企业战略分析(ppt 62页).ppt

第三部分企业战略分析,时迈企业管理研究中心,LCS000818BJ(GB),1,目录,一、企业使命与战略目标二、企业总体战略三、企业基本竞争战略四、战略联盟五、战略评价方法及战略选择,LCS000818BJ(GB),2,目录,二、企业总体战略三、企业基本竞争战略四、战略联盟五、战略评价方法及战略选择,一、企业使命与战略目标企业使命战略目标,LCS000818BJ(GB),3,企业使命,企业使命：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。包括企业哲学和企业宗旨一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。彼得德鲁克,LCS000818BJ(GB),4,企业哲学,企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起任何作用或如何起这种作用的一个抽象反应。特征：一旦形成就会发挥指导作用始终如一的坚持和信仰环境的在不断变化，而信仰作为精神力量却始终如一,LCS000818BJ(GB),5,企业哲学的构成,由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成与国家、社会；顾客、竞争对手、供应商、销售网络；雇员、股东、经营管理者Sample松下电器的经营哲学纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家电象“自来水”那样廉价和充足基本准则：1通过公司和顾客之间的互利来增长；2获利使对社会做贡献的结果；3在市场上公平竞争；4全体雇员参与经营内部行为精神：1松下为整个产业服务；2公平和忠诚；3和谐和协作；4为改善而奋斗；5礼貌和谦让；6适应和吸收；7谢意,LCS000818BJ(GB),6,企业宗旨,企业宗旨：企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型误区：过为狭隘的企业宗旨：束缚管理人员的经营思路，会丧失许多企业的发展机会过于空泛的企业宗旨：不具备指导企业发展的实际意义企业的经营宗旨应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。,LCS000818BJ(GB),7,企业宗旨的作用,企业宗旨是企业制定清晰战略目标的引导，是企业完成战略目标的有效保障不仅要在企业创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，必须经常的再予以确立企业宗旨是在不断的改变中所完善的P.Drucker在管理：任务、责任和实践中认为：了解一个企业必须首先了解他的宗旨企业的唯一宗旨：创造顾客我们现在的企业是什么？分析现在的顾客我们的企业将来是什么？潜在顾客的分析,LCS000818BJ(GB),8,宗旨应突出产品对用户的功效,不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请，不要给我东西。,LCS000818BJ(GB),9,企业的任务陈述,（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）将本企业与其它企业相区别；（3）叙述足够清楚，以便为组织所广泛理解。,企业制定书面任务陈述目的：（1）保证整个企业经营目的一致性；（2）为配置企业资源提供基础和标准；（3）建立统一的企业风气或环境；（4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向。,企业任务陈述是使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的陈述。它用来回答“我们的业务是什么”的问题。,一项明确任务陈述应阐明：,LCS000818BJ(GB),10,狭窄的和合适的企业宗旨的比较,公司化妆品公司复印机公司化肥厂石油公司电影厂空调器厂,狭隘的宗旨我们生产化妆品我们生产复印机我们生产化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调,合适的宗旨我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们提供舒适的环境,LCS000818BJ(GB),11,企业宗旨要素,1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、技术：公司的技术是否是最新的？5、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？,LCS000818BJ(GB),12,企业任务陈述案例,LCS000818BJ(GB),13,企业愿景+任务陈述案例,LCS000818BJ(GB),14,决定企业使命的因素,LCS000818BJ(GB),15,战略目标、计划,战略目标：使宗旨、愿景、任务陈述具体化，企业希望达到什么程度。