企业使命与战略目标课件(PPT 58页).ppt

1,企业使命与战略目标,一、企业愿景、使命和价值观二、企业战略目标体系的制定苏征凡（15号）杨希蒲（2号）郑云燕(49号)詹雪梅（32号）叶辉（13号）王卓欣（1号）,2,一、企业愿景、使命和价值观,德鲁克：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。,3,在企业经营管理过程中，管理者需要解决三大问题：1.我们要成为一个什么样的企业？（公司的战略愿景）2.公司竭尽全力所要进入的事业是什么？（企业所从事业务范围，即企业使命）3.公司在发展过程中要遵循什么原则？（价值观）,企业高层管理者要思考的三大问题,4,愿景、使命、价值观与企业战略,5,公司应认真研究的三大战略性问题,年份,竞争定位,公司现状,1988,愿景,企业发展战略,如何评价公司的资源与能力，明确公司的市场地位与竟争地位？,作为目前一家以XX为核心主业的矿业生产企业企业，公司应该确立什么样的愿景，如何确立未来3-5年的发展目标？,为了实现公司的愿景目标，应该建立怎样的市场战略、产品战略、业务组合、技术核心能力、资源配置、人才队伍？,2009,通过研究公司的发展历程，研究公司形成的竟争优势和竟争能力，企业文化对未来的发展有何借鉴？,2020,6,公司应该树立什么样的愿景与目标？我们将成为一个什么样的公司？,7,TCL公司,TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。,8,肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。,海尔集团的愿景和目标,9,联想集团的愿景目标,“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,2010年进入世界500强,10,蒙牛集团的愿景与目标,2003年：中国乳业领导品牌2010年：世界乳业领先品牌,愿景：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。,11,使命,远景,战略,列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用,如何获得持续的竞争优势？,指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,领导者希望公司发展成什么样？,为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,公司为什么存在？,关于企业使命与愿景的讨论（一）,使命领导愿景，愿景决定战略。,12,关于企业使命与愿景的讨论（二）,企业愿景是企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。,企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某些确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。,愿景统领使命和战略从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。,13,愿景是公司发展的最终目的，是其对长期发展战略目标的重大预见性认识愿景指出了公司存在的根本理由愿景代表公司对未来的雄心壮志愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望,14,要素,总体目标,责任,业务范围,核心能力,高层次的业绩考核,展开后的典型问题,公司肩负什么使命？坚持何种理想？公司与其它企业有何不同？,公司对哪些人负有责任？公司分别将承担什么样的责任？,从事哪些产业？参与哪些细分产品市场？在哪些地区开展业务？,为实现目标公司应该具备哪些核心能力？公司以何种方式参与市场竞争？,实现愿景的量化指标是什么？期望的年均增长率？,构成愿景的五大要素,15,愿景存在形式,每个公司都有自己的愿景无论公司大小无论在哪个国家无论是何种行业但其存在形式不拘一格有的被明确的提出来，有的则印在员工心里有的简单，有的复杂有的很朴素，有的很华丽有的是一句话，有的是一座雕塑,16,愿景例示（一）联合利华,Tomeettheeverydayneedsofpeopleeverywhere我们旨在满足各地人民多种多样的日常需要。,17,愿景例示（二）美国通用电气公司,Webringgoodthingstolife.我们为您的生活带来美好事物。,18,IBMisnotsellingproducts.IBMissolution.四海一家，解决之道。,愿景例示（三）美国国际商用机器公司,19,Webelieveoutfirstresponsibilityistothedoctors,nurses,andpatients,tomothersandallotherswhouseourproductsandservices.Weareresponsibletothecommunitiesinwhichweliveandworkandtotheworldcommunityaswell.我们认为我们首先要对医生、护士、病人、母亲和其他使用我们产品和服务的人负责。对于我们生活和工作的社区以及整个地球村，我们同样负有责任。