企业战略的工具阶段管理(ppt 94页).ppt

徐沁博士/首席咨询师盛高咨询,企业战略的阶段管理,目录,企业的定义企业的运营与战略设计战略管理的工具介绍战略性管理战略管理的举例战略实施,一个人的个性由以下一些因素决定,拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合,一个公司的个性特征取决于以下因素,2,1,3,公司的自我认知,公司所期望的认知,市场认知,一种观念认为：企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势适当地定位是一种观念,内部的公司形象与外部的公司形象对公司个性特征的全面描绘,企业名词的定义：,企业：有效利用自身资源获取盈利的组织概念解析；工厂：行业概念，泛指从事的行业特点；公司：企业在市场经营中采取的管理形式企业的经营管理：有效的组织别人去做你认为对的事，从而达到即定目标的过程；企业资源：资产（物质）、信息（无形资产）、资金、人力资源（创新、创造）、时间,企业的经营过程,制度：1、人力资源的开发与管理（对人的使用）2、财务管理办法（对钱的使用）3、考核办法、薪酬制度（激励与福利）4、业务流程（权力分配，对权力的使用）,举例：一个产品方案的确定程序,二、企业的运营与战略：,利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气食物水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治默克二世在50年说要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。,未来不在过去的延长线上,业务/市场环境BusinessandMarketingEnvironment,E环保,政治/法律P/L,E经济,T科技,S社会,市场/生意环境Marketing/BusinessEnvironment,外部环境在不断的变化,大环境不断改变,政治(Political)经济（Economic）社会（Social）技术（Technological）法律（Legal）环保（Ecological）PESTLE,经济增长流程AdoptedfromRostow.W.1962,1234567,1、基本社会2、准备起飞3、起飞4、趋向成熟5、高度消费6、高度消费后期7、怎么办？,找寻新经济动向：如知识型社会,找寻品质,经济动力完结：衰退,经济发展,期间,产业结构分析：五种作用力与结构因素,产业内现有竞争对手竞争对手的多寡和实力对比产业增长速度固定成本或库存成本的压力产品歧异化程度及转换成本规模经济导致大幅度增容的风险退出壁垒,潜在进入者规模经济程度产品差异程度资本需求大小转换成本高低获得分销渠道难易程度与规模无关的成本优、劣势,新进入者的威胁,替代品识别替代产品替代产品的价格/性能比替代品对本产业的影响,替代品或服务的威胁,供方供方产品是否本产业的主要投入品本产业是否供方主要客户供方产品是否歧异化或有转换成本供方前向整合的威胁供方产业的集中度,买方买方是否大批量和集中购买本产业产品占购买者成本的份额及其对质量的影响本产业产品的标准化程度买方的转换成本买方的利润率买方后向整合的威胁买方的信息是否充分,供方侃价实力,买方侃价实力,五力图（FiveForces）,某个行业/市场中某一家公司,渠道管理,渠道管理,供应商,客户,渠道管理,渠道管理,渠道管理,替代者（品）,机会威胁,机会威胁,机会威胁,机会威胁,机会威胁,新加入者,竞争对手,3,2,1,案例:啤酒健康饮品传呼机手机PDA掌中电脑(Motorola的失策)诺基亚树木砍伐，厕纸电缆无线电线传输，发展无线通讯行为吸引力，增长率诱惑各大家电企业投资手机成功仅有TCL，其余投资均为失败。,要不要做地产,市场力量MarketingForces,市场Market,政府政策GovernmentPolicies,竞争对手Competitors,客户Customers,中间人Intermediaries,供货商Suppliers,代替者Substiutes,压力团体PressureGroups,创新Innovations,政治Political,经济Economic,社会Social,科技Technological,法律Legal,环保Environmental(Greenissues),微观InternalandImmediateEnvironment(Micro),宏观ExternalEnvironment(Macro)Lam,1999,管理方法的转变,随着经济的增长和市场改变，管理方法有所改变,经济增长,管理趋向,ManagementOrientation,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,知识,农业,工业前后期,信息,EconomicGrowth,三、战略性管理（StrategicManagement）为什么要战略？,公司战略是现在做企业最重要的课题BusinessWeek,August96当然战略执行是最重要的！68%的高层经理认为：“一个比较好的将战略演绎成为行动会增加营运收入20%”EuropeanSurvey,为什么要公司战略呢？WhyCorporateStrategy?(一),市场千变万化，由于科技的发这（Product-ProcessTechnology），特别是新产品不断涌现，所以要预计变化（AnticipateChange）要尽快去找新机会（SeekingNewOpportunities）避免对手的威胁（AvoidingThreatstotheFirm）生意或公司战略（CorporateStrategy）是做生意的第一步由于科学和科技不断创新，管理（Management）要适应这管理过程（ProcessOfManagement）是重要的有些跨国公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重战略，所以我们要多多学习（Benchmark）,为什么要公司战略呢？