职业总裁之成功团队复制--绩效管控与情境沟通(PPT 104页).ppt

职业总裁之成功团队复制-绩效管控与情境沟通,主讲嘉宾：单海洋,单海洋汉语言文学硕士工商管理硕士绩效管控顶级实战专家情境沟通顶级训练导师问题解决顶级训练权威美国情境领导资深讲师NLP中文执行师国家注册培训师国家注册心理咨询师国家注册高级人力资源管理师历任聚成集团总裁助理、董事长助理，聚成企管副总裁，长期担任聚成集团研发总经理，现为聚成集团注册股东、华一世纪咨询公司董事长。长年研究中外大型超常规发展企业、大型直销业、保险业的分配机制，提出了中国企业超常规发展的绩效管控整体解决方案，深受企业家欢迎现任多家企业管理顾问。,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,无序,规范,文化,哲学,智慧,业商自己,法商资源,儒商品牌,道商资本,圣商标准,信仰,神商心智,企业发展历程中的经营类型及经济形态,企业家的成长历程及管理境界,什么是绩效管控：,管理活动绩效管控是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。,管理方法通过对企业战略目标的分解、业绩的评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理方法。,管理手段是通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的管理手段,管理智慧是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和奖惩等方面的管控，使员工了解自身绩效及自身发展与公司发展之间的关系从而促进员工充分发挥潜能的管理智慧,绩效管控,绩效管控之目的：,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,导向性目标,实质性目标,老板须明确的两大目标,老板须明确的两大目标,董事会,考核周期：年度资料来源：财务部及董事会,年度利润总额,主营业务收入,主营业务收入增长率,净资产收益率,战略目标实现率,董事工作报告通过率,公司年度目标,提炼企业级指标并将其作为考核总裁办的指标,表象问题,老板一生须思考的核心问题,核心问题,浅层问题,老板一生要做好的两件事,用人,分钱,胜任力模型,岗位说明书,绩效指标,中高层岗位说明书参考,老板的工作之一：用人制定总裁的甄选标准,总经理,演讲能力倾听能力说服力,管理能力,沟通能力,领导能力,执行力组织协调力有效授权创新力学习与适应力亲和力,决策力应变能力培养人才知识及经验传授,认知,理性思维逻辑推理判断力,自我概念,自信领袖魅力,老板的工作之二：分钱制定总裁的薪酬机制,知识点薪酬福利,薪酬福利,B、福利结构,A、薪酬结构,A1、保障薪酬,A2、绩效薪酬,A3、激励薪酬,A4、利润分享,B1、社会福利,B2、企业福利,固定工资,销售奖金,浮动工资,月度季度年终奖金,感恩激励,知识经济,养老保险,医疗保险,失业保险,工龄补贴,交通电话,夜班书报,体力劳动补助,技术资格补助,管理职务补助,知识点：薪酬福利,月度季度年终特别奖励,总裁的薪酬结构,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,总裁办确认公司发展战略,客户股东营运员工,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员机制产品流程,克服绩效障碍,人员机制产品流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,各部门根据其岗位职责设定其考核体系,一、清晰集团目标并设定营运系统,二、设定各部门目标并制定其动力及管控系统,本职：销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养）2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估）二、职责表述：产品体系的整合营销1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发五、职责表述：市场信息收集与市场分析六、职责表述：人才梯队建设七、职责表述：企业文化的推动,营销部门案例：目标系统干什么,目标系统：干到什么程度,销售额5亿利润5000万,营销部门案例：驱动系统能得到什么,5亿,5千万,6亿,6千万,7亿,7千万,优秀部门、优秀主管月度考核表,分公司对总部各部门负责人满意度调查表,各部门负责人之间满意度调查表,高管述职表,管控系统,会报制度,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,1,2,3,4,5,利润中心工作5部曲,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,分公司绩效管控体系设定的三项原则,分公司绩效管控体系设定必做的5件事,分公司（营销团队）的绩效管控体系如何设定,分公司层面：分公司组织架构及职能说明分公司总经理岗位说明书分公司总经理考核指标中高层干部：会议管理目标PK月度述职股权激励分公司全员：营销团队的职涯规划,学习卡事业部,上海分公司,广州分公司,北京分公司,副总裁,1月3月5月7月9月12月24月,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,需厘清的概念：职位名称职位待遇直接上级晋升条件直接下级降级原因,1000,15000,8000,营销团队发展路径,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,营销团队发展路径之职员,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,营销团队发展路径之主管,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,营销团队发展路径之经理,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,营销团队发展路径之总监,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,营销团队发展路径之副总,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,营销团队发展路径之总经理,职员,主管,经理,总监,副总,总经理,区域总经理,营销团队发展路径之区域总经理,回去立刻要行动的是：1、2、3、,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,问题一：具体绩效目标如何设定？如何呈现？,问题二：为确保绩效目标的达成，其过程如何管控？,成本中心的绩效管控体系如何设定,建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题,绩效目标设定/考核模板,问题一：具体绩效目标如何设定？