外资企业的人力资源管理分析

中南财经政法大学继续教育学院2014年本科毕业生论文(设计)外资企业人力资源管理分析朱利亚尼2014年03月08日摘要人才管理在经济学和人本思想的指导下，通过录用、选拔、训练、报酬等管理形式，有效利用组织内部和外部相关的人才，满足组织现在和未来发展的需要，保证组织目标的实现和成员发展的最大化。 预测组织人力资源需求，制定人力需求计划，招募人才，选择有效组织，评价业绩，支付报酬，进行有效激励，结合组织和个人需求进行有效开发，是实现最佳组织业绩的全过程。本土跨国公司已经成为现代国际经济和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量，实施本地化战略不仅是跨国企业在海外市场寻求发展的企业战略，也是其全球扩大的重要战略。 其中人力资源本土化是本土化战略中最核心的部分。 本文以PS公司为例，通过对中国人力资源本土化的战略分析，总结成功实施人力资源本土化的经验，为外资企业在中国实施人力资源战略提供参考依据。关键词：中国以外的企业人才本土化战略目录引论1一、外资企业人才本土化概要1(1)外资企业人力资源本土化的概念1(2)外资企业人才本土化的动因2二、外资企业本土化战略分析3(SMOM公司人才本土化的现状3(二) SMOM公司人力资源本土化战略分析4三、外资企业本土化战略的启示5(1)本地化执行力5(2)企业文化6(3)管理模式6参考文献9引用论中国自1979年改革开放以来，累计批准在全国设立外商投资企业，签订外资金额11094.45亿美元，实际利用外资金额5661.96亿美元。 现在投资中国的国家、地区超过180家，世界上最大的500家跨国公司已经投资了400家以上的中国，其中30家成立了区域总部，外商以各种形式在中国设立了研究开发机构。 为了适应中国独特的经营环境，跨国公司在一定程度上使用人才本土化的经营战略。 中国人精通本国文化传统及其影响下的行为和想法，可以进行有效的管理。 同时，接受了很多西方教育，可以深刻理解西方的行为方式、管理方法等，很好地理解和贯彻外国上司的管理思想。 因此，人力资源本土化对解决文化冲突、促进有效合作、降低投资成本等具有重要作用，已成为外资企业在中国发展的有效管理方法和趋势。2012年，根据联合国贸易发展会议2012年世界投资报告，跨国公司海外分公司达到68万家，就业人口1.6亿人，销售额达到103兆美元。 跨国公司已经成为现代国际经济、科技和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量。跨国公司在全球经营中遇到文化管理问题是不可避免的。 是影响跨国公司管理效果和经营成败的重要因素之一。 因此，本土化战略不仅是跨国企业在海外市场谋求生存发展的企业战略，也是其全球扩张战略的重要部分，其中人力资源本土化是重要的，是本土化战略中最核心的部分。一、外资企业人才本土化概述(1)外资企业人力资源本土化的概念本地化又称为本土化，意味着跨国公司进入某个国家市场后，融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。 本土化的过程是跨国公司把生产、营销、管理、人事等经营因素与当地文化相融合的过程。 本土化的本质是适应环境和改变环境，在新环境中融合企业自身的特色和本土的特色。 在适应环境变化调整企业经营战略的同时，将自己的特色接受到本土。人力资源本土化，是指跨国公司海外子公司的各种工作地位，是本国人员代替外国人员担任的流程，尤其是中高层管理人员和重要技术职务等。 人力资源本土化战略是指跨国公司海外子公司开发利用本国人力资源，促进企业发展的战略。 人力资源的本地化是指大量使用普通工人和一般管理技术人员，以本土的高级管理和技术人才的使用为重点。 从某种意义上说，只有高层管理和科技人才的本土化才是真正的人力资源本土化。 1人力资源本地化的程度可以用以下三个指标来衡量：第一，代替当地员工的外国员工的数量和所需时间第二，接管外国员工的当地员工的业绩表现第三，接管外国员工对公司的忠诚度和离职率。 2(2)外资企业人力资源本土化的动因从竞争的角度来看，竞争的胜负取决于人力资源的数量、质量和生产。 人才管理越来越成为企业竞争的核心内容，同时也关系到企业的生存和发展。 