部门主管管理体系-MTP.ppt

,企业培训师沈鹰苏州市“企业培训师讲师团”讲师苏州高新区企业培训协会会长,中层管理培训课程MTP课程（2006年版）,地点：宝时得机械（苏州）有限公司日期：2009年8月16日（日）时间：9：0016：00,宝时得MTP培训需求,1、提升中层管理培育部属之意识2、明确中层管理培育部属之职责3、如何树立系统培育人才之理念4、如何预测培训需求、展开多种形式培训5、探讨培训结果如何转化成为绩效,ManagementTrainingProgramMTP简介,MTP教程源自美国，1950年传入日本，1955年日本通产省、劳动省和日经联设立日本产业训练会(简称日产训)，开发MTP课程。1997年中国企联引进了MTP教材，通过MTP培训，管理人员能够统一认识，自觉推动企业各项改进活动，调动员工积极性，增强企业凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。MTP发展过程证明了企业在进行现代化管理时，必须首先使中高层管理人员与高层经营者持有共同管理理念，构筑扎实管理基础，方能更好推动各项工作。,MTP研修目的,培养成熟的管理意识建立管理基准、共识及共同语言确立对自己管理方法的自信进行有意识的管理活动了解管理上的弱点及偏差掌握系统的全套管理方法和工具重整自己的管理经验、重在管理实践中运用！,成为理性运用科学方法、尊重人性、自主采取有效行动的管理者,2006年版MTP目录,第一章管理的基础1、管理的基本概念2、组织运作的原则3、管理与基准第二章业务的改善/改革4、问题意识与创造力5、改善/改革的实践第三章业务的管理6、计划7、命令8、控制9、协调,第四章部属的培养与启发10、部属培养的概念11、个人能力的培养12、团队能力的培养第五章信赖关系的形成13、人类行为的理解14、态度与启发15、与人有关问题的处理第六章管理的展开16、领导力17、管理的展开,第一章管理的基础,第1讲管理基本概念,1、管理的基础管理者为实现目标，需考虑协调多种关系和变动因素：生产、安全、工作态度、人员配置、新人培训、上司指令、员工需求等。一个人会因上司如何对待他而影响工作情绪，有时干劲十足，有时意志消沉，无法发挥自身力量。所以说发挥无限力量的是人，使企业组织崩溃破产的也是人。MTP研究的焦点就是这“两类人”,一类人能带来“企业”或组织成长与繁荣一类人能危及“企业”或组织的存在和发展企业组织的成败，全在于管理者的行为。,1-1/P1,第1讲管理基本概念,1-2/P2,2、管理的基本概念管理者职责：并非仅凭个人力量完成业务目标，而要创造能使部属专心完成本职工作，激发其潜能与工作意愿，让部属积极、努力完成工作目标，以此实现组织全体目标。,你的工作，在于和部属及相关人员共同凝聚力量，完成组织和岗位工作，达到本部门和总体的目标。,第1讲管理基本概念,3、对待上司的方法管理者应是上司的最佳辅助者。上司让部属动脑动手，边想边写，直到拿出最佳方案部属切忌提交冗长文书或报告去困扰上司提交的文书或报告必须经过充分整理、归纳、思考,假如你站在上司立场，对你所提出的请示、报告能以自己的职位与信誉担保、裁决并盖章吗？,1-3/P3,第1讲管理基本概念,4、管理的定义管理就是整合企业内外所有经营资源：人、物、财、时间、信息、技术、系统、市场、客户、组织关系、企业信用、业绩、文化及场所、氛围等诸多要素进行经济、有效、富有成果的整合运作，以达到组织的目的和目标。,管理资源：人、物、钱、方法、生产技术、专利发明、信息、物流系统、市场、顾客、组织间关系、信用、业绩、企业文化、社内风气,1-4/P5,第1讲管理的基本概念,5管理者立场,1-5/P6,第1讲管理基本概念,第1讲管理的基本概念,7、管理四个层面及整合业务改善与改革业务管理部属培养与启发信赖关系形成,管理的展开：综合以上四个层面，发挥有效的领导力，达到组织、工作岗位之目的和目标。