企业战略管理培训教材(PPT 165页).ppt

企业战略管理,中国人民大学商学院刘刚教授,战略管理：跳出合成谬误陷阱,许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。汤姆森、斯迪克兰德,课程内容,企业战略与战略管理者。战略分析。业务层战略。公司层战略。战略实施。战略控制。,教材,徐二明：企业战略管理，中国经济出版社。,一、企业战略与战略管理者,什么是战略,战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。冯纽曼,战略的概念：我们的理解,战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。背景：战争或竞争。主体：对抗各方。目的：克敌制胜。,环境的不确定性,基于时间的竞争。课堂资料1。在“计划赶不上变化”的背景下,战略还有意义吗?,企业战略,目的：谋求可持续成长。内容：业务范围的确定；资源的有效配置。性质：全局、长远、重大。,战略管理：闭环管理系统,闭环管理：战略制订（战略分析、战略选择）、战略实施、战略控制。“戴明环”（DemingCycle）的PDCA循环：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。,战略管理系统,业务范围,资源分配,结构体制流程,竞争优势,愿景,目标体系,宗旨,宗旨（Purpose）/使命（Mission）,宗旨/使命：企业对自己根本任务的“口号”性描述。宗旨体现了企业总的发展方向、行为原则。英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。,愿景（Vision）,企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。宗旨回答了企业的任务是什么的问题。愿景说明企业应成为什么样的企业。,个人愿景与共同愿景,个人愿景：人们心中或脑海中所持有的意象或景象。共同愿景：企业中员工所共同持有的意象或景象。共同愿景:从“要我做”到“我要做”。将个人愿景统一到共同愿景，是战略管理的重要内容。,目标（Objective）,目标：企业在特定环境和一定时期追求的境界；常用定量指标表示。目标体系：战略目标；长期目标；年度目标。,目标制订及实施的误区,关键目标选择失误。违反一致性。激励性不足。过于好高骛远。朝令夕改。考核指标模糊。,我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。,杰克韦尔奇的感慨,管理层次,高层,中层,基层,能力结构要求,技术能力,认识、分析、解决问题的能力,人事能力,规划决策能力,管理者能力结构要求（孔茨）,抽身谋大计,领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类（毛泽东）。柳传志：站出画外看画。,战略家的素质,冒险精神。创新精神。课堂资料2。,二、战略分析,宏观环境分析：PEST模型,PEST模型,分析内容,影响本企业的宏观环境,T,E,P,S,政治法律环境（PoliticalandLawEnvironment）经济环境（EconomicEnvironment）社会文化环境（SocialandCulturalEnvironment）科技环境（TechnicalEnvironment）PESTO模型（增加OtherEnvironment）：如各种自然环境等,现有竞争对手的竞争,波特五力模型,潜在进入者的进入障碍,规模经济/初始投资,产品差别化,转换成本,经验曲线,*,*,*,*,*,*,政府管制,预期的反击,供应/分销渠道,*,*,资产专用性。,*,固定的退出成本(如劳动合约)。,*,情感障碍。,*,政府的退出管制。,*,不同业务的战略关联。,退出障碍,利润高,风险回报,利润低,风险回报,利润高,稳定回报,利润低,稳定回报,进入与退出障碍对行业利润的影响,进入障碍,退出障碍,高,低,高,低,好的竞争者,迈克尔波特：遵守行规。具有良好的信誉。有明显、自知的弱点。懂得自我节制。具有可协调的目标。,课堂讨论,来自竞争者的战略利益主要体现在哪些方面？,寻求蓝海,钱金与勒妮莫博涅合著的蓝海战略刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。“红海”（RedOcean）：现存已知市场。