,愿景例示（四）美国强生公司,20,愿景没有正确与谬误之分，但有高下之别,愿景很难评价其正确与谬误因为它代表抱负、愿望等等主观的东西但不同的公司的愿景却有高下之别公司的愿景是统一的还是各持一词是基于事实基础，还是一种无根据的假想是清晰的，还是含糊的是完整的，还是残缺的是人人皆知，还是档案柜里的文件,21,清晰的愿景能为公司创造效益,愿景可以驱散公司内部的陈腐守旧观念和落后思想愿景为公司重新指明了前途方向，有利于增强员工对现实和未来的信心愿景使公司有别于竞争对手愿景使公司和顾客的关系更加牢固愿景能够树立公司鲜明的社会形象愿景可以增加公司内部的凝聚力愿景可以为公司吸引到富有事业心的外部人才,22,模糊的愿景则会损害公司利益,不清晰的愿景使公司的行为缺少指针，各行其事不新鲜的愿景使公司继续保持陈旧落后的观念，无法适应环境变化不统一的愿景将增加公司内部思想和行为冲突的可能性低估的愿景使公司丧失发展机遇，束缚公司发展高估的愿景反而会损害员工士气，打击信心得不到贯彻的愿景会使管理层的想法得不到员工行动的支持,23,清晰的愿景目标,1.确定愿景目标框架,2.确定愿景目标的事实基础,3.形成供选择的方案,4.回顾供选择方案，确定愿景目标,5.沟通及实施愿景目标,定义什么是愿景目标/任务定义愿景目标/任务的5个关键构成因素比较其他公司是如何看待愿景目标/任务的,外部分析：产业趋势，供/求关系发展内部分析：公司概况，业绩表现概览管理层的信念目前的战略表述,评估距愿景目标的差距，确定关键讨论领域组织自下而上的讨论,以-形成供选择的方案-指出最佳方案制定方案模式供讨论用,处理研讨会结果浓缩方案简表自上而下的讨论，作出决定记录最终结果,用愿景目标决定战略及组织发展把愿景目标的沟通作为变革的一部分把公司愿景目标宣言材料大量分发给公司全体员工以及相关企业,愿景与目标的确定必须是一个系统化的有公司高层管理人员的参与过程。,24,HP的使命,1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。变化：产品，活动，激励性等。,关于使命,25,麦肯锡的使命,麦肯锡公司一贯秉持的双重使命是：协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进，同时建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。顾客：工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营机构和政府组织；产品/服务：协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务；市场：全球；技术：科学的管理方法和各行业的专业知识；生存、发展与盈利水平：70年历史，20%增长率等；自我概念：客户最忠实的朋友，是人才的摇篮和宝库；公众形象：第一流战略咨询公司；对雇员的考虑：选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流的人才。,26,价值观,在完成使命、达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高准则和依据价值观是公司面临选择时决定优先次序的基本出发点正确的价值观可以指导员工的行为，并且改善企业对外部环境的适应力和内部协调性,27,制定价值观的关键点：从文化、员工、道德、质量、服务等方面入手。核心价值观一般以36条为宜，如果企业列出的价值观超过6条，那么可能没有抓住居于核心地位的价值观，也不容易被人铭记在心。核心价值观不需要理性的或外在的理由，他们不随趋势和时尚的变化而变化，完全是内在的东西。核心价值观关键不是其内容，重在身体力行。,价值观,28,关于价值观,“科技以人为本”Nokia“专业进取，尊爱至诚，锲而不舍”爱立信“以“公平、和谐和合作、礼貌与谦逊、为更美更善而奋斗和心存感谢”松下公司,29,关于价值观,HP的价值观,信任和尊重个人追求卓越的贡献与成就在商业活动中坚守诚实与正直靠团队精神达到共同目标鼓励灵活性和创造性,30,关于愿景、使命、价值观,3M公司3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了60,000多种高品质产品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾196亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被商业周刊评为全球最佳表现50强之一，并连续两年入选财富杂志“最受赞赏的在华企业”之一。,31,关于愿景、使命、价值观,3M公司核心价值创新、有用、可靠；尝试并允许失误；尊重人并给他们所需要的空间核心使命：创新性地解决未解决的问题,32,3M的例子激励进步的机制,15%规则技术人员可以将15%时间用于自己选择与感兴趣的项目25%规则每个部门需要在最近5年内的新产品上产生25%的销售收入“金阶”奖颁发给成功的企业内创业者“种子拨款”内部风险基金技术共享奖：颁发给开发新科技并成功地与其他部门分享的人,33,“CarltonSociety”技术贡献荣誉成员“自企业”机会：运营新产品机会双重阶梯：技术、管理的双重职业阶梯新产品论坛：部门分享新产品技术论坛：交换新观点与发现解决问题团队：为顾客解决特定问题团队高影响项目：短期内每个部门优先将1-3个推向市场小而自治的部门和单位利润分享,3M的例子激励进步的机制,34,关于愿景、使命、价值观,原景“成为中国房地产行业的领跑者”宗旨“建筑无限生活”核心价值观“客户是我们永远的伙伴、人才是万科的资本、阳光照亮的体制、永远增长与领跑”,万科公司,35,职业规范万科董事长王石致全体员工的公开信,致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。