,人,1-7/P7,第1讲管理的基本概念,8、管理者应有的基本心态达到目标的意愿打破现状坚定信念使命感效率与效果意识尊重人性的原则科学的方法健全的判断企业社会责任,意识性的管理,到养成良好的管理习惯,1-8/P8,实现组织最终目标,如何启发良好的态度,态度是由多种原因形成态度是个人经验的累积态度与个人需求有关,人总以个人态度观察一切，并按照个人意识采取行动部属良好的态度：1、对完成任务有责任感2、对本职工作有荣誉感,1-8/P9,企图决定版图态度决定高度思路决定出路格局决定结局,第2讲组织运作原则,1、组织定义：企业为了达到经营目的，必须汇集人的力量，建立能凝聚力量的构架，这就是“组织”。2、管理者最基本职务研究工作与人（部属）的组合，让每个部属自觉完成自己的任务，创造出高价值的活力。这是“组织化”管理者最重要的工作,确定部属职责，让其认识并在工作中有自由裁决余地，换言之：创造使部属视工作为己任并向其挑战的职场环境。,2-1-2/P10,18：40,1、个人权限责任十分明确2、命令传达迅速彻底，不易有错3、易于执行纪律和规定4、经营上无须庞大经费1、横向联络协调不够充分2、直线主管需担负性质不同业务3、直线主管担负责任过重,1、监督专业化，可提高熟练程度2、可依据专家意见接受专业指导1、命令系统有可能发生混乱2、权限之争协调花费时间精力3、导致结果是责任不明确,1、可以得到参谋的忠告与建议2、可以保持组织整体方针一贯性3、参谋存在，可以避免独断倾向1、有时参谋会越权行事2、会过分依赖参谋，或置之不理3、参谋有时成为空谈家,不得不越级命令及报告场合,1、紧急场合，直接上司不在场2、重大特大事件必须立即报告3、相关人员已互相了解4、必须灵活运用信息途径5、必须事前交涉协调、并已得到认可6、动态组织运作已经稳定,2-/P19,组织运作四大原则,2-/P20,1、职务确定明确自己所属部门，由何人指挥，担任何种责任，期待得到尊重和认可，得以专心从事职务工作,2、职务意识每个人都期待上司适当指导和鼓励，由此形成职务意识成为以激励达成组织目标的主要因素。上司指导与鼓励是对个人职务意识与使命感的回报,3、职务认识统一对于组织分配工作，要意识到这是自己职务应该做出的贡献。要有职务主人翁感，要让部属坚定职务意识，管理者要充分与部属统一职务认识,4、自主创新任何人都想按照自己意见进行工作。自己的创意被活用会获得满足感，成就感和使命感，并会更自觉完成工作,自我支配原则,以人为本，任何人皆有依据个人喜好和想法从事工作和生活涉及工作，即“工作自由管理”使其发挥“自由性”和“创造性”当部属觉得个人意见或创意受到重视并加以活用时会产生责任感与工作意愿，完成工作则会尝到成就感、满足感、充实感从而激发工作激情和生存价值感为此对部属授权的目的：1、使部属产生责任感、工作意愿2、让部属自主性向工作挑战3、让部属下工夫、动脑筋、发挥创意4、实现部属能力提升，给组织带来活力,控制部属幅度的要点,职务意识基础坚持相互沟通，实施适当管理1、工作质与量2、工作标准化、专业化、合理化、综合化程度3、工作协调时所需时间的长短4、企业现状、时间条件、通讯手段、交通手段等5、部属能力6、管理者本身能力7、办公自动化、IT系统化8、管理者不能授权的保留责任范围,2-/P19,授权要点,1、管理者切忌独揽大权，授权部属以便专注本职2、分清保留责任与可授权部分，对部属尽量授权3、授权前应充分掌握部属之能力、态度、意愿4、既授权，则尽可能认可部属的自由裁决权5、当然对已授权工作管理者仍负最终结果责任,2-/P21,原属部属职责业务却喜包揽,1、上司布置给部属，直接取而代之2、自己热衷的、有兴趣的工作3、可提升自我表现，自我实现的工作4、可增强工作意愿及工作意义的工作5、可作为能力发挥，增长才干的工作6、机会难得，千金难买的工作7、根据职责已经划为部属的工作,P21,授权与责任,职务,权限,责任,结果责任,执行责任,职责,期待通过执行责任而达到预期结果,必须执行的职务内涵,有权执行的事务、权利,组织体系内各成员所担负的工作内容,1、责任：在应完成的职务内容范围内，自己应该做的事2、职责：对职务执行结果所负的责任3、权限：责任事项（该职务）在组织内可以公开执行的权利或以此为依据调动其他人、财、物的权利,P22,第3讲管理与基准,管理者必须明确对部属的期待，以此作为工作基准，相互了解基础上，唤起部属的工作意愿。