企业战略与全面预算管理教材(PPT 108页).ppt

企业战略与全面预算管理,清华大学会计研究所贺颖奇,学习目标,通过本专题的学习了解企业成功的关键要素企业战略战略控制与预算全面预算的构成全面预算管理的基本结构企业战略控制与全面预算的整合：一种流行观点,第一部分,企业战略与预算,资源、战略与计划,每个企业都有一系列的目标,实现目标需要各种经济资源,有形,无形,人力,资源的取得、使用及其结果形成广义物流,资源、战略与计划,什么是战略？如何在不确定的环境中为企业争取更多的资源并使所掌握的资源发挥最大的效用。战略要解决什么问题？生存与安全发展与平衡学习与创新,资源、战略与计划,战略要解决什么问题生存与安全：企业首先要解决的问题；发展与平衡：解决为了持续发展所面临的资源约束与资源平衡问题；创新与文化：为了发展并保持平衡，企业要通过学习和创新来放松资源约束，并经过一个相对长期的过程形成自己的企业文化，成为企业长期生存与增长的可持续性保证。,资源、战略与计划,战略决策涉及企业长期可持续的发展问题，因此，战略的制定是一种用以统帅其他一切决策的特殊管理决策。战略决策属于企业最高管理层的管理范畴，他们是在为整个企业组织构建战略。企业战略的本质是应对企业组织所面临的不确定性，其宗旨在于合理应用企业组织所拥有的资源，并与外部环境所显现的机会与威胁相匹配。战略决策具有高度的综合性，包括大量的动态变量。,资源、战略与计划,现实中的例子,并购,多元化,资产重组与剥离,扩张与收缩,新产品开发与投资,合资与战略联盟,动态性和复杂性,资源、战略与计划,制定战略的意义从资源配置的角度看，制定企业战略的意义在于确定企业的战略边界，即战略景观（或称范围，scope）的选择，亦即战略定位；而这个边界一旦被界定，就限制了企业将稀缺资源投向战略边界外的可能机会，从而避免战略边界外投入所造成的资源浪费和低效率。计划与预算配置资源的具体形式,资源、战略与计划,战略的构成,企业战略,1.分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向,2.选择业务领域，促进企业发展发展战略,3.确保在所选业务领域内创建竞争优势竞争战略,4.有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配,经营战略的具体构成,资源、战略与计划,战略的层面,本企业,事业部,开发,生产,经营,企业战略（CorporateStrategy）,业务战略（BusinessStrategy）,职能战略（FunctionalStrategy）,企业全局性战略，以企业整体事业选择和经营资源的调用为核心,针对各具体业务领域的战略，主要以确保在特定市场的竞争优势为主题,体现企业战略具体化的各职能部门战略,生存与安全、发展与平衡、创新与文化,资源、战略与计划,企业一系列的目标,盈利性,公共服务,战略计划,获得并保持竞争优势,关键成功因素组织赖以成功的关键优势,资源、战略与计划,维持现有能力,增加能力,多样化,开发特定市场,管理企业成功的三个关键要素,愿景（Vision）：干什么？目标、创新、机会战略（Strategy）：怎么干？调动现在及未来的资源团队（Team）：由谁来干？积累人力资源和形成管理团队,愿景,战略,团队,核心竞争力,市场定位,流程改造,如何做？,沟通,控制,激励,如何管？,管理企业成功的三个关键要素,管理企业成功的三个关键要素,ABC/ABM,19952000,平衡计分卡,财务,客户,内部,学习成长,预算管理,TQM,团队管理工具,沟通,控制,激励,2000未来,管理企业成功的三个关键要素,团队的管理结构软组织（自由组织形式）：桌球双打、爵士乐队硬组织（集权组织形式）：人民解放军、交响乐团分权组织：棒球队、大集团公司决定团队管理结构的基本要素功能形态决策类型领导作风,管理企业成功的三个关键要素,企业成功的基本逻辑,经济价值（价格单位成本）数量价格与数量：顾客满意、顾客忠诚成本：具有竞争优势的资源规模经济范围经济专业化与分工流程改造,企业战略？！,在对企业外部与内部条件分析与识别的基础上，选择能够获得持续竞争优势的战略的过程。战略定位表明了一个企业与其竞争对手和市场的关系战略定位成立的基本条件打入目标市场与竞争对手形成差异与本企业的发展阶段、组织、文化和各种资源相匹配不同的战略定位决定了企业调用稀缺资源的方式、成本性态和业绩评价方法的选择。