(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二),战略是复杂的概念（ComplexConcept）；它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一间公司的产品跟市场定位（Product-MarketPosition）,运用和保持公司的竞争优势（CompetitiveAdvantage）它亦可以成为公司进入新市场的计划有效运用资源（ConfigureitsResources）善用它的长处，改变或减低公司的弱处（SWOTAnalysis）所以战略是公司做生意的概念（Conceptofthefirmsbusiness）Source:Ansoff,1984,”CorporateStategy”,Penguin”,而非1+1=2的冲算,一些战略管理名词的定义,使命（Mission）一家公司/组织相关人干（Stakeholders）的期望或价值观一致的目的（Purpose）愿景（Vision）一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念长期目标（Goals）对一家公司盼望的将来的大概陈述短期目标（Objectives）对一家公司盼望的将来，比较好仔细的陈述（尽能力去量化）战略（Strategy）经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定（包括评估方法）战略控制（StrategicControl）评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分主要表现指标（KPI）一家公司在评估当中衡量标准或是主要业绩指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI）,战略管理,什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M波特，1996）“战略并不等于营运效果”（OperationEffectiveness）.营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（GalbraithandKazanjan,1986）“战略”是“演释”（Translate）公司的“远景”（Vision）为一个“输廓”（Profile）,包括公司想变成什么。这个“输廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）,营运效应的竞争：成本，价格战略的竞争：差异化非定量而是定性的分析,战略性管理（StrategicManagement）,什么不是战略（X）不是一大堆三至五年的财务数字（预算）也不是跟据今年的损益表（ProfitandLossAccount）和资产负债表（BalanceSheet）去推算几年的预算案练习（估计）战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展新的生意（包括服务）市场调研（查）市场定位新的生产程序（新产品开发）新的物料平衡的看法,财务总监所做战略是最糟糕的定量分析,战略性管理（StrategicManagement）,什么不是战略（X）去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是（）：整体生意的指导方向（思想）建立大方向的长期计划比较短期计划的步伐,战略性管理（StrategicManagement）,什么不是战略（X）一个长期的功能计划，例如五年市场计划或七年生产计划战略是（）：将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划建立先后缓急和减低风险注：功能是指每个部门中的功能（Functions）,例如营销、生产、财务、人力资源等等，不是单一功能的叠加,战略性管理（StrategicManagement）,战略是专注于长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行动基本上是以定性（Qualitative）为主对短期计划提供指导在一个主题之下，将功能计划连贯起来成一个整体计划实际和行动导向一家公司起码上部和中层都明白，按受和全情投入如相关人员不能明白和接受，则不能称为战略,战略性管理（StrategicManagement）,主要思考范围1、公司的使命（Mission），远（愿）景（Vision），核心价值（CoreValues）,目标（Goals）的建立（Formulation）2、战略成型/制定（StrategyFormulationProcess）公司外部和内部分析包括：公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等3、战略的选择/评估（StrategicChoice/Evaluation）:多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的建立战略性目的/指标（StrategicObjectives/KPI）4、战略实施（StrategicImplementation）和控制（StrategicControl）战略实施：架构，文化和行动战略控制/反馈：KPI追踪/回顾运用策略：轻、重、缓、急,举例:BSC导向的战略管理模式和流程,使命/愿景长期目标建立,外部因素分析,客户,内部因素分析,战略建立选择和评估系统,建立政策包括架构文化变革和年度目标,项目/资源分配执行和追踪,衡量和评估业绩,反馈,S5,SWOT分析,Lam,2003,BSC,BSC,BSC,SWOT+BSC,S1（管理意义）使命/愿景/核心价值/长期目标建立,S2（管理分析）影响战略的因素分析,S3（战略选择）战略成型/选择和评估方法,S4（战略执行）战略执行和追踪,S5（战略控制）,战略性管理（StrategicManagement