提升经理人技能(ppt 55页).ppt

1,QIJIANHUAAPPRAISAL,提升经理人技能,2,1，管理的重要理念管理技能的特征管理技能评估重点管理四要素2，中层管理的重要性部门经理的角色转变从管理业务到管理员工3，部门经理的角色认知部门经理通常扮演的角色部门经理在上下关系中的使命4，目标管理目标标管理的要点管理过程中的监控预算制定的要点5，观念技能经理人的角色定位常见的管理错误职业经理人的道德观,课程大纲,6，个人效率管理时间管理与规划检讨时间杀手及应对办法7，解决问题的能力解决问题的工具解决问题的步骤与流程决策的技能8，制定工作标准标准设定方法标准参考9，辅导与培养员工根据员工状态进行辅导辅导的步骤10，对员工授权授权的五种模式授权的十大要素员工水平与授权关系,3,管理是一种职业,有特定的任务为企业/部门制定目标,管理是一门职业，中国目前约有1000万家企业，（北京有12,000家企业）仅外企每年需要约25万管理者企业中有约10%的管理者。管理在今后将做为一种职业，正如医生，律师，飞行员一样，在接受新的岗位之前必须接受良好的训练方可就职。,遵循原则，保证管理质量,象医生一样，能够使用各种使用管理工具,象任何职业一样，要有责任心,1）管理的重要理念,4,管理技能的特征,为企业或部门制定目标组织实施规划策略监控流程培养人才,遵循公司原则领悟原则服从战略建立信任解决问题,使用管理工具高效会议报告系统预算/约束绩效评估,管理责任心职业道德个人品质,远见战略规划洞察力领导力,“管理将成为世界上最大的职业”-Prof.Malik,1）管理的重要理念,5,职业经理管理基本技能,观念技能,自我分析,企业诊断,谈判能力,创造能力,沟通能力,督导能力,管理策略,决策技能,领导技能,影响能力,计划能力,1）管理的重要理念,6,管理技能评估,1）管理的重要理念,7,管理的四要素,战略计划,组织实施,领导参与,控制纠偏,HOSHIN体系KPI体系EH&S体系,JobAllocaM/Control原则,能力/热情原则惠民/TCLCase鼓励原则,Q/Review体系Traking体系,1）管理的重要理念,8,针对性管理的不同要点,-权变管理,1）管理的重要理念,9,中国最缺乏的人才,-2002年翰威特调查,17,20,32,49,0,10,20,30,40,50,60,科技人才,电子商务,项目/客户服务,领导与管理,2）中层管理的重要性,10,职业经理人的使命与角色,规划者配合企业发展战略制定本部门业务发展规划职能确定与岗位分工业务流程与工作标准部门业务目标,沟通者为员工提供信息人际关系管理上传下达呈现技能,团队领导领导艺术团队凝聚力员工激励有效授权,教练员培养员工为下属做诊断教导员工,运营者工作计划与时间管理资源调配绩效考核,2）中层管理的重要性,11,高层经理的能力需求,-职业经理的能力,战略性思维方式战略性计划企业家精神冒险精神解决错综复杂问题的能力高层领导能力感染力敏锐的业务感觉,2）中层管理的重要性,12,高层主管的任务,2）中层管理的重要性,建立愿景与共识,制定战略与组织,调节与分配资源,创建企业文化,把企业的焦点转化为能量，维持焦点，汇集能量,13,中层经理的任务,2）中层管理的重要性,建设与领导团队,建立标准与流程,贯彻实施与考核,培育与激励下属,控制与实施企业的管理,有效管理跨度越级管理黑白脸角色,14,中层经理的能力需求,执行能力领导才能表达及沟通影响力说服力解决问题及做决策办公室公关能力业务专业知识,2）中层管理的重要性,15,各国管理技能评估,2）中层管理的重要性,16,与难相处的老板工作帮助协调工作表现的问题在高知名度的项目犯错误承担7份或更多的报告新职能领域的工作直线和下属工作新事业单位或新产业在国内负责国际性工作拥有一位有能力的主管提升公司20%以上的营业额外派到国外公司工作大型高知名度项目开创新事业将某事业反败为胜视野大的职位,72%,35%,38%,26,20%,40%,42%,42%,43%,52%,53%,58%,58%,63%,70%,中层经理的能力提高,2）中层管理的重要性,-外国高级主管的观点,17,职业经理的管理技能,-职业经理的修炼,管理技能图,领导技能,人际关系,行政能力,沟通能力,认知能力,适应能力,专业技能,自我激励,授权与控制,人际关系,教练与发展,冲突管理,激励他人,领导方式与影响力,个人计划性与时间安排,计划,财务/数据分析,组织