,战略定位,年轻人,老年人,女性,男性,客户分布的例子,一个例子,战略定位,SWOT分析,Threat：威胁来自外部环境（宏观、顾客、竞争）,Opportunity：机会来自外部环境（宏观、客户、竞争）,Weakness：弱项内部环境的劣势（本企业的经营资源）,Strength：强项内部环境优势（本企业的经营资源）,战略定位,SWOT分析（续）,进攻与防守战略矩阵,战略定位,发掘SWOT的方法：标杆分析胜人一筹逊人一筹,战略定位,标杆分析的一个例子,战略定位,“五力”分析模型,战略定位,Porter（1980）提出三种基本竞争战略,竞争战略,三种基本竞争战略的资源约束（见表P-1）三种基本竞争战略的风险（见表P-2）,竞争战略,表P-1三种基本战略的资源约束,资料来源：Porte（1980），竞争战略（陈小悦译），华夏出版社，2001年版，第40页。,表P-2三种基本竞争战略的风险,资料来源：根据Porte（1980），竞争战略（陈小悦译），华夏出版社，2001年版，第4447页的内容整理。,竞争战略,战略财务管理与全面预算,企业一旦选定战略，就意味着企业将通过在战略边界内配置资源，亦即开展各种筹资、投资和经营活动。企业的战略管理需要通过企业价值管理活动来追求价值创造，从而满足各利益相关者的总体利益最大化。财务管理的目标是价值目标，即企业价值或股东价值最大化；财务管理的实质是资本管理，是以价值为基础的资源运用过程。财务管理体系应保证企业治理结构、企业战略和企业财务政策之间的全面一致性。这就是战略财务管理系统。,全面预算管理则是在战略财务管理体系之下，将企业战略边界所界定的企业资源配置要素按价值最大化的方向配置并标准化。具体来说就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定企业年度经营计划（物流系统）的安排，这种计划安排过程就是资源平衡过程（资源平衡计划）。企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表），并通过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程（实施过程）。,战略财务管理与全面预算,预算是企业以其目标为导向并以企业战略为基础对未来一定期限内企业资源配置和业绩标准所做的数字化计划。,什么是预算?,什么是预算系统?,预算管理的一套程序,预算系统的主要目的是什么?,管理财务与经营业绩,促进沟通与协调,评估业绩和提供激励,计划,配置资源,预算系统的主要目的是什么?,长期财务计划、预算管理与资金管理,企业长期财务计划的制定是为了把企业价值目标、以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务计划目标和实施方案。企业长期财务计划是一个时间跨度可达五年左右，汇集企业全部长期规划内容，以财务数据（价值量）来表现的框算性规划。,所谓框算性，是指数据不需要十分精确，但要保证战略意图中战略资源的目标配置方案要清晰，企业的销售收入预测则要和这些战略性资源的目标配置方案相互映证，成为经营性计划的基础。中长期财务计划与中期或年度预算相比较，有更强的预测性，较弱的强制性。但比中期或年度预算在资源配置方面有更强的指导性，能够指导中期或年度预算的制定。,长期财务计划、预算管理与资金管理,以企业的长期发展规划和企业长期财务计划为指导，大多数企业为了使企业运营得到更全面更强有力的控制，要制定中期（2-3年）预算和年度预算。多数企业只做年度预算而没有中期预算。企业预算是以经营目标来约束企业并协调企业组织内部各个单元相互配合与协调的强制性文件，尤其是推行全面预算管理的企业把全部经营活动置于以预算为指标的全面强制控制之下。,长期财务计划、预算管理与资金管理,与企业的计划和预算管理相配套的是企业资金管理体系，预算管理为企业提供全方位的控制目标。而资金管理为企业内部各组织单元提供向控制目标进行努力的组织驱动力。资金管理的本质是以价值创造作为主线的企业资源使用的效率管理，表现在资金使用效率上。如果资金管理体系薄弱，企业的预算管理就可能仅仅虚有其表，或者仅仅靠高层管理者以行政强制力来推行目标管理，在企业内部有可能形成诸如讨价还价，相互推诿，鞭打快牛等种种弊端。从追求以价值为基础的效益机制形成来看，资金管理比预算管理甚至更为基本。总体来说两者是相辅相成的。,长期财务计划、预算管理与资金管理,企业长期财务计划的编制基础1以企业战略规划为基础：企业以资源为基础的战略从产品和市场上、关键资源的开拓和配置上做出规划，并从预测销售额以及与之相映证的战略投资规划出发来做出财务预测和规划框架，包括运营规划、融资规划等。