ARS营销战略教材(PPT 98页).ppt

ARS营销战略,包政博士,主讲人包政博士中国人民大学工商管理学院教授博导,ARS营销战略,ARS营销战略的定义,AreaRollerSales(简称ARS)建立营销网络优势的有效方法持续冲击地域市场第一（No.1）的方法,上篇:以往营销理论的终结,上篇:以往营销理论的终结,一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择五.竞争要点的把握,一、市场导向的误区,1市场营销的基本命题改变2欲望层次上的需求（欲望使顾客变得糊涂)3市场竞争的不确定性（唯一不变者一切都在变）4流通过程的复杂性（在两个领域建立支配力与影响力）5成功的启示（可口可乐）6失败的教训（状元红）,1.市场营销的基本命题改变,以往市场营销现实市场营销,以往市场营销的基本命题,产品,顾客,使顾客认同产品的价值,使产品适合顾客的需要,以往市场营销的基本命题,满足顾客需要实现产品价值,以往市场营销的实践问题,谁是我们的顾客我们卖的是什么,现实市场营销的基本命题,顾客,竟争者,企业,2欲望层次上的需求,如今世界上的物质，足以满足人们的需求，唯一不能满足的是人们的欲望。,圣雄甘地语录,顾客,3.市场竞争的不确定性,存在着一系列“独立变量”行业内的主要独立变量企业竞争者经销商（客户）消费者（用户）行业外的主要独立变量替代（潜在）竞争者介入科技进步经济发展与政策法规的废改,竟争者,示例:彩扩市场竞争的演变,链锯企业,主导企业,骨干企业,经销商/消费者,自己动手,自助运动,能源危机,示例：美国链锯市场竞争的突变,独立变量,自主变量需求的不确定性竞争的不确定性等等,4.流通过程的复杂性(大塚制药),医院,二批,一批,药房,采购,医生,药厂,病人,(顾客需求的差异),流通过程的产生,生产,流通,消费,交换,5.可口可乐成功的启示,可口可乐是一味草药汤剂（成功在于强力促销）新可口可乐的失败教训（失败在于缺乏预见能力）,企业,可口可乐成功实例数据,1982-1985年对20万位消费者测试测试结果是53%倾向新可乐停止生产老可乐，引发抗议浪潮500家灌装厂及批发商遭抗议好事者成立“老可乐饮用者”协会百事兴风作浪，强调新配方模仿百事可乐教训是没测出消费者的感情,以往市场营销的基本理论,市场细分理论市场定位理论“4P”理论,6.状元红酒二进上海的教训,市场细分理论年龄-青年档次-中档用途-送礼市场定位理论毛脚女婿新春上门“4P”理论广告-文汇报渠道-南京东路价格-中档包装-仿古瓷瓶等,请问,为什么十大名中“状元红酒”榜上无名?,现实市场营销的基本命题,超越竟争对手争夺市场顾客,现实市场营销的基本命题,顾客,竟争者,企业,成功的关键,在于响应市场（顾客）的速度（两个猎人的故事）在于争夺市场（顾客）的能力（两个强盗的故事）,本讲义的结论,依靠企业自身的力量确立企业存在的价值,上篇:以往营销理论的终结,一,市场导向的误区二,企业存在的价值,二、企业存在的价值,企业的性质（产业社会中的功利组织）企业的自律性（依靠自身力量自立）本田的“三喜欢”原则造车者员工卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户）,华为的核心价值观,（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,上篇:以往营销理论的终结,一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立,三、竞争地位的确立,在产业价值链中确立地位鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）日本综合商社的故事（寻找存在的价值）蝶理的故事（确立不可替代的地位）中储的故事,产业价值链概念,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,联想经营方式的弱点（微笑曲线）,R&D生产流通,蝶理,(专业经销商),（化纤生产厂）,东炼,分销,纺织,制衣,蝶理的故事,蝶理的故事,质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（商社）,中储的故事,单一仓储结构/功能沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）,上篇:以往营销理论的终结,一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择,四、经营方式的确立,有组织的整体营销（麦当劳、新世界）长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域）TCL经营方式的特点（以速度冲击规模）海尔经营方式的困境,新世界理发店的启示,挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