“蓝海”（BlueOcean）：待建未知市场。,课堂讨论,发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是，蓝海很快变成红海。企业如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生？,波士顿咨询集团分析模型（1）,背景波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）分析模型简称波士顿矩阵。1960年为一家造纸厂分析投资组合时提出。,波士顿咨询集团分析模型（2）,相对市场份额,市场增长率,业务转换方向,资金投向,1.5,0,10,相对市场份额,市场增长率(%),0,10,30,业务组合情形A,（注：圆圈大小表示业务的相对规模，代表该业务所占用的资产或产生的销售额占企业总资产或总销售额的比重）。,1.5,0,10,相对市场份额,市场增长率(%),0,10,30,业务组合情形B,通用（GE）矩阵（1）,美国通用电气公司（GE）与麦肯锡咨询公司在波士顿矩阵的基础上提出。又称产业吸引力矩阵。,通用（GE）矩阵（2）,采购,技术开发,企业基础设施,人力资源管理,进货物流,经营销售,售后服务,生产作业,出货物流,利润,辅助活动,基本活动,波特的价值链分析模型,暂时不予考虑,无需考虑调整,需要立即调整,确保当前绩效,高重要性低,绩效高,识别关键流程的绩效表现重要性矩阵,ESIA原则的主要适用对象,核心竞争力,核心竞争力（CoreCompetence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力与知识。时间性。不易模仿性。价值性。延展性。,核心竞争力的树型理论普拉哈拉德和哈默尔1990年在哈佛商业评论发表公司的核心竞争力一文。企业树。最终产品树叶、花朵和果实。业务单元树枝。核心产品树干。核心竞争力树根。,飞利浦VCD机的虚拟市场份额,绝大多数VCD机制造企业使用飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。凭借核心产品建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，飞利浦在中国占据近乎垄断的“虚拟市场份额”。,优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）,机会（Opportunities）,威胁（Threats）,内部,外部,有利,不利,SWOT分析,三、业务层战略,通用竞争战略基本模型,成本领先战略的效应（1）,利润,成本,成本,利润,利润,成本,一般竞争者,成本领先者,差别化者,平均价格,成本领先战略的效应（2）,利润,成本,成本,利润,利润,成本,一般竞争者,成本领先者,差别化者,平均价格,成本领先战略的缺点,初始投资巨大。实施余地有限。通常较易模仿。简化消费者丰富多彩的需求。可能导致顾客疑虑。,差别化战略的优点,增加顾客的满意度和忠诚度。降低顾客对价格的敏感性。形成坚固的进入障碍。避免白热化的竞争。,差别化战略的缺点,以成本的大幅度提升为代价。市场扩张速度慢。竞争对手模仿。消费者偏好转移。,差别化的价值信号,集中化战略的优点,集中使用企业的人、财、物。目标简单，便于操作。容易打造“小型巨人”，形成规模经济性。以精取胜，为大公司配套。,集中化战略的缺点,顾客需求转移。竞争对手进入。,格兰仕：“屠刀”是否变钝？,价格屠夫论“价格屠夫”价格杀手论“价格杀手”价格大鳄论“家电大鳄”价格鲨鱼论“大白鲨”价格虎狼论“中国狼”价格不败论价格武器论,格兰仕降价备忘录（1）1996年8月，第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及，产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%，市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月，第四次价格大战，降幅达40%，以五朵金花系列等中档机为主。,格兰仕降价备忘录（2）2000年10月，第五次降价，直指高端市场，黑金刚系列降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升家电出口二强。2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。