ERP实施失败率高成功率低的原因

从昨天的讨论来看，甲对乙有错误。 在这里列举吧。 首先列举企业的甲方。企业存在以下重大问题，是影响ERP实施成功率的重要因素1业务部门不参加。 企业信息科的人和软件公司的人都很痛苦。 企业情报科的人看到软件的哪里不满意，要求改变哪里。 真正的网上驾驶，还是不符合业务部门的需要，必须改变。 这样软件公司就改了。 而且收集基础数据是因为企业信息科自己找业务部门，业务部门是从哪里找到数据的，信息科和软件公司的人在内部很辛苦。 如果道路真的在网上运行，就发现这些基础数据和真正业务部门现在使用的最新数据完全不匹配。 说好的在线计划也无效。2以谁为领导？ 不清楚。 软件方面有项目经理，企业方面也有信息科的项目经理。 但是，项目集团各方面，如软件公司派遣的各人，企业信息科派遣的各人，企业业务部门派遣的各人，结果，各人每天应该做什么，应该生产什么，生产的标准是什么，谁应该讨论质量？ 每周应该召开什么会议，应该解决什么问题，问题经过的详细情况是什么？ 这种问题谁领导谁做这些细节工作？ 实施了很多项目，双方都不清楚。 有问题解决，听谁的意见看当时的随机情况。没有三小时限制。 软件方面没有硬阶段计划，企业方面也没有硬阶段计划。 大家辛苦了23个月，累了，我以为做了很多工作，但是我觉得还有很多事情要在网上做，还没有做好网上准备。 所以，谁要担任领导，谁要负责计划和组织、报告、推进、协调、异常监视和排除、过程质量管理。4核心目标不明确。 需求界限不清楚。 看到什么一想到什么就要求改变。 我不知道这次购买ERP的核心是为了解决什么问题。 有限的钱，有限的时间，有限的人，只能有限。 现实上，一个项目过去并没有解决所有的问题。5各部门经理不重视。 会议上，随意派遣部门现在不工作的人，也不派遣核心骨干，在一线工作。 因为忙，不能派遣主力的理由也很多。 没有工作的人往往是部门的闲散者。 来开会，听不清，也不能打架，也不能发表意见。 留言还很歪曲，安排的事以后再做，别人的话轻而易举动不了部门的人，回来的生产质量很低。 但是，人是业务部门的人，无论是信息科还是软件方面的项目经理，都不能多说他们想要什么。 有时，部门经理拍板，说话的人回来了，部门经理听了别人的话，想的时候拍板(部下站在你桌子前等你的意见，想不到很长时间，最多10分钟)。 这个拍子因为没有深刻理解问题周边的影响，也没有深刻理解问题的根源和经过，所以打了拍子。 也许当时脑子很混乱，可能白天和客人一起喝酒，可能因为工作忙而焦躁，拍摄照片只会让工作混乱。6会议前不细分问题。 这实际上是项目领导，这要看项目领导是谁。 大家没有透露过程、职场责任、评价、报告的内容。 觉得其中有问题，有很多矛盾的流程，也有很多异常的业务特殊处理的流程。 但是，这些过程会变成什么样并没有事先详细化。 而且，即使召集会议，召开会议，也没有人准备事先考虑。 坐在会议室里，整理问题，暂时考虑应该如何解决，暂时考虑面对什么样的问题。 你对我说一句话，是有一个问题把其他部门的利益卷入其中。 其他部门为了逃避责任，说了很多不能做到这一点的原因，但是各部门的实际情况其他部门还不知道。 只能相信那个原因是存在的。 这样，一个解决方法必须应对大家所说的所有客观问题。 这个解决方案很难。 另外，声音大，权力大，有旧资格，受欢迎，各种各样的因素交织在一起，各自都有小算盘。 因此，每次的解决方法都很奇怪，在需要与各种各样的人兼容的情况下，软件功能异常负责，各种各样的构成项目特别多，构成错误时有时会进行不同的处理，所以软件的稳定性也很差。