经过努力目标是可以实现的可以被量化结合时间维度减少了矛盾计划：为了实现目标的一套行动方案。它包括具体的行动内容、行动步骤、方法途径和行动日程，以及必要的资金、人员等资源分配。,LCS000818BJ(GB),16,企业目标的制定过程,1、开始：企业最高管理层宣布企业使命2、确定达到这个使命的长期战略目标3、由长期战略目标建立整个企业的短期执行性的战术目标4、每个SUB或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标5、制定一直延续到每个人,LCS000818BJ(GB),17,战略目标制订过程流程图,LCS000818BJ(GB),18,战略目标的制定原则,关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则,LCS000818BJ(GB),19,建立长期目标,长期目标指人们通过实施特定战略而想得到的结果特征：数量化、可度量、好理解、有挑战性、分层次、可接受、能协调企业各单位间关系各层次组织目标基准：公司级：长期目标75%，年度目标25%分公司级：长期目标75%，年度目标25%职能部门级：长期目标25%，年度目标75%应避免没有目标的管理：外推管理、危机管理、主观意愿管理、希望管理,LCS000818BJ(GB),20,战略目标样本,LCS000818BJ(GB),21,目录,一、企业使命与战略目标三、企业基本竞争战略四、战略联盟五、战略评价方法及战略选择,二、企业总体战略稳定战略发展战略撤退战略,LCS000818BJ(GB),22,稳定战略,含义：限于经营环境和内部条件，企业在战略期期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。即稳定的、非快速发展的战略。,LCS000818BJ(GB),23,增长型战略,要求企业加强努力程度，提高现有产品的竞争地位。,当前,新,新,市场渗透战略,市场开发战略,多元化战略,市场,产品,当前,产品开发战略,LCS000818BJ(GB),24,增长型战略,市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。产品开发战略：通过改进产品或服务而增加产品销售。一体化经营战略：在一条价值链上延伸前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或加强控制后向一体化战略：获得供货商的所有权或对其加强控制横向一体化战略：获得竞争者的所有权或对其加强控制,LCS000818BJ(GB),25,多元化战略,多元化概念：一家公司拥有两个或两个以上业务组合相关多元化战略：以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。可以是相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。不相关多元化战略：以有吸引力的财务收益为标准进入任何行业和业务。实施多元化的原因：增加股东价值，实现1+1=3效应,LCS000818BJ(GB),26,价值链分析,定义：价值链是指连续的企业业务活动，其中所有活动带来的收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。,LCS000818BJ(GB),27,相关业务的价值链体系,典型价值链活动,技术或技能转移、成本削减、品牌信誉共享和业务交叉联合的价值竞争优势存在于价值链A和B的一个或多个战略匹配点之中,业务A,业务B,LCS000818BJ(GB),28,不相关多样化的价值链体系,典型价值链活动,业务A、B价值链中战略匹配点的缺失,业务A,业务B,LCS000818BJ(GB),29,两种多元化战略比较,相关多元化是营建股东价值的战略方法，他基于探求不同业务价值链间的联系以降低成本，获得战略匹配利益，其目标是将公司各业务间的战略匹配关系转变为业务子公司靠自己无法获得的额外竞争优势。不相关多元化主要是创建股东价值的一种财务方法，他基于灵活地调度公司的财务资源和管理技能以把握在财务上有吸引力的机会，不能增加竞争优势，要想获得增加的股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超的技能。依赖卓越才智的公司经理人员。,LCS000818BJ(GB),30,收缩型战略紧缩与集中战略,集中于短期效益，采取补救措施制止利润下滑，以其立即产生效果。具体做法有：（1）机制变革。调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励约束机制等。（2）财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制先进流量；与关键债权人协商，重新签定偿还协议，甚至把需要偿还的本息转换成其他财务证券。（3）削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模、以及削减资产（售后回租）等。