组织内工作必须遵照组织目的、目标及有效的“规定”和“准则”，井然有序实施。执行工作时上司期待就是部属所依据的工作基准,P23,基准意义及种类,基准,工作的1、目的2、品质3、数量4、时间5、方法6、成本7、其他,具体性,妥当性,对部属行为的指导方针及目标,相互了解,部属的行为评判的依据,P30,基准效果,部属有意愿和责任感的基准条件,1、让部属参与基准的制定和修改2、决定基准修订人，情况变化可修订基准3、赋予部属修订基准责任4、基准简单化、通俗化、核查手册化5、充分训练、熟练分析手法、改进技法6、充分了解基准、严格遵守基准,P35,无法执行的基准缺点,1、文字表达不确切、意思不明确2、方针计划常变、主观性太强3、忽视人体工学、设备性能差异4、基准间不一致、基准缺乏不合理5、与社会一般思维、习惯不符6、基准制定太死板，无法对应环境变化,P35,19：30,第二章业务的改善改革,第4讲问题意识与创造力,1、业务的改善和改革为应付企业组织及所在部门内外环境变化，管理者担负不断改善改革的重任，只有坚持改善改革，才能使组织成员的智慧和辛劳在组织运作中得到继承并发扬光大，使企业组织基业常青。,4-1/P36,问题意识与创造力,管理者是业务改善、改革的核心人物管理者本身应具备问题意识，不断领先改善、改革创造力对改善、改革、日常工作、部属培养与人际关系处理都十分必要创造力是经营管理中每个方面都必需的能力没有创造力就没有进步和发展管理者负有：保持问题意识，发挥创造力，解决组织、现场问题，从事业务改善、改革的重要职责。,P37,问题及种类,“问题”，只对意识到问题的人来说，才是问题。,P39,问题的定义,问题是指脱离基准，预定状态与实际状态的差异，简而言之就是目标与现状的差异，非期待状态，必须解决事项,P40,问题意识的定义,问题意识指对现状不满，经常寻求积极向上有作为的想法，问题也是问题意识与现状认识之差,P41,1、对解决问题的当事人意识2、对组织、工作场所问题的感受3、想弥补现状与原有状态间差距的意愿4、变革挑战意愿，打破现状，完成目标使命感5、达到目标的强烈意愿,使部属拥有问题意识,让部属了解相关信息，也要求部属能提供相关信息明示目标与方针，让部属能参与目标、方针的制定针对组织存在的问题与问题意识进行对话沟通针对为达到目标的职务期待与职务认识的互换调整明确对未来的预测、进而要求对现状作出分析管理者与部属间做状况认识的交换赋予课题，使之分析思考，找出解决策略，并付诸实施摘出问题点，并使之提出，用真心话进行沟通交谈,P42,激发想象力的要诀,1、观点转变：逆向思维2、为什么：彻底追究事物本质，彻查原因3、信息压缩：竭力使信息压缩至简明程度，易于分析4、比喻、模仿与联想：灵活运用类比方法5、搭配：重新组合、排列形象、符号，建立新观念6、核查及列举：使用各种观点对特性与功能对比7、矛盾克服：克服相互矛盾事项，借此创造新价值,P45,激发想象力的要诀,创造性场面建立1、鼓励自由气氛、从容悠闲2、增加精神压力3、断绝信息4、提供所有相关信息、状况5、使之涉及全部知识与领域6、灵活运用容易产生构想时间,P45,创造过程与创造性开发技巧,P44/46,如何对待部属创造性活动,P43/49,第5讲改善/改革的实践,改善/改革对于企业和管理者，都是永无止境的课题,P56,20：00,1、改善、改革的实践管理者的工作：一边解决问题，一边发挥创造力管理工作，每天在持续解决问题、因为有问题，才需要管理者身为管理者负有再造、优化组织的责任每天以敏锐的问题意识去观察组织，否定现状，回到原点，发挥创造力，再造更佳组织,组织化再研究与改善,组织化是指管理者为了更高效开展工作，将现场内部细分化，对每一成员都明确职能与责任，让各成员了解所期望的目标，通力合作，激发完成目标的强烈意愿。管理者第一步将职能化整理后归纳在组织机构图上其次，根据组织中不断产生的问题、部属的变动、对“生命体”进行重新评估。