服务企业/组织记住自己(尚)不拥有的资源,竞争分析,Porter的价值链,技术研发,人力资源管理,公司基本结构(如财务,会计,法务),采购,内在后勤,生产经营,外部后勤,市场和销售,服务,竞争分析,价值链-名单主要商业活动内部后勤运营外部后勤市场营销和销售服务支持性商业活动谋取采购技术发展人力资源管理基本设施(结构),竞争分析,财务比率分析现金流量是永远重要的数字可以被(人为)处理无形资产社区(社会成本)排除客户认知的价值,竞争分析,最佳业绩分析竞争者概况制定基准基础(以零为起点)预算为什么提供?为什么以那种方式?什么是最佳业绩?它能发生变化吗?,竞争分析,组合分析-哪个部门?和哪个产品?业务部门与其它部门不同的工作需要不同的技术:技术与人才“Horsesforcourses”BCG(波士顿)矩阵-明星,现金牛,瘦狗和?重要的资源-管理时间和技能总(店)部或分散的公司瘦狗有它们的用途,竞争分析,强势,弱势,机遇和威胁从分析中得出结构总结明确目前的战略明确环境的主要变化与资源状况结合起来再分析一遍,战略选择,AlexanderRoberts教授,战略选择,简介明确战略选择应急规划一般性战略一般性战略中的备择方案实现战略方向的方法创新,战略选择,1成本领先,2差分化,3A成本集中,3B差分化集中,竞争范围,广义目标,狭义目标,寻求竞争优势成本差分化,战略选择,一般性战略问题-成本领先可保持的成本领先可观的相对市场分额之优势相对于谁?什么水平的优势?市场主宰者领先管理市场分额利益基于业界或市场细分的领先成本领先与低价格基于成本与成本领先的战略,战略选择,一般性战略问题-差分化Porter的概念“公司高于竞争者价格之能力”有类似价格的差分化的产品基于成本的战略,包含价格,投资于差分化相对于谁差分化?差分化的基础是什么?,战略选择,基于市场的战略公司内部的一般性战略差分化作为技术的,工程的或附加的成熟度用户优先-价值赋予用户同等的产品或服务价格被认知的附加值,认知价格/差分化,高,高,低,低,认知差分化V竞争品牌,认知价格V竞争品牌,战略选择,备择战略方向环境引导的视野增长的市场静态或者下降的市场资源-容量-引导的股东/利益相关者-引导的,战略选择,什么基础?,什么方向?,怎样?,发展战略,一般性战略基于价格的差分化集中,备择方向指导撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营相关的不相关的,备择方法内部发展收购合资发展/联盟,战略选择,现在,新,现在,新,市场,产品,撤销整顿市场渗透,产品发展,市场发展,多元经营,战略选择,备择战略方向撤销整顿市场渗透产品发展多元经营,战略选择,备择战略方向-多元经营变化:产品和服务市场相关的多元经营后向整合前向整合横向整合不相关的多元经营,战略选择,战略发展备择方法内部发展兼并和收购合资发展和战略联盟,战略选择,战略发展备择方法-内部发展产品设计或生产过程收购知识技术市场位置成本没有其它途径,战略选择,战略发展备择方法-兼并或收购时尚或“自我”新产品或市场进入静态市场财务工程成本效益文化适应,战略选择,战略发展备择方法-合资发展和战略联盟靶心(“Bulls-Eye”)瞄向公司资源可获得性资产管理资产可分割性资产可挪用性合资和企业联合,战略选择,总结54基线选择应急理论客户认知的附加值,股东/利益相关者的期望和目标,AlexanderRoberts教授,股东/利益相关者的期望和目标,战略内容战略不是任意选定的位置战略不是通过分析发展的计划深度挖掘的视野影响:企业/组织虑新观念的方式考虑和衡量战略选择对环境的变化做以应答强大的文化能变为主导的思想方式文化能联合企业/组织-协同造就2+2=5,股东/利益相关者的期望和目标,战略的文化内涵企业/组织的外部/内部因素能影响集团/企业/组织内的个人之期望目标?目前的战略反映了哪些影响?