精益生产总结.ppt

精益生产2009年度总结,制造部,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准建设,三、工作业绩及收获,四、推进不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,目标方向：以动厢物流持续改进为目标。继续提高动厢车间的节拍化和准时化程度,车厢目标,WORKSHOP,以动厢物流持续改进为目标继续提高动厢车间的节拍化和准时化程度,产量40万辆,产品交验合格率95%,降本300万元,5S90分,改善提案1条/人年,目标分解,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩及收获,四、推进的不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,量质本5S创新改善,数字化信息统计系统,产能建设,QC,TPM,容器,目标导向工作介绍,VSM,改善提案,5S,降本,产能建设,货店与焊接线合并,容器的配套,作业标准与定置牌,焊机上架配以桥架,试点二线特点,改善后,改善前,电线改造前后,改善线路消除隐患,改善后,改善前,工件盛放改善前后,定容定量降低库存,改善后,改善前,焊接工装改善对比,工艺改良质量提升,改善后,改善前,焊机上线前后对比,摆放整齐利用率高,改善后,改善前,货店的调整,减少搬运缩短物流,100,改善前,改善后,二线改造前后对比,90,缩短物流路线45m，节约占地面积99,日产能,台,数据来源：车厢二线改造报告,一,五,三,四,试点推广,自动线调整,改善之前焊接六线电能浪费整体混乱,480,340,改善前,改善后,调整前后单车厢焊接时间,S,数据来源：车厢工时文件,未调整前的钳工区,钳工区域现场混乱物流距远浪费空间,钳工区调整,钳工区,焊接一线,改善后,改善前,钳工区调整前后,现场整齐物流缩短,未调整前的异型线,异型区域混乱之源,异型线调整,改善后,改善前,异型区调整前后,白皮定置面积增加500,数据来源：车厢异型调整报告,下料区的调整,员工小时别计划实物单件流程图下料区域定置及定置图,16区,下料区设备人员布局图,冲床四区小时别及单件流,QC,五月,六月,七月,选定主题,现状把握,设定目标,分析原因,确定要因,制定对策,实施对策,效果验证,标准化,向后计划,QC工作计划,涂装流挂QC,严格执行公司QC管理标准,215,71,改善前,改善后,流挂改善前后缺陷率,PPM,数据来源：车厢QC报告,5000,直接降低的返修成本,数据来源：车厢QC报告,取得的成绩,提高白皮车厢当班交付准时化率,95%,99.5%,降低1.7米车厢纵梁在制品量,5.18T,3.24T,降低标牌孔错位不良率,53.2%,23.7%,QC改善前后对比,数据来源：车厢QC报告,降低降低涂装杂质QC,600ppm,388ppm,降低1.7米车厢专用件在制品量,34.3T,27.6T,QC改善前后对比,数据来源：车厢QC报告,降本,原材料管控及在制品降低措施,在制品,原材料,钢材,油漆,辅材,钢材消耗及利用率,吨,数据来源：车厢成本科报告,车间油漆消耗分析,公斤,数据来源：车厢成本科报告,工艺改进,设备修旧利废,物料替代,车间降本措施及效果,万元,数据来源：车厢成本科报告,VSM,驾驶室改善后价值流程图,30,40,240,15,日产能,换产时间,在制品降本,40,28.6,15.2,节约占地面积600,驾驶室价值流成果汇总,数据来源：精益办总结,台,分钟,万元,TPM,1,取得的成绩,20,1.5,改善前,改善后,运行前后设备月均停机时间,小时,数据来源：涂装TPM总结,容器,涂装下箱自动归位滚床,最佳创意奖,0,取得的效果,数据来源：滚床制作报告,液压锯定位机床,最佳创意奖,槽轮,凸轮,机床尾座,接水槽,新定位机床特点,改善后,改善前,锯床定位调整前后,现场整洁切削乳液基本杜绝,取得的成绩,改善前,改善后,-4,+4,-1,+1,下料误差,数据来源：定位机床制作报告,扁铁角铁落料滚床,创意工夫奖,改善后,改善前,工装调整前后,现场整洁效率加倍,工具箱转运容器以及斜面转运小车,改善先锋奖,改善先锋奖,5S,车厢部5S组织结构图,车厢车间5S检查标准,工艺员李光飞,工艺员戚敬堃,工艺员王静,工艺员张岚青,工艺科长王志苏,设备科长张感,工程师李继军,精益推进员周增,副部长王良,二科科长杜明山,计划管理吴佳玉,一科科长付振民,生产主任崔松堂,你的位置,车厢办公室人员布局图,改善后,改善前,车间前后对比,车厢尽显良好改善工位器具阡陌交错黄灰蓝绿色彩和谐较之以前天地之隔,提案改善,铁皮站柱冲压过程改善,剪板分料的改善,废料,半成品,剪板自动分料容器,设计思路,剪板分料的改善,改善吊耳落料,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩及收获,四、推进的不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,数据来源：公司总结报告,产量汇总,32,37.5,万辆,2008,2009,简易棚8千件，驾驶室8千部,数据来源：质量工程部报告,质量汇总,一次交验合格率,过程缺陷率,质量整改闭环率,数据来源：车厢成本科报告,成本汇总,300,392.46,万元,目标降本,实际降本,在制品量,吨,数据来源：公司公告,现场5S评分汇总,办公室5S评分汇总,5S汇总,持续上升，但稍低于公司规定的90分,人均提案率0.095条.略低于公司规定的0.1条。,创新改善,数据来源：公司公告,每月改善提案数,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩及收获,四、推进不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,创新改善氛围不浓厚，表象改善大于实质改善，未形成一套创新改善的组织机构，服务支持与评价激励机制,精益标准不清晰，产品作业管理标准的贯彻落实，推广，梳理的有效性差，标准固化不够,三年的推进，我们已逐步走上精益之路，形成一定氛围，但未形成全员，全过程，全方位的精益生产,员工行为方式未得到彻底改观，工作素质与5S管理反复起伏，未形成习惯,推进不足,一、09年车厢部精益推进目标,二、以目标为导向的精益标准的建设,三、工作业绩与收获,四、推进的不足及原因分析,五、对2010年精益推进的展望,内容介绍,量质本5S创新改善,产量50万辆,产品交验合格率95%,降本400万元,5S90分,改善提案120条/月,2010车厢