师+按摩小姐）然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）,麦当劳的启示,麦当劳经营方式的要点是“QSCV”质量（Quality）服务（Service）清洁（Cleanliness）价值（Value）把经营资源配置在QSCV上超越“餐馆”与“快餐店”,麦当劳王国的状况,15小时一家连销店总店数超过1万家年营业额达200亿美元年耗50万头牛的牛肉年消费饮料与奶昔,与安大略湖水等量,长虹方式的缺陷,*以金融投机/商品投机打通流通领域*背离消费领域*缺乏对经销商的支配力*过量存货与排空力弱化并存,TCL经营方式的特点,速度是规模的本质内部管理与外部交易的置换卡西欧方式的应用变款式变产量变价格分销方式的强化,消费领域,流通领域,生产领域,速度是规模的本质,速度=通过三大领域时间,海尔经营方式的困境,降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量,降价促销的极限,产品成本,销售收入,销售毛利,摆脱困境的逻辑,控制成本主要因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡时间与空间转换,Q,T,t0,t1,t2,q1,q2,时间与空间的转换,时间与空间转换,生产驱动转向市场(客户)驱动间接经营转向直接经营方式,市场(客户)驱动,市场导向型组织宜家家居的经营方式华鹤家居的转型内部价值链的重新排序,宜家经营方式,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅图）；确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。,宜家公司活动体系图,有限的顾客服务,低生产成本,组合式家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的目录、富有信息的展览及标签,“未装配的”配套元件组装,易于生产的广泛多样化,有巨大停车场的郊区现场,顾客自己运输,更多的即兴购买,高速通行的储运仓库,年周转库存,库存中的大多数商品,从长期供给者的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买增加的可能性,在生产成本上集中的家庭设计,系统失效的华鹤家居,个性化、时尚化市场的出现；生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争优势；降价促销造成对现金流量的依赖；降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原材料；结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达企业的价值使命。,寻求系统效率的来源,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）；福特的效率来源（线）；麦当劳的效率来源（面）；结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,三类生产方式(丰田),材料库,零件库,成品库,前工序,后工序,交货,定货,二类生产方式(NPS),材料库,前工序,零件库,后工序,交货,定货,一类生产方式(饮食),材料库,前工序,后工序,交货,定货,上篇:以往营销理论的终结,一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择五.竞争要点的把握,五、竞争要点的把握,竞争要点的形成竞争规则（英特尔公司的故事）竞争要点（可乐之争、彩卷之争）竞争理念,竞争理念,1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实；3、在现实变化中我们能做些什么？4、推动这种有目的的现实行为是观念；5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念；6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；,竞争理念(通用汽车公司),1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是：汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。2、与此相适应，减少新的推出与变型设计，谋求规模生产的边际利润。3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱,通用汽车公司正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。