全面协同量化指标让企业计划管理体系滚动起来

综合的联合量化指标使企业计划管理系统滚动到了年末年初，各企业的领导们暂时停止其他工作，和自己的核心团队一起稳步坐着，制定明年的工作计划，在接下来的365日插入希望和成功的翅膀，使企业的各事业根据当年的业绩进一步发展。但是，外部市场风云千变万化，内部运营的不定因素多，什么样的“聪明”计划能合理有效地实践企业明年12个月的“长”计划科学，所有工作都能顺利吗？以s公司为例，中国东部地区著名企业传统计划管理水平低，粗放管理特征显着，计划管理和公司的实际运营情况长期背离。 为了实现企业计划的制定和计划执行的健全交互，在管理咨询公司顾问的参与下，s公司开始推进全面的滚动计划管理。首先，s公司在全面协同定量指标的基础上，把各年度计划分解成4个独立的比较完整的季度计划，并将其与年度计划紧密结合起来。 然后在企业计划的制定和调整的工作中，s公司活用了动态管理的方法。动态管理是在s公司年度计划执行过程中定期调整计划本身三次：第一季度计划执行完成后，立即对该季度计划执行情况与原始计划的差异进行比较分析，同时研究判断企业最近内外环境的变化情况， 在根据统一的结论执行了下一个三季度的计划和调整全年计划的第二季度的计划后，以同样的方式执行了第二季度的计划和调整全年计划的第三季度的计划后，也以同样的方式调整最后一季度的计划和全年计划。s公司的每季度计划的制定是基于近细远太、顺次滚动的原则进行的。 也就是说，在每年年初，第一季度的计划首先被完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就能执行，没有困难和异议，必须制定复杂的第二季度计划的第二季度，至少需要量化50%的内容。 同时，在计划的具体执行过程中，定期滚动管理各季度的计划第一季度的计划完成后，将第二季度的计划滚动到原始第一季度的计划位置，根据原始第一季度的计划标准细分为完全量化的水平，第三季度的计划是原始第二季度的计划如果第二或第三季度的计划执行结束，则按照相同的原则将下一季度的计划向前滚动一个阶段，并相应地进行细分。 本年度四季度的计划全部实行后，下一年度的计划周期马上开始，这样重复一周，循环往返。其次，s公司在全面合作量化指标的基础上，建立了三年计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。不仅要把“不客气的人有近忧”的企业计划在年度内滚动，还要高度关注有效的计划管理，关注企业计划在较长的期间内滚动。 s公司认为年度计划是企业中长期发展战略有效实施的基础，年度计划也是企业年度计划的基础。 企业要超越年度计划最终得到理想的结果，必须设法使首尾一贯的各年度计划得到理想的结果。超越年度计划执行，与季度滚动计划的想法一致。 s公司必须每年定期调整计划本身：第一年的计划执行结束后，马上比较分析该年度的计划执行情况和原来的计划的差异，同时研究、判断企业最近内外环境的变化情况，根据统一的结论对后三年的计划和跨年的计划进行相应调整，执行下一年的计划s公司立足于企业的长期、稳定、健康发展，把季度计划年度计划跨年度计划前后呼应，形成了独特的企业计划管理体系。 因此，年度计划和年度计划从最初制定到最终执行的各种数据记录完整、完善，年度计划和中期发展战略期间内的年度计划在执行中逐步变更，日益完善的脉络清晰，大大促进了企业计划制定和计划执行的互补效果明显提高了预测和管理查询水平，陆续析出了大量有价值的管理结论，为企业整体管理利益奠定了