,为适应组织、现场内外的环境变化，管理者应经常研究组织的运作并加以改善、改革，用心从事更佳的组织运作,P57,功能组织图,P60,组织图种类1、部课组织图2、职务组织图3、功能组织图,组织化再研究的着眼点,P63,职务分配研究要点,管理者应做到人与工作最佳组合，巧妙运用、提高组织效率,P66,工作方法的改善,部属积极的工作态度极为重要。然而更重要是：能否将工作经验中所积累的智慧充分活用于实际工作中。集体成员若具有自己即为特定工作负责人意识，便能产生如何改善该工作以提高业绩之方法与构想。所有部属都有潜在性的问题意识。,改善现场的工作，实为管理者与部属共同努力的成果，管理者尤其需要以身作则，不断实践，致力于改善工作方法的研究。,P75,选择改善必要点的着眼点,面向职务、部属的工作心态,将工作看成有意义的将工作看成是检验才能的机会将工作场所看成是增长能力的环境将工作看成是自我表现、自我实现的对象将工作看成是自己求生的领域将工作看成是对组织有实际贡献的自尊心对组织具有问题意识，想为组织提供必要的建议主动投入工作想体验完成工作后的成就感、满足感、充实感,P82,面向职务、管理者的心态,了解职务充实可以引导部属提高工作动机，以此因势利导以职务充实为前提，用于消除因体制改变引发的障碍。认为职务充实是在职务分配中，贯彻“对人格、人性的尊重”“自我支配原则”将职务充实视为授权时必须留意的要点，置于脑海中。,P82,第三章业务的管理,第三章第6讲计划,1、业务的管理管理者的工作，就是管理，有其必须遵守的主要过程，只有切实遵循管理过程，才能收到工作效果。省略过程或方法不当，不仅会产生障碍，且难以收到预期效果。管理过程中首先应制定并能持续实行的计划，再按其确切执行。,“业务的管理”是指为达到组织目标，从事最适当的问题解决，及合理化的追求。,P87,2、计划管理者工作，每天都有变化。为适应变化，需制定日常工作计划。每天工作尽量交付部属，管理者用更多时间制定下周下月计划。,1、计划是指执行工作时，为完成赋予的使命、任务，凝聚相关人员智慧，预测未来事态变化，先行决定必要的解决方案、程序等。2、计划是指有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织各项条件。因此，组织的未来都托付在计划上。同时，也是你发挥创造力的地方。（有计划7分之说）,P88,3、计划种类管理者制定计划有“依据上司拟订的计划，解释本部门方向而拟订的计划”与“参照与管理的任务有关的范围，制定更为广阔的全盘计划，设定为自己组织应有的计划。,1、短期计划与中、长期计划2、部门计划与综合计划3、数量计划与价值计划4、结构计划与业务计划5、产品销售计划、设备投资计划、原材料及动力计划、6、人事计划、组织计划,P89,首先要明确什么是问题？什么不是问题？使问题明朗化所欲达到目的是什么？明确区分最终目的与现在目的需考虑获利机会(获益事项)和损失机会(损失事项)掌握相关人员真正意图,P93,4、制定计划程序A）目的明确（为何要制定）,描绘全貌，决定影响达到目的的要因，依据要因项目，不疏漏事实，不做徒劳无功的事，要井然有序进行对“人”人员、技能、态度等对“物”设备、机器、原材料等对“时间”期间、时期、期限对“场地”何地、区域、范围等对“经费”预算及成本等对“方法”实施方法种类及控制手段等,P93,4、制定计划程序B）掌握事实（与拟订计划相关）,针对事实，进行整理、区别、评估一面将因果关系与其他相关性密切结合，一面深入发掘问题事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发现的事实持续思索到脑海里可勾划出计划的结构，以免想法过于肤浅选择适当的分析方法，并予以活用活用演绎及归纳等分析方法需考虑获取信息的成本与时效性。