第七章战略计划和资源计划.ppt

第七章战略计划与资源计划、1、战略、计划与计划的关系、1、3的比较、2、战略计划的语义战略计划适用于整个组织、为组织未来较长时期(通常为5年以上)设置总体目标，并寻找组织在环境中的地位的计划。第二，战略环境分析，产业环境产业是提供类似产品或服务的企业的集合，当产品或服务能满足消费者的相同需求时，认为类似。1、潜在竞争对手的进入威胁到潜在竞争对手目前没有参与行业竞争，但可以参与的企业。(1)品牌忠诚度2)绝对成本优势3)规模经济4)客户转换成本5)分销渠道6)政府规制，2，现有企业之间的竞争1)产业竞争结构竞争结构是指行业内竞争者的数量和规模分布。分布式行业的竞争结构，如果一个行业包含很多中小企业，任何企业都不能支配，那么该行业就是分布式结构。集中型行业竞争结构的行业只由少数大企业组成，或者在极端的情况下，如果一个企业占据垄断权，则该行业将成为集中型结构。2)要求情况3)产业退出壁垒产业退出壁垒是指在报告率极低的情况下，促使企业继续在行业中运营的经济、战略和情感因素。退出壁垒的一般情况：不能转移到他不能使用或出售的工厂或设备。企业想退出该行业，必须注销该资产的帐面价值。退出后，将发生与重复职员解除合同引起的支出等高固定费用。对一个产业的情感依恋。事业部门之间的战略关系。对产业的经济依赖性。3，买方交涉能力产业由很多中小企业组成，买方数量少，规模大，届时买方将支配供应商(企业)；买方可以利用购买力要求企业降价的购买数量很大。业界的订单大部分依赖买方。这时买方交涉能力很强。如果买方能够以较低的转换成本在不同的企业之间转换订单，企业就不得不让步。买方可以同时向多家企业购买，此时企业有可能竞争性地降低价格。买方有能力实施全面整合，以便企业做出让步。4、供应商交涉能力供应商销售的投资品没有替代品，这些投资品对企业很重要；供应商的情况下，企业所处的行业并不重要。因此，供应商的经营业绩不依赖该企业，也没有降低价格或提高质量的动机。供应商销售的投资品差异很大，企业转换到其他供应商的转换费用很大。此时作为购买者的企业不能诱导供应商之间的竞争，必须依靠原供应商。供应商具有实施转移合并，进入企业所在行业的能力，通过这种方式提高了价格。企业不能通过后发集成来威胁供应商，降低工业品价格。5、替代产品的威胁替代产品是指来自其他行业，但可以满足客户类似需求的产品。意味着替代产品的存在，限制企业的产品价格和盈利能力，强烈的竞争威胁。第三，战略选择，第一，成本领导战略在组织选择成为产业低成本生产者的战略时遵循成本领导战略。低成本领导者在生产、营销和其他运营领域积极寻求效率，制造成本保持在尽可能低的水平，企业正在寻求降低成本的方法。示例：成本领导战略案例grange特别坚持家电行业的“世界制造中心”，与OEM国际著名家电品牌相比，grange的总体思路应该明确地是以大小和成本优势整合家电产品。，比较优势国内其他家电大部分在海外并购，而葛兰西收购并扩大国际知名品牌生产线。“品牌是你的，你转移生产线，a品牌再转移，gransy你生产a，b品牌转移生产b，剩下的是granse。葛兰西追求的“带来”的基础在于充分利用国内劳动力的廉价比较优势。”我们采用全球资源整合的方法。例如，美国人生产一个微波炉800元，我们说不要生产。转移设备，给400元，我们帮你。“法国每周只生产24小时。而且我们可以在这里根据需要每天三班制造同样的生产线。我们在这里一天相当于在法国一周。例如微波炉的变压器，葛兰西当时进口到日本的价格为23美元，欧洲的30多美元，葛兰西对欧洲企业说：“如果你转移生产线，我们会帮你，干燥后给你8美元。”日本企业无法忍受，葛兰西也转移生产线，提出5美元，实际上葛兰西的成本为4美元。因此，葛兰西为了获得高级生产线，不花钱，快速、廉价地扩大了自己的能力；另一方面，格兰斯兵毫无流血地收购了外国企业的市场份额，节省了营销费用，通过利益共享方式将原来的竞争关系转变为合作关系，大幅减少了对全球扩张的阻力。