强化同业对标，严格规范管理

1/6强化同业对标，严格规范管理根据国家电网公司深入开展创一流同业对标工作的决定，按关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见（国家电网办20162号）和关于做好公司同业对标指标管理有关工作的通知（国家电网生技201649号）文件，以及省公司关于做好创一流同业对标工作的通知（豫电201664号）文件要求，落实王同选局长在四届职代会上的工作报告精神，我局下发了济电201615号文件，成立了以王同选局长为组长的同业对标领导小组，并对同业对标工作作了布置。开展创一流同业对标工作是切实贯彻落实国家电网公司三抓一创工作思路，建设一强三优现代公司的一项重要举措。是符合省公司提出的同业对标管理基础年的要求的。符合我局规范化管理年的要求。下面就同业对标基本情况介绍如下一、开展创一流同业对标的指导思想和总体要求指导思想以建设一强三优现代企业为目标，坚持以人为本和全面、协调、可持续的发展观，切实贯彻落实公司三抓一创的工作思路和王同选局长在四届职代会上的讲话精神，通过开展创一流同业对标工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，推动我局全面加强管理，加快发展，不断提升我局技术水平、经营水平和管理水平，实现一流的管理、技术、效益和服务。总体要求求真务实，力求2/6实效。求真，就是要求各项指标真正反映我局管理的实际和水平；务实，就是要以实干的精神、有效的手段完善我局的各项管理。按照体现一强三优发展目标内涵、落实企业业绩考核要求的原则，建立科学的对标指标体系。由少到多，由主及次，逐渐递进，不断完善对标指标体系。在全省、全国电力系统内开展同业对标，通过不断与先进指标对照，找出差距，有针对性地予以改进，以求真务实的工作作风和实事求是的科学态度，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。二、开展同业对标遵循的主要原则（一）1、全面开展同业对标的原则。要将同业对标作为企业创一流、管理创新和建设学习型企业的重要内容，在我局全面开展同业对标。在对标范围上，要实现与省公司所辖各供电企业、与国外同类企业之间对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较。通过对标，不断完善我局的管理标准和手段；通过管理标准和手段的不断完善，保证各项指标的先进性。同业对标工作要逐步覆盖我局的各项管理和业务，实现各项业绩的持续完善和提高。（二）2、动态比较的原则。通过同业对标动态比较的管理模式，国电公司将不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。省公司也不断确立我省内部的最优指标，我局通过开展对标工作，寻找差距和不足，不断创造3/6新的业绩和水平。在对标成果的基础上，更新管理标准和指标体系。（三）3、指标与管理兼备的原则。企业各项管理水平的优劣，最终都将体现在各项指标是否先进、业绩是否优秀上。实施完善、科学、有效、规范的管理方式，是保证各项指标先进性的必要手段。必须将三抓一创的工作思路具体体现在思想政治工作、党风廉政建设、纪检监察、审计法律等各项保障手段和措施上，体现在安全生产、资产经营、营销服务、科技信息及其他各项生产经营指标中。要通过同业对标，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业对标工作中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。（四）4、持续改进完善提高的原则。开展同业对标要坚持常抓不懈。在工作中，要不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理，突出过程控制，突出管理手段的不断创新。要实现创一流同业对标工作的闭环管理。分阶段地评估本企业指标在同业中的先进程度，开展差异性分析，评估改进措施和手段的有效性，以达到不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。三、开展同业对标工4/6作的有关要求（一）1、全面搭建企业管理平台认真梳理汇总并完善涉及我局的思想政治工作、党风廉政建设、纪检监察、审计法律等各项保障手段，涉及我局安全生产、资产经营、营销服务、科技信息等各项管理的标准、制度、流程、工作质量、监督机制和评审办法，建立符合我局生产经营特点、符合我局一强三优发展目标要求、不断实现一流指标和业绩水平的企业管理体系。以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。要实现各项制度标准的系统性和有效衔接，并通过强化监督保证制度的执行，为企业不断开展创一流同业对标，实现各项指标、业绩和水平新的突破提供坚强的制度保证。（二）2、建立同业对标指标体系建立科学合理、突出我局一强三优发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。内容包括安全生产、电网结构、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变；既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比。（三）3、开展同业对标的方法步骤开展同业对标要明确各阶段的工作目标、主要工作内容及工5/6作要求，保证同业对标取得成效。围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。现状分析通过分析现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。选定标杆收集国内外先进电网企业的管理标准及指标信息，依靠国网公司、省公司发布的同业对标指标体系，通过对标杆进行分析，确定最终标杆单位和先进指标。对标比较与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，分析原因，制定我局的改进措施及实施方案。最佳实践按制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。持续改进在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整我局的对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标。（四）4、建立公司创一流同业对标工作过程控制管理制度本着关口前移、过程控制的原则，充分发挥同业对标工作在我局安全生产、经营管理等各项工作中的过程控制管理作用，制订涉及我局各项业务的同业对标工作过程控制管理办法。对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求；对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响我局指标完成的问题，及时提出阶段性的控制和改进要求；以促使及时分析原因，制定相应措施，及6/6时管理到位，保证生产经营各项工作顺