2002年1月，数码温控王系列降价30%，高档机价位直逼其他品牌中低档产品。,格兰仕降价备忘录（3）2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款主力机型降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。2002年3月，黑金刚系列中高档微波炉最高降幅超过30%，平均降幅约25%。2004年3月，在钢、铜、铝、电价格连续上涨的背景下，光波炉降幅高达57%，有的甚至高达70%。,格兰仕价格战的特点,持之以恒地坚守价格战连续降价大幅度降价主动降价,价格战的效果,迅速扩张为国内微波炉产业的龙头老大坐上全球市场份额第一的宝座树立了格兰仕品牌形成了独特的成本文化推动了中国微波炉产业的发展与成熟造福了中国消费者形成了恐吓效应和成本壁垒：将海尔、荣事达等对手排斥在外,格兰仕的市场占有率,成本领先战略的实现途径,1.生产的规模经济性微波炉在中国是曙光初现的产业：大家电普及；微波炉市场基数小（1993年仅20万台）；增长速度快；对手弱小（1993年龙头老大蚬华内销规模12万台，大部分在上海）。1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设备与技术。,格兰仕规模扩张历程（万台）,规模降价规模降价：良性互动当规模达到125万台时，将出厂价定在80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价调到200万台企业的成本价以下；当规模达到1000万台以上时，出厂价降到500万台企业的成本价以下。,2.生产设备的拿来主义亚洲金融危机后，韩国向欧美抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，在欧美市场提高了10以上的占有率。日本微波炉比欧美便宜，格兰仕答应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕。格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。,进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产。梁庆德,3.原材料采购的规模经济性4.促销方式的另辟蹊径善于创造性地制造新闻。以软广告保持与消费者的亲和力，降低促销费用。每年报刊专题报道的次数在1000次以上，两三次成为媒体爆炒的热点。,在广东顺德，造就了格兰仕、科龙、美的等知名家电企业，同时是全国品种最全、规模最大的家电配件生产基地。不出50公里，买配件就如在超市购物一样简单。,顺德容桂镇：集群的外部经济性,5.“苦行僧”式的成本管理通过引入竞争机制、增强企业之间的合作、减少管理层次、塑造企业文化等降低成本。管理费用约为同类企业的一半，工人劳动生产率比同类企业高50%以上。即使企业规模一样，产品成本比同类企业低5%-10%。,6.研发的规模经济性1996年，成立家用电器科研所；1998年，在美国设立研究中心，引进数十名权威专家。研发采用项目制，人员来自五湖四海，尤其是日、美、欧。由于产销量大，分摊在单位产品上的研发费用很低。,成本领先与差别化的融合,致力于“降低价格，提高价值”，达到“全世界性价比最高的水平”。1997-1999年，在出口产品中，自有品牌与贴牌之比从1：9到3：7，再到4：6。,格兰仕所面临的两个产业环境有何不同？空调业务是否沿袭微波炉的发展模式？,课堂讨论：成本领先战略是否需要改变,关于格兰仕空调,2000年9月，投资20亿进军空调业，声称在最短时间内铸造第二产业王国。宣称：采用世界空调业“最”顶尖的三菱电机的“最”新技术、“最”先进的美国OAK热交换器加工设备、“最”顶尖的日本东芝大型注塑机、“最”先进的意大利开料机、世界“最”先进的电泳涂装生产线，集成了全世界“最”先进尖端生产装备，极大地确保其处于世界“最”先进的水平。2000年12月，格兰仕空调上市，每台便宜300-400元。,动态竞争,动态竞争：基于对手的思考。没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。（百事可乐前CEO威勒嘉洛维）,竞争对手情报,情报的集中管理。情报的去伪存真。情报的动态更新。,先动者还是后动者,先动优势何在？先动又有哪些劣势？,四、公司层战略,（一）一体化战略,经济性生产运营的经济性。