2时间跨度：一般为3-5年。,长期财务计划、预算管理与资金管理,企业长期财务计划的编制基础（续）3经营计划的汇集：在战略投资、融资规划以及运营规划的指导下，企业下属各个单位编制各自的财务计划，然后在企业最高层次上进行汇总。,长期财务计划、预算管理与资金管理,长期财务计划的主要组成部分1基于战略性的产品和市场规划的销售额预测。对于大多数企业来说，销售额预测是财务计划编制的起点。,长期财务计划、预算管理与资金管理,长期财务计划的主要组成部分（续）2与销售额预测相映证的战略资源配置计划，包括：关键设备、设施规划，又称为资本预算；关键产品、技术开发规划（即RD规划）关键资源保证规划。与上述资源规划相应的向上整合（又称后向整合）、向下整合（又称前向整合）、横向整合的并购（MA）计划、外包计划、战略联盟计划等等。知识密集型企业还必须有人力资源投资方面的战略性规划。,长期财务计划、预算管理与资金管理,长期财务计划的主要组成部分3运营型资源配置计划。主要包括：运营性物流配置规划营运资本规划销售成本规划生产成本规划,长期财务计划、预算管理与资金管理,长期财务计划的主要组成部分（续）4与销售额预测、战略性投资和运营性资源配置规划（可以说是企业自由现金流量计划）相协调的企业融资规划。主要包括:与资本结构、股利政策相协调的外部权益融资规划。长期负债融资规划。短期负债融资规划。更为灵活的利用衍生金融工具的融资、套期保值等规划。,长期财务计划、预算管理与资金管理,长期财务计划的主要组成部分（续）5对经济环境要做出预测分析并作为财务预测的前提假定，包括对关键资源的价格变化趋势，资本成本（股指变动，利率汇率等）变动趋势的预测。6在上述规划基础上做出满足勾稽关系的企业预测财务报表,长期财务计划、预算管理与资金管理,财务计划与预算预算看成是企业长期财务计划在中期以内（2-3年）或者以年度为单位的具体实现方案。但预算在以下两个主要方面和财务计划有所不同。预算方案。一旦经过董事会批准，具有很强的强制约束力，所包含的全部财务指标将成为资源配置的强制性依据和企业内部各组织单元（职能部门，业务单位等）的业绩考核依据，即预算方案重在控制而长期财务计划重在预测。企业长期财务计划一般只涉及战略性资源配置的总体方案和具体运营过程的关键财务指标体系。而企业预算一般要包含在战略资源配置基础上的企业运营的一切方面。特别是实行全面预算管理的企业，企业资源要全方位全过程地纳入到预算管理体系中来。,长期财务计划、预算管理与资金管理,企业资源与资金流动,长期财务计划、预算管理与资金管理,企业内部资金管理原理,七、财务计划与全面预算,财务计划的概念结构,什么是全面预算通俗地说，预算是企业组织在战略边界范围内，对各种产生收入和发生成本的活动进行规划，制定量化的财务标准。全面预算包括经营预算和财务预算两部分从管理控制的角度看，全面预算的作用主要是整合与协调资源；明确经营计划与目标；提供沟通与激励的渠道；促进业绩的持续改善；引导员工行为；为业绩评价提供标准和基础。,七、财务计划与全面预算,销售预算,生产预算,直接材料预算,制造与销货名细,资本预算,预计资产表,直接人工预算,制造费用预算,现金预算,预计收益表,预计现金流量表,销售预算,销售与管理费用预算,R&D预算,营销预算,客户服务预算,经营预算,全面预算的构成,全面预算的编制,销售预测与销售预算生产预算直接材料采购预算直接人工成本预算间接费用预算销售成本预算营业费用（或称销售费用）预算管理费用预算财务费用预算预测损益表,销售现金收入预算采购现金支出预算人工成本现金支出预算制造费用现金支出预算营业费用现金支出预算管理费用现金支出预算资本支出预算、现金预算预测资产负债表，预测现金流量表等。,第二部分,全面预算管理的基本框架,全面预算管理,全面预算把财务计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表。全面预算管理是以企业全面预算为核心的财务计划与组织管理制度的统称。它涉及全面预算的组织制度、编制程序、执行与控制过程、财务业绩评价、反馈与调整机制等内容，保证经营目标的实现。因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程（实施过程）。,全面预算的内容,全面预算与管理过程,全面预算管理是企业价值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它将企业战略转化为各个业务部门可以操作的具体行动方案。