,P93,4、制定计划程序C）针对事实做思考,先制定若干方案，再从其中选择合理的方案具体运用“5W1H”，使之不致于有所遗漏为能应付未来变化，应有适当的弹性要能激发创造力应包括检查进度方法应顾及相关人员执行计划时的立场与情绪应包括组织化的计划在内将计划执行日程列出时间表,P93,4、制定计划程序D）制定计划方案（对照目的思考掌握事实）,是否符合上级的目的、方针？正确性、经济性、及时性、简单性、安全性？是否过分固执或软弱？是否冷静、合理？有无可消除障碍的佐证？决断时机是否适当？实行时机是否适当？,P93,4、制定计划程序E）计划的决定（筛选计划方案）,上司错觉、胆怯、目标方针不明确准备不足、协调不足、相关人员没有配合愿望太超前，忽视实际的计划责任不够明确、没有组织化背景资料不足、组织有自满、退缩乐观或悲观看法过高或过低评价竞争者人为错误（看错、听错、说错、记错、做错）,P93,5、拟订计划时的困难,拟订计划时部属的参与,P98,第三章第7讲命令,1、命令无论计划如何周到，未能正确执行，仍无法产生效果。计划执行需要依赖部属通力合作。为使部属执行计划，必须下达“命令”。命令有“工作分配”与“下达”之分，命令要让部属正确理解、接受管理者的意图，并且主动积极去行动。,利用地位的权利及通过权威使部属服从较为容易，然而要使人能够理解并接受，唤起人类情感方面的特殊作用，实在并非易事，这才是命令的真正含义。,P99,工作分配三要素（命令部属之前）,能力,资格条件,适当配置适当场所,P101,命令下达方式（类型）与部属立场,P103,理想的命令方式,要用平和语言（不要官腔）条理分明、完整周详避免部属的误解激发部属的意愿,P107,伴随授权所产生责任追究1）来自失败反馈：失败原因、教训、对策、措施2）来自成功反馈：成功因素、意义、方法、因果,第三章第8讲控制,所谓控制，就是指为达到目标，通过基准与业绩间比较与研究后采取的措施。包含预计会发生的问题，而预先采取处置的方法。欲有效执行控制，十分不易。有时，甚至处境尴尬，难以处理。然而，控制的确是管理者必须执行的重要职责，包括为实现组织目标所做的各种纠正活动。,P108,控制过度或控制不足现象,P112,控制工具选择与使用留意点,P113,报告内容错误、失实主要原因,P114,部属的自我控制,上司,部属,事实状况,被动控制：由上司控制部属工作（部属“实施”，上司“控制”,他律性与自律性,对工作的高昂士气相互信赖,现状共有,自我控制部属正确体验符合部属的说明、命令,P117,部属自我控制留意点,为使计划的目的、主旨、使命、任务能充分理解，要与部属沟通并产生共识让部属参与计划拟订，接纳其意见与想法对解决问题程序的谈话沟通，要明确对预测情况变化及其相应策略，要做充分谈话沟通下达命令时，充分考虑必要事项，让部属能正确了解讲究下达命令的方法，依据情况不同灵活运用扩大授权，给部属较大空间和自主权让部属能发挥创造力，培养问题意识,P118,第三章第9讲协调,1、协调的定义：所谓“协调”，是指管理人员为顺利开展管辖范围内的工作，针对某一特定问题或一般情况与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡。简言之：协调意义不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意思与职务意识的鼓舞，即士气的提升。通过协调，使组织经营富有弹性及机动性，这是管理者不可欠缺的重要手段（功能）。,理想的表达方法,P123,理想的倾听方法,P123,理想的沟通方法,P124,协调的目的,向量合一确保管理对象一致性相关人员心情的协调相关人员对相同目标及现状的认识或责任、职责、问题意识的协调组织化、网络化重筑基石，建立共同基础,P126,数学中，既有大小又有方向的量叫做向量,协调的效果,1、协调的效果可防止工作重复对计划及执行方向能作出判断使相关人员持有共识、保持集体精神对目标或变化的状况能有共识可交换对相应状况的职务期待，使职责更明确对组织及上司、同事产生信赖感2、拟订计划时事先协调的优点3、工作进行中与部属协调的优点,P127,现状共有的沟通,1、采用沟通达到现状共有的目的：要求部属能独立自主执行任务，其前提条件是已经被“授权”所谓“授权”，就是允许部属在上司既定方针范围内可自由裁决，此事唯有部属上司之间信息“共有”，要做到：1）部属目标就是上司目标2）上司与部属面对相同“问题状况”，3）面向“共同目标”2、沟通乃“意图”及“期待”的传达直接接触挑战与回应报告即信息,P133,第四章部属培养与启发,20：10,第四章第10讲部属培养的概念,1、部属的培养与启发：企业所有人员能力、工作方法、工作态度等都会左右企业业绩。