管理,问题分析与决策制定,专业知识技能,传递信息,倾听技能,语言交流,书面交流,适应能力,自我激励,2）中层管理的重要性,18,成熟组织的管理要点,工业经济时代,知识经济时代,管理要素,制订战略计划组织建立与实施领导/参与控制,管理要素,聘用最优秀的员工告之你的期望值全力给予支持处理落后员工,3）中层经理的角色认知,19,职业经理的六种角色,是指挥者,不是干事人是教练,不是运动员着重于训练员工培养接班人是能量的聚焦者是战地指挥官,3）中层经理的角色认知,20,3）有效沟通,沟而不通的障碍,思维差异,决定的差异,工作步调差异,沟通差异,处理情感差异,差异,21,沟通素质的层次,3）有效沟通,22,沟通的重要环节,3）有效沟通,倾听,诉说,理解,23,高勇气与高体谅,正直，成熟的人格特质及富足心态是你表现高勇气和高体谅的坚实基础。在下列情况下你会怎样做？你和老板，客户在餐馆吃午餐，餐厅里人满为患，上菜的速度很慢。你的时间紧迫，必须在20分钟内吃完回到办公室。老板和客人的套餐已经到了10分钟了，他们也快吃完了，现在服务员送来一份套餐，但你一看却不是你点的，上错了。请指出上述不同的四种心态会分别有哪些反应,勇气,体谅,低,高,高,机场/Albert案例,3）有效沟通,24,存款与提款区别,3）有效沟通,25,目标管理的目的,企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。,4）目标管理,26,目标管理的适应性,目标管理的适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法,4）目标管理,27,SMART原则,Specific具体成果,Measurable可衡量,Achievable能达到,Realistic现实,Timed时限,数字化管理是目标管理的基石！,4）目标管理,28,总裁目标,目标管理的流程与职责,业务/职能目标,经理目标,主管目标,员工目标,目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程,企业的愿景，目标，战略,具体工作中的实施,企业的策略，战术,战略，策略的贯彻,战略，策略的执行,4）目标管理,29,制定KPI的沟通程序,总裁KPI,形式,内容,范围,分管副总KPI,部门KPI,主管KPI,员工KPI,非正式,小范围,总裁KPI,分管副总KPI,部门经理,部门主管,正式,大范围,4）目标管理,30,KPI指标考核标准,员工KPI指标考核表员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：,4）目标管理,31,考核的构成与难点,不能控制的因素行为的结果,客观评估(数据指标度量),主观评估(个人评估),管理水平个人人际关系上级/授权的交互环境,4）目标管理,32,考核的总体控制,与薪酬联系原则正态分布原则部门掌握总体强制控制,4）目标管理,33,经理人的角色认知,5）管理者的观念技能,34,常见的管理错误,拒绝承担个人责任(归咎于下属）不能培养人才（当你不在时，业务不能正常进行）只想控制工作成果（没有能力控制下属心理）符合错误的一方（正确并不意味必须符合老板）对每个人采取同一管理方式(XY理论）忘记利润的重要性过分专注于业务（忽视战略会迷失方向）仅是员工的工作伙伴（忽视对员工的生活管理）未订立工作目标未训练员工，使其达到绩效标准一味宽容不能胜任的员工（成本陷阱）只赞赏绩效最好的员工试图操纵员工（好的管理足以维护员工自尊并提高生产力，反之则会使其感觉受操纵）,5）管理者的观念技能,35,职业经理的职业道德观,任何情况下敢于向老板直言自己的观点勇于同老板讨论问题甚至争论坚决执行老板的决定视维护股东，公司利益为己任为下属承担失败责任严于律己，率先垂范注重沟通，珍惜与同事的关系依靠自身的管理技能，而不是靠关系不在老板面前打别人的小报告决不背后议论他人，有话当面说辞职时工作到最后一小时离开公司后不妄加评论自己的公司离开公司后仍能随时帮助前公司解决悬案辞职后不挖前公司的人,5）管理者的观念技能,36,6）个人效率管理,事务管理比例模式,紧急,不紧急,II,III,IV,20%-30%,I,15%-20%,2%-3%,50%-60%,重要不重要,37,月度计划安排表,6）个人效率管理,38,每周工作计划安排表,第3周,日期：自20日-25日,6）