葛兰西在收购国际知名企业先进生产线的过程中，产品的性能也达到了国际最高水平，葛兰西公司致力于生产，未涉足绝对流通领域，外国部分进口商和零售商也一直要求葛兰西的微波炉流通。成本上的优势1996年，grancis将国内微波炉价格一次降低了40%，结果销售额从去年的20万台猛增到了65万台，生产份额迅速上升到近35%，开始打造微波炉行业的优势。此后，格兰市的大幅度降价行为接连发生，并引发了价格战争。“杀了1000人，自残800人”，“价格战”被选为两败的第一竞争手段，是“双刃剑”。国内彩电行业的价格战似乎就是证据。葛兰西价格战争的潜力来自规模优势下的总成本领导优势。葛兰西的价格战是以规模为前提的价格战，生产及营销规模上升一个阶段，产品价格就会大幅降低。例如，如果达到300万台规模，工厂价格将低于200万台规模企业的成本，规模在200万台以下的企业将难以承受。通过这样的价格战略，葛兰西想进入该行业，就必须投入巨额资金，以达到更大的生产规模，如果超过葛兰西的利润水平，否则就会亏损。即使盈余水平与格兰西相似，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这个行业像鸡排一样。国外许多著名家电企业逐渐意识到葛兰西的生产规模使他形成了价格壁垒，与其对抗葛兰西，不如将产品的生产工艺包装在葛兰西身上。2，差别化战略也称为差别化战略，差别化战略是公司提供的产品或服务的差别化。形成在整个行业中具有唯一性的东西。差异化战略可以通过多种方式实现，包括设计或品牌形象、技术特征、外观功能、客户服务、分销网络和其他差异化因素。苏宁电器差异化战略：苏宁电器的成功在于其差异化战略。苏宁非技术创新：非常强调服务创新。服务是苏宁获胜的法宝，苏宁开拓新市场，经常派技术人员增援。这些工作技术要求苛刻的技术人员是在索宁全国连锁商店精选的精锐强将。与部分家电零售商的做法不同，苏宁将服务作为一种产品进行创新设计、促销销售，为售前、销售中、销售后一体化提供一站式全过程服务。对顾客来说，这种价值很大，一切迈出一步，价格使消费者幸福，服务使消费者安心。我们以苏宁的王牌苏宁的阳光服务为中心做广告。“因为关心生活质量，爱用户的感情，所以索宁电器品种、价格、服务的一个阶段，购买电器产品，索宁、索宁电器连锁国家简单的广告深入消费者的潜意识，消费者购买电器时引起第一印象，直接影响消费者行为。”广告：“买电器，到苏宁”，有力的定位和暗示，所以苏宁可以成为电器的代名词。2003年，索宁电器以领先的3C意识开拓了家电3C模式，随着计算机、通信、家电、3C航母卖场的推出，索宁的家电运营进入了3个时代，3、集中战略重点战略，公司将优势资源集中在特定领域，在相应的特定市场建立比较竞争优势，提供比竞争对手更好的服务于此特定市场的客户，获得更高的回报率。小护士们的焦点战略：小护士们的成功在于97年春夏全球品牌宝藏和国内众多品牌不重视的防晒市场正式进入。给小护士们带来巨大成功的此次部门是护肤品市场部门和类别营销成功的例子，成为类别划分和相关类别的第一位。年轻护士们不重视晒黑市场的初级和空白、宝洁等外国品牌的原因是，美国魅力“阳光的阴影”等本土品牌为什么要晒黑，我们一登场就以某种方式特别的晒黑、有效的晒黑、专业晒黑产品(在某些情况下是SPF指数部门)大举进入防晒市场，上市了没有阴影的手势说：“真的没有晒黑！”这句话附加了广告词，激动人心，承诺到位。中国人最害怕的就是“黑”。小型护士成为专业防晒的代名词，现在是防晒的第一个。小型护士从此被为大众主流品牌铺路，进行战略尝试的欧莱雅收购。第四，资源规划ERP，定义：资源规划是基于信息技术的系统管理思想，为企业决策层和员工提供决策执行手段的管理平台。ERP系统开发阶段开环物料需求计划MRP闭环物料需求计划MRP制造资源计划MRP 企业资源计划ERP，开环物料需求计划MRPMRP的基本内容是准