它们怎样帮助或限制新的战略?,股东/利益相关者的期望和目标,内部影响价值信念假设,股东/利益相关者的期望和目标,股东/利益相关者股东/利益相关者之间的目标冲突识别股东/利益相关者大部分股东/利益相关者同意的事件情景重要性股东/利益相关者集团内的部门识别潜在的联盟,一些共同的目标冲突,为了增长短期利润能力,现金流量和工资水平可能需要牺牲当家庭商务增长时,如果他们需要聘任专业的经理,业主可能失去控制.通过股市操作或贷款,新的发展可能要求额外的资助.在任一情况下财务独立性可能被牺牲.公共拥有的股份要求管理上更多的开放性和责任.通过资本投资获得成本效益意味着失业.扩展大众市场可能伴随质量标准的下降在公共服务领域,共同的冲突在于大众供应和专门服务(如预防性牙科或心脏移植).在公共服务领域,在一个地区节省(如社会保险利益)可能导致别处的增加(如学校餐饮,医疗保健).,股东/利益相关者的期望和目标,股东/利益相关者绘图活动股东/利益相关者权力股东/利益相关者潜在影响将来战略权力/活力矩阵权力/利益矩阵,股东/利益相关者绘图:权力/活力矩阵(来源改编自AMendelow,第二届信息系统国际会议论文集,剑桥,马萨诸塞.,1991),低权力高,A少量问题,B不可预料但是可以管理,C强大的但是可预测的,D最大的危险或者机遇,高,低,可预测性,股东/利益相关者绘图:权力/利益矩阵(来源改编自Mendelow,op.cit),低权力高,A最小效益,B保持信息灵通,C保持满意,D核心成员,低,高,利益,股东/利益相关者的期望和目标,权力,个人或集团能够说服,诱导或逼迫其它人进入下述某些行动过程的程度.,股东/利益相关者的期望和目标,企业/组织内部的权力来源等级制影响战略资源控制知识或者技能环境控制练习裁决,股东/利益相关者的期望和目标,权力来源-外部股东/利益相关者资源依赖性参与战略实施知识和技能内部关系,股东/利益相关者的期望和目标,权力指标-内部位置索取资源代表权力象征,股东/利益相关者的期望和目标,权力指标-外部位置资源依赖性谈判规划象征,股东/利益相关者的期望和目标,等级制的本来目的任务公司目标部门目标,股东/利益相关者的期望和目标,目标精度内部目标特殊回合公开目标集中战略定量或者量度的困难,股东/利益相关者的期望和目标,总结临床分析文化股东/利益相关者影响权力战略-复杂的互动或者力量之结果,战略评估,AlexanderRoberts教授,战略评估,简介逼近战略选择战略评估评估指标战略逻辑文化适应市场分额重要性战略选择特殊的战略评估,战略评估,评估指标合适度可行性被接受程度,战略评估,评估指标-名单合适度主要机遇主要威胁强势弱势期望目标可行性资助企业/组织容量可实现的市场位置竞争者反应技能可获得性技术可获得性材料和服务可获得性,战略评估,评估指标-名单(续)被接受程度对谁是可以接受的?利润能力风险资本结构变化的部门/集团功能外部股东/利益相关者关系环境因素,战略评估,战略逻辑组合分析寿命分析价值链分析,战略评估,战略逻辑-名单组合分析互补组合混合BCG矩阵产品/市场演化吸引力/强势矩阵定位与竞争者核心问题-战略将把符号转化为问题-明星-现金牛?平衡商业活动和技能?导致合适的收购?,战略评估,战略逻辑-名单(续)寿命分析市场演化步骤1胚胎期的2增长3成熟的4衰老市场位置主导的强大的令人喜爱的守得住的弱的,战略评估,战略逻辑-名单价值链分析理解成本驱动/附加值系统重组和关联通过变化的联系实现协同市场发展产品发展后向整合协同和多元经营的问题核心业务概念核心实力横向关联或者共享式战略逻辑位置决策,战略评估,文化适应企业/组织要同化战略?环境和文化适应寿命影响胚胎期增长期成熟期下降,战略评估,审查选择差距分析-变化的动力排名-预决定的因素决策树-核心战略因素方案-可能的将来,战略评估,选择追求的方案分析回报分析风险分析股东/利益相关者的反应分析可