组织是有一定目的、目标，由组织所有成员组成的整体，内部则各司其职。所以首先要提升个人能力，这样才能汇集成坚实团体综合力能力培养及发掘，不应只顾眼前，还应瞄准企业方针与未来。唯有人才，才能创造企业的未来。,“企业，兴在于人，衰也在于人”。,第四章第10讲部属培养的概念,2、培养部属的真谛：管理者是否称职，主要依据其部属的工作成果来评价。管理者的计划、命令、控制、协调等职能，皆在于促使部属能做到自主计划、自主决定、自主控制。总之，管理者的一切管理行为，从本质上讲，都属于培养部属的范畴。管理者培养部属首要任务就是使部属具备与现职直接有关的知识、技能和态度。,将经营资源中最重要的人培养成有能力的人才，乃是管理者责无旁贷的责任,3、直属上司应抓住的培养部属时机,公司业绩（似乎会）恶化时发生事故，质量下降时延误交货期时部属能力不足时竞争对手、竞争公司出现时经营方针、经营策略变更时成本、市场占有率下降时引进新设备，新工序、新材料时当部属意识到人生意义与责任时,P140,4、让部属自我意识到提高能力的必要性,就任新职、被赋予更大责任时被赋予更大权限时考虑人生长远职业规划时感到落后于同事和后来者时原有知识、技术老化时对于人事方面种种措施不满时客户对己不信任、不满时失败或成功时,P141,培养部属的效果（目的）,辅助学习原则,第四章第11讲个人能力的培养,培养部属最重要是管理者要在工作场所以工作本身作为主要内容实施培养。管理者，不是企图教会部属什么，而是先要使部属从内心产生自我提高的欲望，自我提高的觉悟惟有部属本人具有学习意愿，培养才能有效果要激发部属的“工作意愿及自我提高的意愿”，不能依赖上司强迫推动，管理者应先充分了解部属情绪，引发他们的兴趣与关心，认清该部属目前所面临的问题。让部属面对工作与责任、困难与障碍，培养其成为人才，这是培养部属的根本,P145,20：40,接待指导新员工注意事项,P146,实施OJT(在岗培训)着眼点,1、发掘部属成长的潜能并激发其动机2、帮助部属提高工作能力3、提供机会让部属发挥自己的能力4、让部属体会到完成工作的喜悦,P148,管理能力的培养方法,询问部属“你认为怎样”让部属掌握事实把部属派到上级那里去让部属去管理其他人让部属负起责任,P152,培养管理才能最终目的在于让部属体验使命感与责任感，积极主动埋头于日常工作中，是要让部属学习即使一个人也能独撑大局使组织发展的处事态度与精神气概,培养部属多种方法,1、从工作接触中对部属进行指导2、通过OJT方法对部属进行指导3、管理者通过示范培养部属4、以现场会议，小集团活动培养部属5、激发部属自主思考成长6、强化责任培养部属7、协助部属自我启发,P153-160,有“工作与责任就是最高指导者”觉悟把赋予的机会看作是自我成长的台阶自知之明，配合自我意识，体质与环境努力学习不畏艰辛，勇往直前有明确人生目标和职业生涯规划明确自己短处善于学习他人长处,P159,讨论题：自我启发意识强烈部属特征,讨论题：缺乏自我启发意识部属的特征,缺乏上进心，没有提升自我能力的意愿认为只做好今天事情就可以了满足现状，认为维持现状就可以了对自己能力过分自信对自己能力茫然无知遭遇问题、挫折，首先将责任推委他人工作情绪化，经常萎靡不振,P159,第四章第12讲团队能力的培养,组织是由各个部属组成的集合体。个人能力受到集体的鼓励，经常会出现超常发挥情况。这是由于管理者与部属相互启发，集体力量提高了组织能力。这就是“激发组织综合能力”惟有组织具备向前奋进态势，成为建设性的集合体时，才可能达到如此境界,P161,20：50,所谓“组织综合力量”，指组织的综合努力，是实现组织目标必备的解决问题的能力、适应状况能力。