“成为中国房地产行业领跑者”的企业愿景正鼓舞着万科人不断地超越自我，超越客户的期望。永怀理想与激情，坚守高尚的职业道德和情操，这是每一个万科人都应该具备的职业人格。万科一贯秉承“以人为本”的待人之道，对万科而言，一切热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。任何职员的失足和堕落，会给公司造成巨大损失，对其个人和家庭也是莫大的不幸。因此，遵守职员职务行为准则，是职员对自身负责任的表现，是对个人最好的保护。,36,职业规范万科董事长王石致全体员工的公开信,万科所有职员，无一例外地受到准则的约束。不遵守准则将被视为失职行为，因此可能会被公司解除劳动合同。所有职员每年都须接受准则的培训，并须在日常工作中时刻牢记和遵守准则的一切规定。每个经理除了需要以更高的标准履行职责外，还须对其下属遵守准则的情况负责。定期学习准则并检视自己的行为，应该成为每个万科职员的自觉行动。如对准则有任何疑问，请与你的上司或人力资源部联系，请他们给予解答。准则仅仅是一种基本的行为规范，每一个万科人都被期望表现出更高标准的职业素养，为公司创造优秀业绩。凭着高尚的职业操守，我们赢得尊重!,37,二、企业战略目标体系的制定,战略目标体系战略目标体系的内容企业在制定战略目标时要考虑的因素战略目标的制定原则,38,关于战略目标体系,战略目标体系：是指企业在一定时期内，沿其经营方向所预期达到的理想成果。企业战略目标体系的作用是：1.对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。2.鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。3.创造大量创新机会，为员工提供发展平台。4.形成以业绩为主要的企业文化大家为共同理想而奋斗。5.提升外界形象。,39,关于战略目标体系,对企业战略目标的要求：要有挑战性、可度量性、系统性、合理性。什么是好的战略目标?1.要有崇高的意义。2.要有比较明确的,又是十分具有挑战性的目标。3.要简洁、容易对内外沟通，尽可能做到人人皆知。4.是基于对今后35年及10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。,40,关于战略目标体系,目标体系的建立应该是自上而下进行的：首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。,A产品,B产品外贸,D产品,C产品,其他,B产品外贸,B产品内贸,其他业务,新兴业务,A产品,总计6亿人民币,总计20亿人民币,目前业务结构主要以A产品为主,2008年销售结构,2013年目标销售结构,例：到2013年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,未来业务结构主要以B产品为主,公司的战略目标业务发展目标,43,企业持续增长的业务组合,主要业务,战略业务,新兴业务,利润,时间,拓展并确保核心业务的运作,发展新兴业务,创造有生命力的未来业务的机会,44,企业战略目标的制定过程,调查研究拟定目标评价论证目标决断,45,1.调查研究在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作调查研究一定要全面进行，但又要突出重点为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。,企业战略目标的制定过程,46,2.拟订目标拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。,企业战略目标的制定过程,47,2.拟订目标在确定目标过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：把类时的目标合并成一个目标；把从属目标归于总目标；通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。,企业战略目标的制定过程,48,3.评价论证目标的正确性：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。目标的可行性：按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。,企业战略目标的制定过程,49,3.评价论证目标的完善程度：目标是否明确。指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；有无改善的余地。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。,企业战略目标的制定过程,50,4.目标决断在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。,企业战略目标的制定过程,51,企业战略目标的内容,市场目标创新目标盈利目标社会目标,52,企业战略目标的内容,市场目标代表企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。它包括以下几部分：产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。沟通目标。包括广告、营业推广等活