,LCS000818BJ(GB),31,收缩型战略转向战略,更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：（1）重新定位或调整现有的产品或服务。（2）调整营销策略。在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。,LCS000818BJ(GB),32,收缩型战略放弃战略,涉及企业产权的变更。是比较彻底的撤退方式。具体做法有：（1）特许经营（2）分包（3）卖断（4）管理层与杠杆收购（5）资产互换与战略贸易,LCS000818BJ(GB),33,业务重组战略,概念：通过旧业务剥离（-）、新业务的获得（+）达到公司业务组合种类和比重的变革适用：（1）包含太多增长缓慢、竞争力弱的业务单元（2）一种或多种主要的经营业务陷于困境（3）一名新CEO接任，决定重新确定公司的发展方向（4）出现“未来浪潮”的技术或产品（5）面临一项很大金额并购的机会，不得不卖掉几个现存业务单元,LCS000818BJ(GB),34,目录,一、企业使命与战略目标二、企业总体竞争战略四、战略联盟五、战略评价方法及战略选择,三、企业基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略,LCS000818BJ(GB),35,迈克尔波特的基本竞争战略,LCS000818BJ(GB),36,迈克尔波特的一般性战略：成本领先战略,成本领先战略：为行业内的低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。适用：（1）用户对价格敏感（2）实现产品差别的途径少（3）购买者不在意品牌间的差异（4）存在大量的讨价还价购买者风险：（1）竞争者效仿（2）压低整个行业的盈利水平（3）行业中的技术突破（4）消费者兴趣转移到价格之外范例：华联超市、麦当劳公司,LCS000818BJ(GB),37,迈克尔波特的一般性战略：异化战略,差异化战略：通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。体现：服务水平、零配件提供、工艺设计、产品性能、寿命、能耗、使用方便性适用：（1）用户对价格不敏感（2）实现产品差别的途径多（3）购买者在意品牌间的差异（4）不存在大量的讨价还价购买者风险：（1）竞争者效仿（2）消费者不认同范例：海尔集团、美泰克公司,LCS000818BJ(GB),38,迈克尔波特的一般性战略：集中战略,集中战略：选择行业中的一个细分市场，通过实施战略来挤走其他竞争者。包括成本集中战略和差异化集中战略。适用：（1）细分市场有足够规模（2）细分市场有足够增长潜力（3）用户有独特的偏好和需求风险：（1）竞争者效仿（2）消费者偏好转向范例：联邦捷运公司,LCS000818BJ(GB),39,迈克尔波特的一般性战略评价,不同的组织应采取不同的战略：可得到更多资源的大公司一般可以以成本领先战略和差异化战略为基点进行竞争，而小公司则往往以集中化战略为基点进行竞争。低成本本身并无竞争优势，只有当产品被用户承认有超过竞争者的方面时才会获得竞争优势。成本领先战略与差异化战略并不矛盾。一个企业可以同时采用两种战略。,LCS000818BJ(GB),40,选择基本竞争战略的原则1三选一原则,从理论上说，不能同时追求成本领先战略和差异化战略，是由两种战略所要求的条件决定的，所以同时追求两个目标的企业在竞争中往往失败。成本领先和差异化三者选择其一不是绝对的原则。在具体考虑时，企业可以考虑下面几种组合：（1）一个经营单位可以在不同产品线上采取不同的竞争战略（2）一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。（3）一个经营单位在不同时期可以采用不同的竞争战略。当行业处于投入期和成长期时，可以采用成本领先战略，而行业处于成熟期时，则采用差异化战略。,LCS000818BJ(GB),41,选择基本竞争战略的原则2从实际出发,从每一经营额单位具体情况出发选择战略（1）经营单位所面临的生产力与科技发展水平。（2）经营单位自身的生产与营销能力。（3）经营单位产品和市场寿命周期。（4）经营单位的产品类别。资本品与消费品日用品与耐用消费品。,LCS000818BJ(GB),42,企业成长的三种基本方式,购并一个已经存在的公司,内部创业,战略联盟,LCS000818BJ(GB),43,目录,一、企业使命与战略目标二、企业总体竞争战略三、企业基本竞争战略五、战略评价方法及战略选择,四、战略联盟战略联盟的概念建立战略联盟需要考虑的问题：动机、成本与收益、替代方法战略联盟的局限性,LCS000818BJ(GB),44,战略联盟概念1,迈克尔波特在它的竞争优势一书中提出：“联盟是指企业间进行合作，它超越了正常的市场交易但有味打道合并的程度，联盟的形式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。在波特看来“联盟无需扩大企业过规模而可以扩展企业市场边界。”