）,由上而下层级的方法CascadingTheHierarchicalApproach,使命/愿景/目的,使命/愿景和战略的层面LevelsofStrategy,总公司层面Corporatelevel,业务单位/部门层面BusinessUnit/DivisionLevel,营运/职能层面Operational/FunctionalLevel,战略的重要性：由顾客主导的危险THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED,中、下部今天的业务（内部业务流程角度）TodayBusiness(IntemalBusinessProcessPerspective),学习和创新角度战略性投资LearningandInnovationPerspective(strategicinvestment),现在客户Articulated,正在服务的served,正在服务的served,财务角度FinancialPerspective,仍未服务的Unserved,顾客角度CustomerPerspective,Unarticulated潜在客户,资料来源：改良自财富杂志1994年9月,顾客类型CUSTOMERTYPES,仍未开发的机会UnexploitedOpportunities,短期战略,长期战略？,公司的战略性决策流程,战略形式的决策模式,使命/愿景的成型目标的选择,外面的评估,内部的评估,增长？平稳？救亡？破产？,增长战略购并制造联盟,平稳战略保持市场占有率保持价格财务健康,救亡？挽救行动其它方法,处理手法步聚,SWOT强、弱、机、胁+BSC,S3,主要战略,S1约制,事业部的原景,总公司使命,S2a,S2b,笔记：不能使用平衡记分卡,竞争战略的分析框架,波特的竞争战略分析框架,两个核心问题,产业的吸引力,产业内相对竞争优势,产业结构性分析,竞争性战略选择,成本领先,标歧立异,目标聚集,经典战略理论揭示的问题,产业长期的盈利能力对企业获利能力至关重要。产业的长期盈利能力不是由产品的附加值、或短期的供求能力决定的，而是由产业结构的特殊性决定的。企业只能采取成本领先、标歧立异和目标聚集这三种基本战略，夹在中间难有成就。,但这只是单一产业的战略，企业的战略发展还需综合考虑,战略研究方法(SWOT),优势Strengths&劣势Weaknesses领导层人力资源组织产品营销生产财务研发信誉其它,威胁Threats&机会Opportunities市场科学技术经济社会法律生态,SWOT分析方法,企业内部因素分析,外部环境因素分析,企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力,高,中,低,低,中,高,企,业,竞,争,优,势,增长寻求垄断最大限度投资,确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位,保持总体地位获取利润投资以保持市场地位,通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势,确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资,优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资,专门化寻找缝隙市场考虑退出,承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场,市场吸引力,业务发展战略分析工具,专门化寻找缝隙市场考虑并购,企业的综合战略选择分类,综合战略,加强型,扩张型,防御型,一体化,多元化,市场开发,市场渗透,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,集中多元化,混合多元化,收割,合资经营,剥离,清算,成功地执行战略中所遇到的障碍,最大问题是要执行（实施）战略的员工不明白公司的战略和没有将战略变成有效的目标先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案，不是与战略持钩主要营运流程不是有“因果”关系个人目的，知识（技术）增长等跟战略没有持钩,战略性管理（StrategicManagement）,执行“战略”的钥匙（Key）是：战略基本上是经过系统分析的一些假设对这些假设要配置资源要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设不断地测试这些假设要适应现实,战略性管理（StrategicManagement）,在新的管理系统中我们要跟战略挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩,不同于KPI（年末评估才用）,四、战略性管理（StrategicManagement）,使命/愿景Mission/Vision,有何分别？很多中小型公司没有太大的分别因为始创人（Founders）的信念，可能是使命和愿景的中间！要分别是有分别（学术上）,使命/愿景Mission/Vision,资料来源（Collins&Porras,1996）,使命Mission,愿景Vision,目标（一般）Goals,目标（仔细）Objectives,核心理念Coreldeology,盼望的未来EnvisionedFuture,公司的目的与价值和期望一致的目的公司存在的基本原因为什么我们（公司）生存？,(Lam2001),使命/愿景Mission/Vision,盼望的未来EnvisionedFuture,十到三十年的扩展方向,鲜活描述,目标Goals,目标Objectives,使命Mission,核心价值CoreValues,核心理念CoreIdeology,愿景（VisionorStrategicIntent）,核心志向CorePurpose,公司的目的公司布在的基本原因为什么我们（公司）生存？,公司最基本且持久奉行的信念,公司的切望、抱负公司欲望的将来景况我们想成为什么？