信息沟通的经济性。交易费用的节约。稳定渠道关系确保投入品/服务的品质,纵向一体化的动机,TexasLandandCattle的品质保证,这家经典的得克萨斯牛排连锁饭店以达拉斯为基地，最大竞争优势是口味好，牛排嫩。屠宰、包装、送货由自己完成。在临近达拉斯市中心宰杀牲口，牛排经塑料袋真空包装，送至各门店。,纵向一体化的风险,缺乏快速响应能力。加大市场风险。弱化核心竞争力。激励的“烂苹果”效应。,横向一体化的动机,提高规模经济性。优势共享。扩大市场份额。获取垄断利润。消灭对手。,横向一体化的风险,容易滋生官僚主义。资金压力大。企业文化的冲突。政府可能的干预。,（二）并购战略,兼并（Merger）/合并（Amalgamation）：两家或更多的独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收其他企业。收购（Acquisition）：通过实施某种获取特定财产所有权的行为，一方获得某项资产或股份。并购是兼并与收购的合称（MergerandAcquisition，缩写为M&A）。,A公司,B公司,A公司,吸收合并示意图,A公司,B公司,C公司,新设合并示意图,友好并购：善意并购，双方高层通过协商决定并购的具体安排，如并购方式、价格、人事安排、资产处置等；成功率较高。敌意并购：并购企业在目标企业不知情或持反对态度的情况下实施的并购。,友好并购与敌意并购,估价简单明了。进展速度快。目标公司股东风险小。并购公司财务压力大。目标公司股东提前纳税，不能拥有新公司的权益。常采用杠杆收购的办法。,现金并购,换股并购并购公司无需支付大量现金。目标公司股东保留所有者权益。目标公司股东合理避税或延迟交税。谈判时间长。手续繁琐。,案例：摩根斯坦利与添惠的合并,1997年2月，摩根斯坦利与添惠合并为摩根斯坦利添惠。根据当时市价，每股摩根斯坦利的股票相当于1.65股添惠的股票，摩根斯坦利原股东拥有45%的股份，添惠原股东拥有55%的股份。摩根斯坦利的投资银行和机构交易优势和添惠的证券零售网络和资产征集功能实现优势互补。,并购理论及动因,1.代理理论代理问题：所有者与代理人的利益诉求差异。监督代理人的成本。作用机制：当目标企业出现代理问题时，并购或代理权竞争可以降低代理成本。,2.效率理论并购方具有剩余管理资源。外部经理人的介入。规模经济与协同作用。多元化经营平拟市场风险。并购增加员工发展机会。,3.信息信号理论并购传递目标企业价值被低估的信息。当目标企业被并购时，市场将重新评估该企业的价值。,4.自由现金流量说自由现金流量的减少有助于化解代理人与所有者之间的矛盾。适度的债务由于在未来必须支付现金，更容易降低代理成本。并购可以减少企业的自由现金流量，适当提高负债比率，减少代理成本。,5.市场势力理论横向并购：增加话语权，实现垄断利润。纵向并购：对原材料与销售渠道的控制。,6.税负理论当企业出现过多的帐面盈余时，并购降低税负支出。亏损递延条款：如果企业在一年中出现亏损，不但可以免付当年所得税，亏损可以向后递延，在抵消今后各年的盈余后再交纳所得税。可转换债券：债券利息的税前支付。,并购后整合,“行百里者半九十”，并购后整合具有“99度+1度”的功效。实施并购战略后能否实现预期的效果，取决于并购后整合的效率和速度。,1.组织结构的整合规范、科学的治理结构。合并同类项：对重合的职能部门、战略业务单位进行精简。明晰界面：确定不同战略业务单位的界限。,2.管理制度的重组吸收合并：并购公司管理制度移植到目标公司。新设合并：难度较大。管理信息系统的重组。,3.人事安排的重组高层管理者的重组。冗员的处理。4.公司文化的重组文化重组的难度最大。,案例：青岛啤酒的并购战略,外部环境分析燕京、华润两大竞争对手严阵以待。从90年代初开始，洋啤酒进入中国，1999年初达到46个。1999年啤酒产量突破2000万吨，仅次于美国，但大多是中小型啤酒厂。彭作义：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。,内部因素分析产量第一的青岛啤酒1999年的107万吨产量只是百威的零头。1999年仍有40%的酒销在山东。1991年入选首届中国十大驰名商标。管理体系一个中心：科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系：质量保证、生产运行、人力资源管理、市场营销、财务管理、发展创新；两个支撑：企业文化和工艺技术。