如何呈现？,问题二：为确保绩效目标的达成，其过程如何管控？,成本中心的绩效管控体系如何设定,建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题,1,3,2,TopCEO绩效目标管控系统,TopCEO绩效目标管控系统,项目预算：人员预算86人成本预算2832万周期预算178天组织层级3级,工作排序图,6,5,TopCEO绩效目标管控系统,7,9,8,TopCEO绩效目标管控系统,10,11,TopCEO绩效目标管控系统,绩效面谈五步曲,绩效面谈五步曲,第一步：面谈准备（上司）1.审阅前面设定的工作目标并检查其完成情况（主要工作任务/考核表）2.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况3.根据其工作成果和工作表现作客观评价并预打分4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该员工的表扬信，感谢信，找出其做的好的地方并让其总结经验6.整理员工的投诉信息，分析其做的不好的原因并制定改善的措施7.厘清下一阶段的工作目标8.帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施9.提前一星期通知员工做好准备,第二步：下属自评1.检查每项目标完成的情况和完成的程度（主要工作任务/考核表）2.给自己工作成果和表现划分3.哪些方面表现好？为什么？4.哪些方面需要改进？行动计划是什么？5.制定下阶段的工作目标6.需要的支持和资源是什么？,绩效面谈五步曲,第三步：评估建议(一).面谈时注意事项选择合适的时间和环境；避免干扰；营造轻松的氛围；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演；敢于自我批评；达成共识,绩效面谈五步曲,本月目标完成情况本月行为表现评估,制定下月收入目标制定目标达成措施,面谈的主要内容,第三步：评估建议（二）.面谈的主要内容,绩效面谈五步曲,第三步：评估建议（二）.面谈的主要内容之本月目标（主要任务）完成情况：1.业绩与预期的差距：（结果导向、数据说话）2.原因分析：（内向思维）3.改进的措施：4.计算本月主要任务最终得分：,绩效面谈五步曲,第三步：评估建议（二）.面谈的主要内容之本月行为表现：1.计算本月行为表现最终得分：2.沟通需要改进和发展的领域：,绩效面谈五步曲,行为表现,若在考核其主要工作任务的基础上还需对其行为表现进行考核的，则需对二者设定权重,行为表现评价指标,基层,每一层级考核指标为5个，总分为100分，每个指标最高分为20分，每个指标设定为4阶，每阶为5分。,行为表现评价指标,第四步：对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）A优秀：1.总结和推广成功经验；2.纳入晋级及人才梯队计划。B一般：1.如何提高？2.纳入进阶培训计划。C较差：1.什么原因？如何改进？2.纳入提高培训计划。D太差：立即调整！纳入入职培训。E长期问题：深入追究挖掘，专项解决。第五步：进行信息汇总分析，提交总结报告,绩效面谈五步曲,12,TopCEO绩效目标管控系统,根据答案回去立刻要行动的是：1、2、3、,补充资料：部门经理职位说明书基层职位说明书,个体岗位的绩效管控体系如何设定,财务部：流程化考核财务部主要工作：一、会计核算：1、以企业会计制度会计准则为基础形成与公司相关的会计制度2、会计政策、会计方法、会计核算步骤（流程）是固定的、统一的（借款、费用报销流程）二、财务管理：1、资金管理：a、管理制度b、资金审批的权限与流程：分业务情形、分资金额度、设定权限级别2、成本控制：a、预算控制b、标准控制3、财务分析,财务部门岗位说明书,财务部门的绩效管控如何设定,A,制定会计管理制度,制定成本控制制度,制定财务分析制度,财务部门的绩效管控如何设定,制定资金管理制度,B,C,D,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第一阶：思想统一阶段,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第二阶：体系建设阶段,知识点：指标层级及其来源,岗位指标,岗位指标,岗位指标,企业指标,部门指标,部门指标,部门指标,部门指标,岗位指标,岗位指标,岗位指标,企业指标是根据企业的战略规划及战略目标而提炼,部门指标是根据部门的工作职责而提炼,岗位指标是根据岗位的工作任务而提炼,公司指标分3级，企业指标、部门指标及岗位指标,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第三阶：体系执行阶段,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第四阶：体系优化阶段,月度薪酬核算,6,1,2,3,4,5,12,7,8,9,10,11,与当月奖金挂钩,月度部门考核成绩统计表,月度薪酬,月度激励薪酬因素构成及核算表,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第四阶：体系优化阶段,半年度调薪,6,1,2,3,4,5,半年调薪,12,7,8,9,10,11,与当月奖金挂钩,半年度基层考核半年度主管评估表,月度部门考核成绩统计表,半年度调薪,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第四阶：体系优化阶段,年度调职,6,1,2,3,4,5,半年调薪,12,7,8,9,10,11,年度调职,与当月奖金挂钩,员工职位管理制度,年度胜任力评价表,年度职位异动申请表,绩效管理与考核制度,半年度基层考核半年度主管评估表,月度部门考核成绩统计表,年度调职,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第四阶：体系优化阶段,老板主导责任者,干部主体执行者,HR组织推动者,明确岗位职责分解部门目标制定行动方案实施过程管控进行绩效面谈,厘清企业使命描述企业愿景制定职涯规划确定战略目标制定三大系统,制定规章制度组织实施培训计算考核结果整合系统信息进行系统优化,成功的绩效管控,成功实施绩效管控的角色扮演及岗位分工,回去立刻要行动的是：1、2、3、,Impactandresult(2),绩效应用,智慧,信息,年度绩效,季度绩效,月绩效,周绩效,日绩效,年度管控,季度管控,月管控,周管控,日管控,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,课程导航,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之智,知识,工具,能力,素质,沟通箴言：,Diagram,知觉,行动,诠释,感受,意图,核对,沟通模式,知觉,行动,诠释,感受,意图,核对,沟通模式,沟通模式,一、背景/脉络二、知觉（五官、感官信息）我看到/我听到/我尝到/我闻到/我触到三、诠释（赋予意义）我相信/我