只有在中国的跨国公司实施人力资源本地化战略，才能继续保持竞争优势。相关专家表示，跨国公司实施管理者本土化的原因主要有六个方面：派遣管理者的工资、补助金、福利等费用过高的东道国人员对当地情况更了解管理者的本土化可以鼓舞当地员工的整体士气，而管理者的本土化则是子公司组织内的3对外国企业来说，选择进入新的国家和新的地区，是因为该地区有广阔的发展空间和市场，为了满足开发这个市场的经营行动，需要很多高素质的人才。 但是，对跨国公司来说，首先，他们的海外子公司人才不足是一般的，单纯满足这种经营需求，往往无法满足。 所以，人力资源的本地化战略正好可以解决这个问题，利用所在国丰富的人力资源，最大限度地弥补派遣人员不足引起的人力资源不足。 第二，向海外子公司派遣人员通常需要高级管理人员，但高级管理人员的派遣工资、补助金、福利、其他费用成本比较高，人才的本土化解决了这个问题。 最后，人力资源本土化的本质是文化间管理。 跨国公司在经营管理时，经常面对与母国文化不同的东道国文化，文化冲突给跨国公司带来很多负面影响，决定跨国公司在东道国失败。通常，祖国的公司职员驻扎在东道国工作时，由于其文化差异和家庭原因等不稳定的因素，管理者在东道国的管理事业不稳定，而且职场不稳定，容易引起经营管理上的短期行为。 管理者的本地化可以有效地避免派遣者的频繁交换，形成高效稳定的团队，有助于维持企业经营决策的持续性和稳定性，提高管理者的生产效率。二、外资企业的本地化战略分析(SMOM公司人力资源的本土化现状SMOM公司成立于1998年，总公司在法国，是经营汽车阶段性模具制造的跨国公司。 SMOM公司知道中国在技术、研发、生产、营销等方面的本土化必须通过人力资源的本土化战略来实现，所以人力资源在中国的本土化战略是其本土化理念的重要体现。1 .人才招募采用本土化招聘高级管理层时，公司倾向于选择港澳台湾等地出身的人，生活在武汉的外国人，在国内完成高等教育后出国留学，有多年海外生活和工作经验的中国人。 招募中层管理者时，公司招聘当地人员，优先录用从武汉当地著名大学毕业的应聘者，并且重视他们在大型跨国公司的管理经验。 普通员工被当地录用，除了对学历的要求外，还有外资企业工作经验优先录用的条件。新员工的录用有在报纸或网上刊登招聘广告的对外录用、根据公司内部员工的推荐外部录用和在公司内发布公告的公司内录用三种方式。 当内部招聘找不到合适的候选人时，开始外部招聘流程。2 .员工培训的本土化公司非常重视对在中国的员工的训练。 培训通常分为内部培训和外部培训。 公司内部研修是关于公司理念、专业知识、专业技能等的定期研修，研修计划年初向员工通报。 公司提供跨部门工作的机会，通过岗位轮换增加员工的能力和经验。 外部培训是对员工更深入的学习，通常为工作一年以上的员工设立福利培训基金，随在公司工作的时间增加。 这种训练可以由公司安排，也可以由员工自己申请。 公司使用训练基金支付相应金额的费用。 通常，这种训练是不生育的学习。 一些优秀的员工，公司提供了出国学习的机会。3 .员工业绩评价的本土化公司每年对员工进行一年两次业绩评价。 年初，员工自己提出了目标，制定了执行计划，全年和年末年初由公司根据这个目标和计划进行了评价。 评价指标除了可以量化的业绩指标以外，还包括员工的自我评价和同事的相互评价。 审查制度兼具中国文化重视德、勤、人际关系的因素。4 .员工报酬管理本土化SMOM公司在确定报酬水平、设计报酬结构时，参考中国本土同类企业的做法，逐步本土化报酬管理。 SMOM的报酬主要包括工资、奖金、保险和福利的一部分。派遣的外籍管理者的工资按法国总部标准由总部支付，根据当地最高水平提供住房津贴和车薪的当地采用的外国人管理者，工资比同一工作单位的本地人稍高，其他津贴福利与同一工作单位的本地人相同。公司根据政府有关规定，结合当地水平进行员工社会保险，补充商业保险。 员工享受“四金”，服务一年后增加补偿公积金。 工作五年的正式员工取得了12天/年的带薪假。 现金福利方面，根据中国节日福利，春节500元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节100元/人，国庆节300元/人，员工生日100元/人。 现金福利项目体现了公司对中国文化的理解和对中国员工的尊重。