,基本对策1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任董事长，擅长营销的彭作义出任总经理。利用青啤的品牌优势，通过开展并购活动，推行高起点发展、低成本扩张的发展战略，抢占国内主要中心城市、啤酒高消费地带，扩大企业规模和市场份额，以迅速提高竞争实力。,1995年西安汉斯啤酒饮料总厂蓝妹啤酒（青岛）有限公司1997年日照啤酒厂青岛北海啤酒厂1998年山东花王集团啤酒厂平原县啤酒厂鸡西兴凯啤酒厂,1999年马鞍山功勋啤酒厂荣成东方啤酒厂山东南极洲集团股份有限公司黄石市啤酒厂安丘市啤酒厂马鞍山青工国有资产经营有限公司广东皇妹酿酒有限公司湖北应城市啤酒厂上海啤酒有限公司八仙生啤啤酒厂,广东伊组佳啤酒有限公司滕州市啤酒厂徐州市金波啤酒厂广东三水强力啤酒厂芜湖大江啤酒厂彬州兴啤啤酒厂潍坊潍城啤酒厂,2000年,垫江啤酒公司山东卢堡啤酒公司黑龙江龙泉啤酒公司浙江海尔波酒业公司斗门南星麦芽公司金都啤酒厂黑龙江玉泉啤酒厂泸州啤酒厂,台儿庄麦芽厂徐州汇福集团廊坊市啤酒厂陕西渭南啤酒厂鞍山轻工公司嘉酿（上海）啤酒公司亚洲双合盛五星啤酒公司三环亚太啤酒公司,2001年,宿迁啤酒厂第一家（福建）啤酒厂漳州五星级酒厂江苏太仓啤酒厂广西南宁万泰啤酒厂富利运天门啤酒厂富利运随州啤酒厂,效果,产销量：从1997年的56万吨上升2000年的186万吨，2003年达280万吨。市场占有率：1996年3%，2001年11%，2002年12.8%。总资产：从1997年的36亿元增长到2000年72亿元，2003年90亿。品牌价值：从1997年的34亿元增长到2000年的59亿元，2003年167亿元。,好处,低成本扩张：自己投资兴建200万吨产能的企业，直接投资为60亿元；1997-2000年，投入资金20多亿元，扩大产能200多万吨；收购廊坊5万吨啤酒厂，仅用400万元。大范围出击：建立了全国性销售网络，减少并打击了竞争对手。,问题,1.做大与做强的矛盾。被并购企业1/3亏损；1/3持平；1/3盈利。2001年金志国任总经理，实施“内涵式发展”战略，提出从“做大做强”向“做强做大”转型。,2.资金压力不容乐观。,3.内部竞争剧烈。在北京，三环、五星与青啤竞争不断。4.每股收益与竞争对手差距较大。2000年燕京啤酒为0.40元/股，而青岛啤酒为0.10元/股。,课堂讨论,啤酒行业的环境有哪些特点？青啤在实施并购之后为何倾向于保留原有品牌？青啤从“做大做强”到“做强做大”的战略转型是否是一个必需经历的过程？,（三）外包与战略联盟,外包的基本理念：整合利用其他外部最优秀的专业化资源，以便：降低成本。提高效率。充分发挥自身核心竞争力。增强对环境的迅速应变能力。,外包的形式,生产外包：波音747飞机的生产外包（450万多个零部件中只生产座舱和翼尖）。研究开发外包。管理职能外包：人力资源管理、信息系统维护等。售后服务外包。物流外包。,外包的潜在风险,合同不确定性。控制力不足（K-mart与沃尔玛）。员工士气涣散（1996年3月通用汽车北美工厂罢工事件）。潜在核心竞争力丧失。,战略联盟中的威胁,逆向选择（AdverseSelection）合作伙伴可能误传它们带到联盟中的资源或能力。开“空头支票”的公司不是合格的合作伙伴。当企业评价潜在合作伙伴所作承诺的成本较高时，逆向选择容易发生。,道德风险（MoralHazard）,合作伙伴可能拥有具有重大价值的优势资源和能力，却不与企业共享。如研发联盟一方承诺派出优秀的工程师，却派出未接受良好训练的工程师。,敲竹杠（Holdup）,利用合作伙伴所进行的专用性资产投入获益。专用性资产投入改变合作双方的交易地位。敲竹杠是战略联盟的一种欺骗方式，也可能成为战略联盟的动机。,（四）多元化战略,概念：企业同时在两个或两个以上的产业中从事生产经营活动，或同时提供两类或两类以上的产品或服务。多元化（Diversification）又称多样化、多角化。核心：多元化经营企业能够获得比企业各业务独立运作更高的财务绩效。,企业实施多元化战略的原因（1）,外部原因产品需求趋于停滞（如飞利浦莫里斯以129亿美元并购世界第二大食品公司卡夫）。市场集中度的提高。需求不确定性趋强。,企业实施多元化战略的原因（2）,内部原因实现范围经济性。寻求新的增长点（如杜邦从火药到化工，GE从电灯泡起家）。充分利用资源。分散经营风险。,多元化分类的相关概念,专业化率（SpecializationRatio，SR）=企业最大业务单位的销售额/企业销售总额。