7领导人是盲目的。 很多人指出，实施ERP最重要的是领导的重视。 但是，我们更看到的是盲目重视。 有几个重视太鼓的力量来了，说了谎就走了。 另外，重视暂时来开会，拍照片拍意见，拍点头，全心全意地从头到尾不参加，考虑问题的根本错误，拍照想出意见，这是暂时的会议。 但是，因为领导说了，大家都不能反驳，能实行的就尽量去做。 没有特别大的困难和漏洞，也不能反映在领导上。 盲目决策是一种常见的现象。8软件的操作和以往不同，觉得不方便，员工反对。 无论如何，没有硬命令的硬措施，现实地进行业务，也没有注册。 输入也变得盲目。 当然，软件的异常数据防止也很差，异常数据导致业务有问题，很难调查错误在哪里、如何被修正。 新软件难以使用、存在问题、数据错误、影响业务处理速度，客户不要着急。 这是常见的借口。9基础没有整理。 这里的基础包括基础数据、代码和企业的业务流程。 企业的问题不是简单的解决，而是产生了特定的企业文化、特殊的企业利益斗争结构、特殊的职场设置、特殊的领导(也许老资格一直坐在那个椅子上)。 所以，为了解决问题，不是过去，而是想用一系列的软件来解决。 因为软件进行着正规的流程，所以与企业特别形成的流程不兼容。 各部门当然要求变更软件适合于当前企业的业务流程。的。 我不知道企业所在的行动在未来五年会发生什么样的变化，企业在人才和流程上要做什么样的准备，软件应该如何匹配。 软件公司是来实施软件的，软件为教会用户安装是核心的终极目标.的。 这是矛盾的。 软件修改的样子完全不同，上线了，企业还和以前一样。 企业老板看了PS毫无用处，问题还没有解决。 这是解决问题的根源。 所以，我们总是有“最大的问题是上司自己”这个词。10个人变更。 铁匠的营房流水兵。 软件在线，但企业员工移动得很快。 企业信息科没有独立的专业训练能力，也不想进行收费的训练。 要求软件公司继续训练，软件公司因为不能收取持续训练的费用，所以不会来。 企业在软件公司实施检查前是笑容，检查后隐藏着，不能接受训练。 实际上，问题是，谁都要开始企业，训练也要付人手，企业不付。 企业也有理由。 你的软件这么难用(不想想软件为什么这么复杂)，到处都有错误。 你在试验我们，我们还没对你吃亏。 这样不断地削皮. 和小学生吵架一样，不给我尺子就不会给我橡皮。 另一个孩子说，不给我橡皮就不给我尺子，谁也不会让步。 怎么办？这要看最后谁能动谁，互相用力。软件公司应该打十块板子。1现在各种投机都疯了。 炒煤，炒矿，炒房地产，炒股票。 暴利业界数钱的人很快。 软件看到别人行业赚钱，看到自己在不断地辛苦上升，很着急。 你怎么能赚更多的钱？它会尽可能多签名。 但是，清单多的话，有更多的人要做。 但是，你不想增加人吧。 怎么办才好呢？ 必须有两种方法。 一个人天下，万金油，一个人一个项目，或者一个人带来新人。 另一种方法是多补充新人，工资很低。 这样的人员和人员能力，怎么能完成项目呢？原来只有4、5个程序员，害怕客户不签字，据说有20个开发者。 客人觉得我想要的功能也不复杂。 你说这么多人这么慢，签名的时候跟在屁股上，签了字就看不见人了，老是不完成。 到底发生了什么呢？软件公司的开发部也在尖叫，对于这几根棒，每个人都在生活，多年没有增长，多次修改，加班很多，因为紧急支援调查数据问题，被骂。两个人少就赚钱。 每个专业部分都没有配备必要的人员。 如果能节约，不是就能节约吗？ 只要是能支撑的过去就好。 