这种能力，是由组织成员朝着组织目标，相互分担职责，意愿高涨，相互推动才能产生,如何提高组织效率,P162,士气,所谓士气，乃指集体的目标、状况为全体成员所共识，齐心协力，通力合作，共同努力，为实现目标而尽力的意愿及态度。这是个需要不断注意，实际情况仍然难以确切掌握的问题这并非是管理者赋予的，而是经过管理者不断努力产生的结果为了绩效和组织目标的实现，就必须拥有高昂的士气。拥有高昂士气的集体，能使组织复生，并能使其充满活力。,P170,增强组织活力的着眼点,信息传递路径的变更目标设定层面的变更组织、程序及规则层面的变更职务及职务分配层面的变更评估及反馈层面的变更教育及人性层面强化与变更,P173,21：00,第五章信赖关系的形成,第13讲人类行为的理解,人与组织人的行为与其说是以理性为基础，不如说是受感情支配成分较多人与人之间，皆有差异，无论工作方法、观念及反应表达方式莫不因人而异。人人皆有不同背景，也有其独立人格。管理者，必须充分了解每一位部属。管理者是组织中重要的领导者，故需比其他成员更加倍用心。管理者要创造使每位成员均能与他人保持和谐融洽的工作环境。人会逐渐成长，积极协助部属使之成长与发展为理解人性之基础。,P174,组织使人成长，人使组织发展,人类行为的理解,要了解人的行为，最重要的是要深入、客观地掌握自我管理者，需把部属视为每位都是具有不同感情的人，同时为透彻了解部属，有必要对人的行为作深入了解。,P175,美国著名哲学家杜威博士说：人类天性中最强烈的冲动，是成为重要人物的欲望。威利山姆博士说：人类天性至深的本质，就是渴求为人所重视。,行为的公式,需求是行为的主要动机：不仅能够使个人产生行为，且能够使之维持。人为了实现其需求，就会产生某种行为。,P177,需求不满所引起的行为,P181-182,对待需求不满的方法,人的一生，可以说是需求不满的连续。常想采取需求不满行为，是件很自然的事情。虽然采取需求不满行为，可能缓解心中忧郁，却会远离预定目标。部属也是人，所以很容易陷入需求不满的心理状态，一旦陷入就容易采取需求不满行为。对这样的部属，管理者应当加以指导和协助，使部属们脱离需求不满的心理状态，让他们恢复积极的工作态度。,P184,帮助部属增强对需求不满的忍耐性,忍耐需求不满，即所谓的“精神的坚强性”，亦称为“对需求不满的忍耐性”忍耐性的差异与个人素质、过去所处环境和教育因素有关倾听、安慰、鼓励，虽可消除需求不满，但却无法增强忍耐性忍耐性是心理问题，管理者所能做的是，在部属心中培养能增强忍耐性的条件，从旁协助。让部属自觉认识到增强对需求不满的忍耐性对其本人的重要性部属本身基于这种自觉的自主努力。,P185,第五章第14讲态度与启发,良好态度的启发启发部属必须完成工作，应具有责任心，支持上司的态度，对公司的归属感，对工作的满足感，这些都是增进工作岗位上协调性和集体精神必不可少的。部属能对自己工作感到自豪，对其所属部门及组织感到自豪，是能与生产力直接结合的最理想的态度人的创造力与意愿是组织内需要深入开发及扩展的重要资源。然而个人最大生产力与其在组织系中所发挥的能力间，经常存在令人难以置信的差距,P186,何谓态度,身体态度:态度粗暴、态度诚恳、态度傲慢精神态度：态度高尚、态度令人钦佩意识上形成的精神态度：自然形成的精神态度：态度可以说是对某种特定对象及状况的“心理准备状态”，也就是对该对象或状况“规范某种特定看法、想法”,P187,态度的特点,P189,管理者需要反省的事项,P189,如何启发良好的态度,1、部属态度是由各种原因造成的，因此要对其原因采取措施2、态度本来就是由个人经验累积而成的，要部属改变消极态度，启发良好态度，就要让部属有机会体验形成良好态度的经验。3、态度跟需求有密切关系，为了启发并维持良好态度，要尽量让他体验顺应他希望或需求的良好经验,P191,部属态度上通常伴有自我价值观期望部属改变态度是困难的，只有诚恳了解部属性格间接持久进行辅导，才能使其自然而然发生变化。,积极倾听的要领