,公司存在的根本原因,与企业文化有关,愿景核心的理念（CoreIdeology）Vs核心能力（CoreCompetence）,愿景Vision,核心理念CoreIdeology,盼望的未来EnvisionedFuture,核心价值CoreValues,核心志向CorePurpose,目标Goals/Objectives,战略Strategy核心能力CoreCompetence,注意核心能力是一种战略上的概念公司格外专长什么？建立于核心理念上,注意公司为何而奋斗为何生存,要搭配良好,愿景,盼望的未来EnvisionedFuture,愿景Vision,核心理念CoreIdeology,盼望的未来EnvisionedFuture,十到三十年的扩展方向,鲜活的描述,特色一方面,尚未到来的时刻带着梦希望与渴望,具体的看得见的生动明晰的真实的,另一方面,愿景,小组讨论以贵公司的企业理念（Ideology/Commitments）去讨论贵公司的愿景,愿景Vision,核心理念CoreIdeology,盼望的未来EnvisionedFuture,核心志向,核心价值,十到三十年的扩展方向,鲜活的描述,案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信激情求胜创新协作崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动,使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划Planning,使命Mission,愿景Vision,目标Goals,目标Objectives,战略Strategy,政策Policies,架构,员工评估,公司业绩,控制Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来EnvisionedFuture,核心理念CoreIdeology,组织Organizing,用人Staffing,领导Leading,练习一公司使命/愿景/目标（S1）请写出贵公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的长期目标（BusinessGoals）_公司的短期目标（BusinessObjectives）_,什么是市场调研,市场定义（Marketing）“TheManagementProcessresponsibleforidentifying,anticipatingandsatisfyingcustomerrequirementsprofitably”市场（Marketing）是要确认（Identifying）和预计（Anticipating）客户的需要和量度客户对产品和服务的满意程度市场调研（MarketResearch）是量度和确认市场和其特性市场调研（MarketResearch）除了市场调研外，还有量度市场决定的有效程度。例如，决定提供那种产品/服务，开出什么价格，用什么宣传方法等,笔记：市场调研,市场细分（Segmentation,s2a）,Basicsegmentationfocus(bases)Demographic(人口分布)Geographic(地理分布)Psychographics(心理分布)Behavoristici.e.benefitssought(行为)BasicmustbeMeasurable(可以量度)Accessible(可以找到资料)Substantial(数据足够)Unique(有结论)Stable(平稳),青啤的案例a.未来10年销量下降原因新一代的成长健康饮料盛行b.上升，中国老龄化加大，由些可以推断无所作，借酒消愁,市场细分类（Segmentation）(Part1),有下列各种方向：客户爱好分类（Preference）客户得益分类（Benefits）例如：原则，年龄，性别，教育，品牌效应，生活方式，个性等客户的社会特征（SocialCharacters）例如：年纪，工作，收入，人口密度，地区分布客户阶层（SocialGrading）例如：欧，美有专业公司将社会分阶层工业性分割（Industrial）例如：产品，工业，购买量国际市场（International）注：要看行业，经验,五种选择目标市场方法FivePatternofMarketSelection,M1M2M3,M1M2M3,M1M2M3,M1M2M3,M1M2M3,S/P1S/P2S/P3,S/P1S/P2S/P3,S/P1S/P2S/P3,S/P1S/P2S/P3,S/P1S/P2S/P3,单一目标专注Single-segmentfocus,选择性专注Selectivefocus,服务/产品专注Services/Productfocus,市场专注Marketfocus,整体市场战略Fullcoverage,目标市场,服务/产品,S/P是服务产品S/Pmeansservices/ProductM是目标市场Mmeansmarketsegment,男孩,女孩,小孩,S：服务M：市场P：产品,竞争对手分析（S2a）（CompetitorsAnalysis）,笔记：标杆的方法,Benchmarking(举例)每一个对手都要做,蜘蛛网（SpiderWeb）,0.8,市场,0.6,0.4,0.2,0.0,产品,财务,学习和创新,流程,公司组织,总结,自己公司,对手公司,六、战略管理模式和流程,大环境分析,行业分析IndustrialOverview,对手分析（S2a）CompetitorsAnalysis,客户分析（S2a）CustomersAnalysis,公司分析(S2b)IntemalCompanyAnalysis(BusinessSystem),转变公司的取向ShiftingCompanyOrientation,产品取向ProductOrientation,客户取向CustomerOrientation,竞争取向CompetitorOrientation,市场取向MarketOrientation,客户取向Customer-Oriented,No,Yes,No,Yes,计划经济,竞争取向CompetitorOriented,AdaptedfromKolter,1988,要点：平衡客户和竞争取向KeyWord：BalancingCustomerandCompetitorOrientations,可口可乐与百事可乐,平衡Balancing,公司的理念（盼望的未来）,公司是？