邓宁（Durning,1995）没有直接给出战略联盟的定义，但作了如下描述：战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资信件，同时也包括R&D伙伴，合作生产，共同营销和分配等非股权形式。蒂斯（Teece,1992）则从另外一个角度对战略联盟做出较明确的界定，他认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。最近，美国学者阿萨拉福丁（A.Salahuddin）在一篇文章中指出：战略联盟时企业保持自身独立性的同时，为追求共同的战略目标而走在一起合作创造更大价值的特殊关系。,LCS000818BJ(GB),45,战略联盟概念2,战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约连接的方式建立较为稳固的战略合作伙伴关系，在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。战略联盟应包括以下一些主要内容：（1）企业战略联盟的建立有相对明确的战略目标。（2）联盟企业之间是一种合作伙伴关系（3）战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式：股权参与（合资企业）和契约联结。（4）联盟企业之间的合作并不一定是全方位的（5）联盟的出发点是为了“双赢”,LCS000818BJ(GB),46,建立战略联盟的动机,（1）产品交换联盟。通过在供方与卖方之间建立通常是长期的相互贸易来减少交易成本；（2）共同学习联盟。通过合作伙伴之间的技术转让和合作研究来开发新的能力；（3）市场联盟。强调通过共同开发产品需求、传播技术或共同建立产品在市场上的主导性标准来获得市场。,LCS000818BJ(GB),47,联盟的替代方式,自给自足，联盟不仅费用低且迅速，但它按含着对外部的依赖；通过外部市场购买投入物和技能，联盟为嵌入公司内部能力提供一种途径，但可能难以使其内在化完全兼并，联盟只为所需提供可选择的途径，但它隐含着在独立的公司中分享管理。,LCS000818BJ(GB),48,建立联盟的成本与收益,获取能力：Know-How和经验得到所需要的资源获得市场准入获得新公司的能力获得于政府的关系分担风险,放弃控制：放弃技术使用的独占性失去部分对战略输入的控制能力可能会形成市场重叠可能会培养出新的潜在竞争者决策冲突利润要共同分享,成本效益权衡,LCS000818BJ(GB),49,战略联盟的阶段,LCS000818BJ(GB),50,战略联盟的局限,LCS000818BJ(GB),51,目录,一、企业使命与战略目标二、企业总体竞争战略三、企业基本竞争战略四、战略联盟,五、战略评价方法及战略选择战略评价方法：行业吸引力竞争力分析法、PIMS分析战略选择,LCS000818BJ(GB),52,战略选择的基本方法,1、SWOT方法2、BCG(波士顿公司矩阵)法（问题儿童类、明星类、金牛类、狗类）3、价值链分析法4、行业吸引力竞争力分析法（通用电气矩阵）5、PIMS分析,LCS000818BJ(GB),53,行业吸引力竞争能力分析法,行业吸引力行业规模市场增长速度产品价格的稳定性市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素自然环境因素法律因素人文因素,竞争能力生产规模增长情况市场占有率盈利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况,评价因素,LCS000818BJ(GB),54,通用矩阵（GE&Mckinsey）,Low,High,Medium,Average,Strong,Weak,6.7,3.3,10.0,1.0,1.0,3.3,6.7,行业吸引力,竞争地位,A,B,D,C,E,G,F,H,I,LCS000818BJ(GB),55,政策指导矩阵,行业前景,竞争地位,弱,中,强,弱,中,强,LCS000818BJ(GB),56,PIMS分析,PIMS的发展历程PIMSProfitImpactofMarketStrategies市场战略对利润的影响于1960年在GE内部展开目的：找出市场占有率的高低对经营单位业绩的影响1972年，研究成员得到扩展，哈佛商学院和市场研究所学者开始参与1975年，成立非盈利性的研究机构“战略规划研究所”，负责管理PIMS项目并继续研究至今，已有200多家公司参加了PIMS项目,LCS000818BJ(GB),57,PIMS的目标问题,1、对于一给定的经营单位，考虑到其特定的市场、竞争地位、技术成本结构等因素，什么样的利润水平是正常的和可以接受的？2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？4、为了改进经营单位的绩效，应该进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上进行变化？,LCS000818BJ(GB),58,PIMS研究数据库,研究对象：各公司中的战略经营单位数据容量：目前已采集了2000多个经营单位4