因此，客户对软件满是错误感到不满。 因为软件公司没有测试工作人员. 客户抱怨软件用不上，不专业训练，没有人专门写训练教科书。 客户之所以抱怨项目失控，是因为没有人负责项目的计划、进展和项目的协调。 客户说即使有问题也找不到人，是因为开发部正在加班开发，实施部正在出差，公司没有支援部门，当然找不到人。 客户很生气，只找软件公司的所有者和软件公司的销售人员。 而且这些人没办法，人很少，看谁能做，只能推谁。 像这样，越有才能的人越累。 事情都压在一个人身上，各种瓶颈挂在一个人身上，到处灭火。3软件越成功，项目是否成功，最大的因素在于项目经理。 但是，对软件公司的项目经理要求太高，这个人什么都要专业。 如果您不知道软件是如何更改的，您必须深入理解客户的业务流程，深入理解客户的现状，并指导客户的需求，您必须领导领导者和谨慎的行业推进的所有细节，那么软件死了也不会变得复杂。 很多软件最初功能很弱，几年后功能复杂，谁也控制不了。 程序员不知道哪些功能会发生故障，保护自己退休前不做重要的事的实施者，不知道现在有多少功能，有多少流程分支，支持和销售人员更不清楚。 整个公司没有人能清楚地说现在版本的软件。 这样混乱地实施，混乱地前进。 谁都没有责任。 想要的神人永远找不到，找到了不想发工资的人。 项目经理本来压力很大，出差、客户投诉、各方面平衡、各项切换，最终失业率也很高。 这项工作时间变长了，有的项目经理变成老油条来敷衍，有的项目经理在销售和销售前调走了，有的项目经理不做这项工作。 中层骨干确实在软件公司留下了最好的上司和最低的员工。 上司不能去细节，员工不能提高高度。 彼此都很痛苦，客户也很痛苦。 其实分为专业的项目经理、软件设计、软件开发经理，或软件设计和软件开发经理，或分为项目管理和软件设计为一体，但软件开发经理和项目经理开发经理和项目经理不能是一个人，或者只有项目经理和程序员，没有软件开发经验者，那就不好了。 但是，软件公司为了省钱，赚钱，经常一个人10个人。 上司也在抱怨我们做了这么过分的事，看了HR，看了微软。 不知道人用多长时间拿到福利工资。 程序员杂志每年都在调查，81.3%的IT公司人数在50人以下，而且这是公司全体的人，包括财务和人事在内，真的有多少人做了开发。 而且，这个调查每年都进行，我跟踪了5年，人数的变化和结构的变化并不太大。 也就是说，这50家IT公司制作中国的软件，为顾客提供实施和服务支持。 另外，想做的清单越多，收入就越多，人就不要增加。 为什么软件公司这么想，那不是赚的还很少吗(看网络游戏一次收购是亿美元的回报，同样写代码。 为什么有这么大的差异，当然你觉得赚的少吗)。 没有通过网络游戏赚钱的能力，能赚钱的，只有这样混合起来，才能赚一点钱。软件公司什么时候能切实地实施软件呢？ 我认为现在的社会形态决定了现在的软件行为的收益模型很难切实实行。 也就是说，这基本上是不能理解的事情，只要上市公司不把钱围上，就会暂时放心工作。 想疯狂地用软件赚钱的软件公司，没有理由坚定不移。 但是，有些上市公司也不稳健，是因为股东的要求逐年增加，运营团队压力很大，所以杀鸡取蛋急于突进式签名和实施。 即使解决了我说的客户甲方的10个问题，只要改善项目质量，成功率就能提高。 但是，很难说能解决这十个问题。 解决问题需要双方的努力，但没有软件公司，怎么解决？据说在PS行业唱歌。 其实，我的人用轻言怎么能衰退呢？ 我只是分析问题面对问题，而不是欺骗客人来欺骗自己的生活。 我也真的想解决问题给企业带来好处。