,全面预算与管理过程,全面预算编制循环,企业实施全面预算管理的目标,中国企业预算管理的现状与问题,中国企业预算管理的现状与问题,中国企业预算管理的现状与问题,中国企业预算管理的现状与问题,主要问题是：,中国企业预算管理的现状与问题,中国企业预算管理的现状与问题,全面预算管理的范围,全面预算管理的流程总体框架与内容,预算组织设计,全面预算管理的决策与常设机构设置方案,纵向责任中心设计：按照目前组织结构，责任主体定位与考核指标应对应和协调一致,全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成,全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成（续）,第三部分,案例分析,案例（一）,移动通讯的全面预算流程,横向流程：中国移动为例7个横向流程及其关系,纵向流程：年度预算总体纵向流程（集团、省、地市三级）,纵向流程：三级填报、汇总、审核流程,预算流程与战略流程的衔接,全面预算管理项目实施的关键成功因素,走向全面预算管理：步步高,预算执行机构(执行经理)负责制定和下发预算手册、预算信息的收集、预算的编制、执行、评价与报告等。,预算委员会由高层经理组成,任命预算执行经理,审批预算等.,预算管理责任体系,全面预算的控制和业绩评价,业绩的监督与控制业绩监督首先要关注预算的执行是否是在战略边界内进行的；控制关键点就像是阀门，它可以释放、阻止或调节预算执行过程中的物流和信息流量的大小与流向；按照全面预算管理的制度设计，对费用支出的控制应充分重视；将财务报告的结果与预算进行比较，其差异具有预警作用；控制现金流量是预算管理不可或缺的内容。,纠偏措施、跟踪反馈与奖惩业绩报告的分析所揭示的差异有两种情况需要采取纠偏措施进行调整：一是，个别预算严重偏离标准，这时就需要预算执行人建议并采取适当措施纠正偏差；二是，对某个部门来说可能不是很大的偏差，但是对整个企业来说，这种小偏差可能严重影响企业总体的损益、资产负债以及现金流量状况，这时就需要在组织内部采取措施进行严格控制。,全面预算的控制和业绩评价,纠偏措施的完成情况要通过一定的路径进行反馈。在预算的执行与控制过程中，十分重要的是将业绩与奖惩联系起来，否则就缺少了按照要求执行预算的动力。,全面预算的控制和业绩评价,预算直接影响到组织中的每一个人:谁编制预算、谁使用预算进行决策、谁利用预算进行业绩评价,预算松弛,参与预算,铺张预算为了个人业绩的完成有意低估收益或高估成本与费用,沟通、理解、接受，提高目标一致性,预算的行为因素,案例（二）,战略选择与管理控制,公司战略定位决定管理控制系统,基本说明管理会计学家西蒙（R.Simmons）以同一行业的两家公司（假设为A公司和B公司）为对象，用了两年的时间，对企业战略与管理控制系统之间的相互影响作了个案研究。这两家公司员工人数均超过三万人，过去十年其业绩都很优良。每年的营业收入及利润增长率均为10，明显高于行业平均水平。两家公司股票均被市场分析人员视为绩优股，但这两加公司的竞争战略却明显不同。研究方法：访谈法和文献研究法。西蒙将这两个企业的初步研究结果向同一行业的13家公司高层主管进行访谈，得出了更为普遍性的结论。本专题课中，仅对两个公司的研究结果加以描述。,A公司的战略说明该公司产品线广泛，产品成熟，市场需求量大、价格低。该公司擅长高效率生产，交货快，且价格低。相对于竞争者，该公司的研发支出较低，比较年度大约为营业收入的4。该公司很少有原创性产品，但能敏锐的察觉到顾客需求，在原有产品上改良。公司大约有100个一级单位，分为4大部门。,一、两公司战略定位比较,B公司的战略说明与A公司相反，B公司以产品创新与行销为竞争战略；其产品售价较高，具有先进性。比较年度，该公司的研发费用支出占营业收入的10，被同行业视为创新领先者。该公司除了定期创新和改进其产品外，也运用大量广告和业务代表促销产品，打入新市场。,一、两公司战略定位比较,不同战略下的管理控制系统的比较两家公司所采用的战略不同，其战略不确定性也不同。例如，A公司认为只有其产品不断改良以提供优异的服务，才能维持其成本领先战略。因此，该公司高级主管的责任，是亲自监控产品技术的可能变化，以控制风险。而B公司高级主管的责任，是观察同行对其战略的反应，以及如何采取适当的应对策略。两家公司所采取的战略及其管理控制系统的比较汇总如表c-1所示。,一、两公司战略定