个人效率管理,39,每日工作时间安排,6）个人效率管理,40,问题的种类,一封署名检举信揭发东北片区经理与代理商勾结,吃拿回扣，压低公司产品售价连续三个月客户投诉量持续增长生产原材料供应商材料的初检合格率低,公司质检员已经给供应商发去警告通知,7）解决问题的能力,41,鱼骨图帕雷拖图脑力激荡问题树,解决问题的工具1,体制不顺,过度投资,地方保护,其他意外原因,产品滞销,态度不佳,采购质量,方便,计划不周,协调不好,激励不力,控制不利,与销售商合作障碍,产品宣传不利,管理不佳,销售方式落后,非正常竞争机制,人为假冒伪劣,法制不健全,市场定位不准,舆论导向,经济萧条,税负太重,宏观管理不利,走私严重,消费习惯突然改变,营销不力,外部环境不利,服务欠佳,设施落后,销售费用高,售后服务跟不上,管理费用高,产品价格过高,目标利润太高,财务费用高,制造成本高,竞标,材料费高,车间费用高,人工费高,厂房,人员,制造质量,设备,存,运,储运,功能,寿命,外观,安全,设计质量不符合要求,质量不符合要求,物理学家海森堡：正确地提出问题，就等于解决了问题的一半。,鱼骨图,7）解决问题的能力,42,员工离职率高销售量下滑员工士气不佳产品质量不稳定的原因产品线停机次数增加,鱼骨图练习,问题展开层次要相等问题描述要精确问题分类要恰当问题现象涵盖要完整,7）解决问题的能力,43,解决问题的工具2,帕雷拖图,如果能夠把上图的最高条形降低造成最多疵点的，就能够取得相当成就，即使把短条形减低一半的努力只是前者的一半，也沒有人会考虑要着手解決效果小的短条形图的问题。柏拉图的价值在于它指示出那些最重要及值得我们集中注意的因素。解决问题应先从这矛盾最突出的前两项着手，用20%精力解決80%问题。,7）解决问题的能力,44,四种决策的风格,知觉型决策,直觉型决策,思考型决策,感情型决策,7）解决问题的能力,45,复杂议题（中国办迪斯尼地点选择）列必备条件、检查列出需要的条件、指数给予评分、统计检验感觉与风险,决策的加权评选法,7）解决问题的能力,46,决策的加权评选法,7）解决问题的能力,47,公司战略的设定/转移公司选择经理人选挑选店址/分公司/厂址业绩提升方案士气激励方案挑选供应商买房、买车选对象子女就学,加权评选法练习,7）解决问题的能力,48,员工意愿与能力,意愿,能力,个人效能=意愿X能力意愿：兴趣+专注+热情能力：知识+经验+技巧,9）辅导与培养员工,49,储备主管人员的措施,9）辅导与培养员工,主管人员的需求,多,少,主管人员的供应,多,少,挑选安置晋升,多培训好待遇外招聘,公司内调换外调解聘降级提前退休,培训（预期将来的需求变化）,50,储备主管人员的措施,9）辅导与培养员工,财务总监,总会计处主任,发包定价处主任,预算与分析处主任,成本会计处主任,萧启咸,马胜藻,赵关隆,符羽秉,钱自强,刘如伯,俞起平,许新平,胡知家,吴立秋,廖尧光,区涌朝,王镇翔,楚宏垣,丘运仓,冯久刚,年42资8,年40资6,年39资4,年28资5,年48资12,年44资13,年28资4,年45资11,年45资9,年44资9,年51资15,年48资13,A:应立即提升B:可一年后提升C:将来提升D:满意，但不够提升E:解聘,A,B,D,E,C,A,B,A,C,B,B,A,51,上岗前接受新任务犯错时遇到特殊情况定期培训,工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教,培养下属的时段与方法,OJT培育法：技巧与动作能力启发法：观念与思维小组学习法：团队学习,说明示范操作边做边说定期检查,事先准备动作标准化一次一步骤及时回馈形成习惯,9）辅导与培养员工,52,指挥强度,支持强度,授权经理风格,教练型,支持型,授权型,指挥型,10）对下属的授权,53,授权的十要点,10）对下属的授权,了解授权的必要性,衡量结果,就不能授权区域达成一致,确定需求技能,制订目标,表现兴趣,对其进行培训,与管理者进行沟通,知道下属的长处,提供更多的帮助和培训,54,向下属授权分解工作1,尽早授权，在工作计划阶段就决定考虑下属的能力和工作量着眼于调动下属的积极性委派完整的工作任务，避免零敲碎打要交代清楚，是一次性的还是长期的把同一种类的工作交给同一员工先考虑下属是否愿意和能够接受不要为求稳妥把同一任务交派两个互不相关的下属转交任务时要把该任务所需权利转交下属只能做你交代清楚的事，不可能做你想象中的