即使有实力改变自身市场竞争地位的GM公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。,正确的选择,制造差异优势的西南航空公司,为少花钱、图方便的商务旅客服务；有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）；很低票价；高效利用飞机；短时间间隔起飞时间等（参阅图）；结论：通过独特的一组经营活动，造成系统差异优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。,西南航空活动体系图,高效精练的地面和窗口机组成员,频繁可靠的启程,高水平的飞机利用,有限的顾客服务,无餐饮,短距离中等城市与二级市场之间的两点航线,15分钟的窗口逗留,自动检票机,旅行代理的有限使用,标准的737航班,与其他航班无联系,无行李运输,更多的即兴购买,很低的票价,高水平的雇员股票所有权,可变的联盟契约,雇员的高额补贴,六、ARS战略的价值,驱使全员争夺顾客建立职业化的销售队伍（懂得“做市场”）建立职业化的营销管理队伍（确立理性权威)）在深化与客户的联系中，不断强化营销队伍的市场感觉与认识能力（用知识与信息武装起来）依靠完整、及时与准确的信息反馈能力，提高整体运行速度（响应市场的现实与预期变化）,矢野新一创立ARS战略,成功应用于下列企业丰田汽车日本生命保险日本烟草福武书店黑田办公用纸在数百家企业得到成功验证,中篇:ARS营销战略的原则,中篇:ARS营销战略的原则,一,如何形成营销网络优势二,ARS战略的本质三,ARS战略的五大原则四,为什么必须成为区域市场No.1,一,如何形成营销网络优势,要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）,1,基本战略方针（做法）,把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场展开局部市场第一（No.1）的连续攻势,展开局部市场第一（No.1）的连续攻势,No.1,No.1,No.1,No.1,力量分散,全局No.1,2,切入点选择,我司相对优势较强（已经成为第二或第三）易于成为第一（对于较弱）我司相对优势较易发挥（基础较好等）,3,领先对手1.7倍,两年对垒，3倍火力于敌方3：1（绝对优势）两家竞争（市场占有率或顾客占有率）甲75%：乙25%甲方胜出乙方难以扭转局势众多商家竞争约1.7倍（具有决定性意义）,二,ARS战略的本质,每个业务人员必须做到去他该去的地方会他该会的人干他该干的事把这一切构成一种体系在分销的终端上，深化与客户的联系销量自然上升,分销终端的实际状态,与客户接触方面，草率、马虎公司人员行动没计划、没目标、晃晃悠悠除降价一招，没有更多招数,1,分销力来源,销路不畅是常态众多经营者陷入恶性价格战（利润锐减）价格原则上是领头企业的手段价格手段对众多企业是兴奋剂、强心针ARS战略在于深化与客户联系提高与客户联系的数量、质量提高客户的忠诚度提高响应市场（客户）的速度提高分销能力,2,分销力不强的原因,善待客房只是一句空话客户的要求并没有得到及时、系统而真诚的满足持续善待客户十分困难上千业务员难以克服自身的恐惧与惰性与客户联系（对客户进行管理）无止境,3,管理者不清楚业务员实况,是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事调查一下你下属的实态，你会大吃一惊,结论,整个体系在失效分销能力在下降除了降价促销别无选择降价是有限度的,4,如何提高销售业绩,成交的第一位理由永远是该公司值得信赖该业务员值得信赖信赖感的内涵丰富多彩没有信赖、忠诚关系，只能以价格来满足客户,管理者的责任,让每个业务员都懂得具体“信赖关系”的内涵,懂得业绩提高的方法支持、帮助业务员深化客户联系业务员不能与客户建立信赖关系，必然招致客户杀价（如向地摊讨个便宜）如果管理者施加压力，迫使业务员与客户展开讨价还价，导致关系恶化业务员也随之失去存在价值,三,ARS战略的五大原则,1,集中原则2,攻击弱者与薄弱环节原则3,巩固要塞，强化地盘原则4,控制大客户原则5,未访问客户为零原则,1,集中原则,集中、重点攻防是铁则确定重点的优先顺序（不拖延、不半途而废）突出重点、纲举目张（引导思考，走向制胜目标）重点商品（能带动其他商品销售）重点区域（市场规模、潜力、利润空间、竞争状态）访问数量与质量超越对手,2,攻击弱者与薄弱环节原则,攻击市场地位较弱者攻击强者的致命弱点,3,巩固要塞，强化地盘原则,维护客户占有率维护市场占有率,4,控制大客户原则,客户已经趋向两极分化提高客户占有率的关键（控制大客户）要职、要员乃至总裁要露面露面不能过于轻率与频繁不能急于求成,5,未访问客户为零原则,未访问客户为零关系不良的客户为零,四,必须成为区域市场No.1,1、能够建立绝对优势2、顾客的忠诚度、安心感完全不