,星,问题坏孩了,现金牛,狗,星,问题坏孩了,现金牛,狗,一群生意（产品）现在、短期未来,一群生意（知识）现在、短期未来、将来（愿景）,外人看,内部看,按需要的能力去发展，按现有能力寻求发展,经验、知识,个人Individual,机、危,管理哲学（模式）ManagementParadigm,战略Strategy,表现/评估Performance,强、弱,EnvisionedFuture,波士顿新解产品应该舍弃（知识）与能力也应该舍弃,麦肯锡顾问公司公司7S框架,Structure架构,SharedValue共同价值,Syatems系统,Style风格,Staff员工,Skills技能,Strategy战略,Hardware硬件,Software软件,Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架构不是机构”（Structureisnotorganization）,分析公司能力的工具哈佛评论刊出架构是一切是Power,软,硬,公司分析,内部能力（CompanyAbility）公司文化，价值和目标（C、V&P）架构，系统，流程（SSP）人的素质（P）人的培训和学习（T&D/L.O）部门之间的沟通（C）技术的水平（T）,技术Technology架构Structure系统System,目标Purpose,Process流程,People员工,BCG增长占有率矩阵,星,问题坏孩子,现金牛,狗,相对市场占有率,低,高,低,高,市场增长率,波士顿咨询公司,战略选择：公司能力跟市场关系,总公司的使命、远景,Lam,2002,发展方向,核心能力/技术和最终产品的关系,核心产品（1）,核心产品（2）,核心产品(3),事业部（1）,事业部（2）,事业部（3）,核心技术,核心能力,根（因）,最终产品1,最终产品2,最终产品3,最终产品4,最终产品5,最终产品6,最终产品7,Lam,2001,果,竞争对手模式能力,InterIBM芯片沃尔玛物流，流程,康宁公司的核心技术,光纤,相关产品,液晶显示玻璃,档风平板玻璃,A,B,C,D,光纤,显示玻璃,玻璃技术,应用在不同的市场带来丰厚的利润竞争对手很难模仿,最终产品事业部核心产品核心能力/技术,特色,Lam,1999,问题：1、支授部门如何为了公司的愿景与使命去工作：,文化,财务/F&A&A,R.D,H.R,I.TERP,采购Wine/house生产物流销售/市场服务客户,1月Compression,时间压缩,（IBP）,供应商,Order满足客户需要,公司分析,竞争优势（CompetitiveAdvantage）资源（财务和非财务）客户和市场战略市场功能-8P的流程科研和开发（R&DandNPD）学习和创造（Learning&Innovation）内部生意的流程（InternalBusinessProcess）,S2b分析,BSC战略管理模式和流程,大环境分析S2a,行业分析（S2a）IndustrialOverview,SWOT矩阵+BSC框架（S3）主要战略性成功因素（SSF）主要表现指标（KPI）,对手分析（S2a）CompetitorsAnalysis,客户分析（S2a）CustomersAnalysis,公司分析(S2b)IntemalCompanyAnalysis(BusinessSystem),结果：,衡量工作表现的新标准Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：1）客户服务（CustomerServices）准时送派（DeliveryTime）客户满意（CustomerSatisfactionLevel）,可以分为公司内部客户和外部客户2）操作时间（ProcessTime）周期时间（CycleTime）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间3）生产力（Productivity）衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准,衡量工作表现的新标准Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：4）弹性（Flexibility）企业应付短促订货期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）产品设计的变化能力（DesignsFlexibility）由产品设计到销售时间（TimetoMarket）跨部门的合作性和培训5）质量（Quality）合资格供应商（QualifiedSuppliers）：减少误差生产时和销售后不合格产品数量客户对质量的满意程度6）创新（Innovation）新产品推出的频密程度新产品/服务/流程再造的建议数目,财富杂志五百大,衡量标准销售（Revenue）利润（Profit）资产（Assets）股东权益（StockholdersEquity）市场价值（MarketValue）利润跟（a）销售（b）资产（c）股东权益的百分比每股盈利，例如跟前一年的转变的百分比，年度增长率投资者回报在行业中排名,滞后指标,七、战略实施,战略与运营,企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济战略：无/模糊着手制定/粗，效仿提炼/明确管理：要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核,战略对于企业运行的阶段需求执行力的导向,人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）