(二) SMOM公司人力资源本土化战略分析人力资源本地化的本质是文化间管理，SMOM的人力资源本地化战略模式可以看作是“融合模式”。 由于公司本地化战略的完善，实施情况良好，员工在人性、创新、灵活的文化氛围下有良好的工作表现，忠诚度高，离职率低，企业发展稳定。公司的录用选拔和国内其他企业相似，通过简历的选拔、初次面试、二次面试的过程，有助于企业在很多求职者中选择合适的求职者，另一方面也符合国内很多求职者的求职惯性心理。 在录用方式上，在采用国内应征者熟悉的途径的同时，通过公司内工作人员的推荐、公司内晋升等方式，也可以考虑符合中国人的习惯。 招聘方除了考虑外籍、港澳台湾、留学归国等人才外，还大量录用当地大学毕业生，非常关心外资企业的工作经验。 在甄选标准方面，公司除了职场要求的胜任资格外，还充分考虑中国人更关注的标准，如道德、学历、社会关系、家庭状况、修养等。员工培训的本地化主要反映在培训的内容和培训方法上. 公司通常从当地员工工作中出现的问题和困难开始，安排符合目的的培训课程。 在训练方式上，公司更能参考国内公司的做法，根据员工的需要，为员工提供深入学习的机会和费用的内部研修中使用的方法也是中国员工熟知的方法，如讲义法、工作交替法。绩效评价的本土化主要表现在评价的指标、方法上。 近年来，国内许多外资企业的业绩评价经常面临几个问题，结果是文化的原因。 SMOM公司不仅维持了法国总公司业绩评价的基本模式，还在评价指标、方法、结果应用上与中国文化相融合。 这样，可以从定量和定性的观点同时进行评价，在根据评价结果决定员工的报酬和晋升时，还可以考虑员工的内部人际关系和同事的评价等非制度性的因素。报酬管理的本土化主要表现在报酬的水平、结构和形式上。 在报酬管理方面，SMOM公司在确定报酬水平和设计报酬结构时，更多地参考了中国本土同类企业的做法。 除工资、奖金外，公司还按照中国政府的规定，为员工办各种社会保险，在中国法定假日向员工支付现金福利，同时法定假日加班工资和其他人事问题均按照中国劳动法的规定实施。三、外资企业本土化战略的启示中国拥有巨大的消费市场和各种资源，外资企业不断进入中国，利用质量便宜的资源开拓更大的市场，获得更大的利益。 目前，人力资源的本地化战略是许多外资企业在中国经营和发展的重要战略。 调查显示，在中国经营发展良好的外资企业是成功实施人力资源本地化战略的企业。 从SMOM在中国的人力资源本土化战略出发，外国企业必须在中国成功实现人力资源本土化战略，取得良好的成果。 不仅要从避免文化冲突的方法和录用一定数量的中国本土员工，从理念、文化、人力资源的构成、职能、授权等开始，加大各方面的本土化力度，调整各方面本土化过程中的合作关系，顺利、有效地实施人力资源本土化战略(1)本地化的执行力外国企业进入中国后，其管理层首先要重视人才的本土化理念。 外资企业在中国的经营发展基于总公司的全球经营发展战略和理念，只有管理层重视本土化理念，实施有效手段，才能在子公司开展和贯彻本地化战略。 其次，人力资源本地化战略的成功，对企业强大的“本地化执行力”有很大的影响。 本土化理念必须融入企业执行力才能发挥有效的作用，因此母公司经营者必须给予中国子公司经营者充分的认可，在适应中国文化环境的基础上有效地实施本土化战略。 例如，通用汽车社长瓦格纳对武汉通用汽车作出的本地化承诺是“全球选择，任意变更”。 另外，本地化的执行力需要灵活的管理体制的制作支持，在遇到内外环境变化的情况下，能够在中国分公司迅速、灵活地应对各种各样的问题。(2)企业文化外资企业在中国人力资源本地化过程中，首先要尊重中国本土文化，了解中国的社会制度、政策法律、人文地理、消费理念和习惯、风土等。 理解和尊重中国文化有助于外资企业在中国的人才管理的顺利开展。 人力资源管理在中国经常被理解为人事管理和人相关的工作，在实际的管理中存在很多基于人际关系的人事工作，这种人际关系是中华文化的一种。 因此，管理层必须制定相应的人才政策，积极回避和应对中外文化差异造成的冲突问题。企业文化是强大的管理方式，是企业兴亡的关键。 外国企业在中国成立子公司后，要考虑重建融合的企业文化。 在公司原有文化中保留适合中国环境的部分，同时深入融入中国本土文化，形成独特、具有中国文化特色、融合的企业文化体系。 这种融合的