关联比率（RelatedRatio，RR）=企业最大一组以某种方式相关联的业务单位的销售额/企业销售总额。纵向一体化率（VerticalRatio，VR）=纵向一体化活动所形成的销售额/企业销售总额。,多元化的分类（鲁梅尔特，1974年）,鲁梅尔特的基本结论,主导集约型和关联集约型企业比其他企业具有更高的财务绩效。各业务单位相关性越强，企业成功概率越大。,课堂讨论,实施不相关多元化需要满足哪些条件?,（五）国际化战略,自然资源导向利用低成本资源。获得区位优势。人力资源导向政策驱动导向关税及税收驱动。特殊政治待遇。,制造业周工资（1998年，美元）,技术导向技术的学习。技术的输出。管理导向管理经验的学习。市场导向市场容量的吸引。生产周期的差异。品牌效应。,品牌受制：MadeinChina与MadebyChina的背离（以制衣业为例）零售：36%批发：15%加工：19%物质材料投入：20%，其中，布料13%，染色整理2%，其他5%其他中间投入：4%与投入相关的业务：5%运输：1%,国际化战略的挑战,宏观环境的差异政治法律环境（区域性经济组织、政治组织的影响）。经济环境。社会文化环境（信息解码的多元化）。科技环境。自然环境。语言障碍汇率问题,1.全球化战略总部高度集权，为各国提供标准化产品。有利于实现规模经济性。对区域市场缺乏有效的反应。日本企业使用较多。,国际化战略的类型,2.多国化战略战略制订和实施分散到各个国家的战略业务单位中。对区域市场的适应性强。规模经济性不高，不利于降低成本。在欧洲的跨国公司中比较常用。,3.跨国战略将全球化产生的效率和地区适应性结合。由于既需要全球化的效率，又需要地区的灵活性，目标之间协调困难。,市场进入模式,1.非产权层面出口间接出口：风险较低；受制于人。直接出口：风险较高；直接面对海外市场。技术授权（专利、商标、专有技术、制造权等）受许可企业：克服研发障碍；支付使用费；承担保密义务。许可企业：获得许可费；克服国际扩张障碍；打破资金瓶颈；缺乏有效的控制；存在被泄密的风险。,特许经营（针对服务业，而技术授权针对制造业）收费：一次性特许经营费和分阶段销售收入提成。降低开店成本。加强质量控制。合作协议管理合同。劳务输出合同。国际工程承包及分包合同。,2.产权层面合资经营潜在利润较高，控制更严，获得直接的国际经营经验。投入较高，风险较大。独资经营与母公司战略融为一体。获得更直接、全面的国际化经验。风险最大，可能受到东道国政府或公众的抵制。跨国并购不同国家的法律规定不同。有些限制出于国家安全的考虑。,合资经营中的控制权之争,股权控制：董事会控制非股权控制组织控制：总经理职位控制、管理控制（战略控制、文化控制、财务控制、人事控制、采购控制、营销控制等）。知识控制：品牌控制、核心技术控制。,2001年长安与福特的合资,同业竞争规避。股权的设置：两方合作到三方合作再到四方合作，长安上市公司26%；长安24%；福特25%；福特中国公司25%。品牌之争：长安福特。产品出口之争：长安让步。引进技术的改进权之争。,波特的菱形模型,菱形模型（DiamondsFramework）又译钻石模型。国家竞争优势从根本上来说是若干行业的竞争优势问题，国家竞争优势分析应从行业着手。菱形模型由四个基本决定因素（钻石因素）和两个辅助因素组成。,波特菱形模型,机会,政府,公司战略、结构和竞争,要素条件,相关产业和支持产业,需求条件,要素条件,独特的要素禀赋有助于获得竞争优势（如瑞士国际金融及贸易中心）。高级要素（现代化基础设施、高质量人力资源、高新技术等）与基础要素（自然资源、地理位置、气候、普通劳动力等）。要素劣势转化为优势的前提：对劣势有所认知；拥有创新的技能和竞争压力。,需求条件,国内需求及增长速度（如瑞士挖掘机）。老练、挑剔的买主，如瑞士巧克力。前瞻性买方需求，如日本的节能汽车。,相关产业和支持产业,日本一流的机床生产依靠一流的数控系统、马达和其他部件供应商。相关产业和支持产业的聚集导致产业集群的产生。产业集群的竞争优势：外部经济性（中间产品转移；公共产品；人力资源供给；企业创新）；交易费用节约效应；品牌效应。,公司战略、结构和竞争,不同国家的企业管理体系各不相同。不同国家的企业采用不同的激励机制。国内竞争的好处：减少外国竞争者的渗透；具有模仿效应和人员交流效应；促进产业升级；迫使企业开拓海外市场。,政府因素,以自由放任和干预来确定政府角色已经过时。从长期来看，有补助的产业政策将损害产业竞争力。政府任期与产业的长期发展存在矛盾，导致形象工程及补贴、保护等短期政策的出