项目组织设计与项目团队培训课程(PPT 80页).ppt

,第二章项目组织设计与项目团队主讲：谢雪梅,项目组织设计与项目团队,2.1项目组织设计中应考虑的问题2.2项目组织设计的内容2.3项目组织设计的依据2.4项目组织结构2.5工程项目实施中的组织模式2.6项目团队,组织的概念,人员职位职责关系信息,硬件,软件,组织理论,组织结构,工作流程,组织结构模式,任务分工,管理智能分工,物质流程组织,信息流程组织,2.1项目组织设计中应考虑的问题,项目组织设计中面临的问题项目环境的层次项目管理组织的层次项目实施组织的层次,一.项目组织设计中面临的问题,项目外界环境和内部条件的社会和技术的影响因素往往因时而易,因项目而易-传统的组织结构形式项目被要求在最小的资源制约内完成-项目实施的特点每一位项目的成员都希望实现项目的目标也能实现其个人的目标-组织行为学理论,平衡,项目管理要考虑,个人的目标企业的目标更重要的是考虑如何有利于实现项目的目标,二.从项目环境的层次,建筑市场的市场体系主要由三个方面构成以业主方为主的发包体系以设计、施工、供货方为主的承建体系以工程咨询、评估、监理方面等为主体的咨询体系,某水电工程项目参与各方之间的关系,项目决策层项目建设的最高层,往往以委员会的形式出现负责确定项目和批准项目的总体计划主要有项目发起人、投资人、合资人和其他政府方面的主管部门项目管理层最为关键的组织层,项目建设的枢纽和核心根据决策层批准的目标进行目标规划核心任务项目动态的目标控制(质量进度投资)偏重于组织协调工作项目经理项目实施层承担实现项目目标所需要的具体工作和任务的组织层次实施工作可由企业组织内部的部门和人员完成,也可委托外部组织实施,从环境层次项目组织设计必须考虑,与项目某些利益相关者汇报的渠道,建立协调体制项目经理必须有能力对委托的项目实施单位进行控制和协调,进行界面管理合同结构指令关系在合同条款中得以实施明确所有项目参与方纳入项目管理的范畴明确各方在项目中的任务、责任、各方的组织关系和工作流程,三.从项目管理组织的层次,项目管理的组织并非是一个固定的班子项目管理组织是一个相对集中的,以项目目标为明确目标的集体,但这个班子也不能存在于企业这个已有的传统组织结构之外项目经理的授权并未得到相应的增加,项目经理与上层管理和职能经理间的协调机制,项目经理,从项目管理组织层分析至关重要的是,项目经理的授权和定位问题项目经理和其他控制项目资源的职能经理之间良好的工作关系一些职能部门的人员,如果也为项目服务时,既要竖向地向职能经理汇报,同时也能横向地向各项目经理汇报项目组织设计中必须在目标控制和项目经理-职能经理的界面之间找到平衡,四.从项目实施组织的层次,主要立足于项目的目标和项目实施的特点要有利于项目管理组织对项目目标和实施的控制和协调项目实施层次组织的设计要以项目管理组织的控制系统为依据,2.2项目组织设计的内容,系统的结构组织规划设计系统内流程设计,系统的结构,主要是指项目是如何组成的分析项目本身的结构各项目利益相关者的组织联系各项目参与单位之间的组织联系项目管理组织与企业原组织结构的组织联系项目管理与项目实施单位之间的组织联系,组织规划设计,组织规划是指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作,组织规划的系统内流程设计,信息流程的设计，就是将项目系统内各工作单元和组织单元的信息渠道，其内部流动着的各种业务信息，目标信息和逻辑关系等作为对象，确定在项目组织内的信息流动的方向，交流渠道的组成和信息流动的层次。物质关系,2.3项目组织设计的依据,项目目标项目结构分解项目的环境,项目目标分析,项目目标的分解项目目标的层次性项目目标在各阶段的体现,项目结构分解PBS（projectbreakdownstructure）,源于工作分解结构（WBS:workbreakdownstructure）。工作分解结构是由硬件、服务和数据组成的，面向产品的树状结构，它来源开发和生产某种国防材料过程中的项目开展情况，它也完全确定了该项目或作业的内容。工作分解结构列出并明确需要开发或生产的一项或多项产品，同时给出应完成的各工作单元之间、以及它们与最终产品之间的关系。（最早的定义来自美国国防部对于国防系统开发工作的手册中）项目结构分解是为了将项目分解成可以管理和控制的工作单元，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。,项目环境,项目组织的一般环境物理的技术的商业的/财政的/经济的心理的/社会文化的政治的/法律的项目环境决策性因素实施性因素最为重要的两种因素：项目主管部门公共团体和机构内部组织环境,减少行政权力对项目实施干扰的策略,保持项目决策层和项目主管部门之间具有清晰明确的界面简化、缩小项目系统与项目主管部门之间的接口简化决策工作环节,2.4项目组织结构,项目的职能型组织结构项目的项目型/线性组织结构项目的矩阵型组织结构项目组织结构形式对项目的影响,项目的职能型组织,项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。,职能型组织结构的优点,在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可以同时被不同的项目使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,职能型组织结构的缺点,职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑工作方式常常是面向本部门活动的，而不是面向项目问题的没有一个人承担项目的全部责任对客户要求的响应迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难,职能型组织结构的适用/不适用的条件,适宜于规模较小的以技术为重点的项目不适用的地方不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目,项目的项目型组织,为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源,项目式组织结构的优点,目标单一命令协调决策速度快结构简单灵活，易于操作,项目型组织结构的缺点,由于资源独占，可能造成资源浪费临时项目结束时的工作保障问题各部门之间的横向联系少适用情况只适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目,项目的矩阵型组织结构,它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。,项目的弱矩阵型组织,没有明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他也只不过是协调者或项目监督者。,项目的平衡矩阵型组织,任命了一名对项目负责的管理者，即项目经理。,项目的强矩阵型组织,资源都由职能部门所有和控制。,项目的复合型组织,当一个部门的某个小组成员经常为某项目提供服务时，可以将该小组作为一个独立的职能单元。,矩阵型组织结构的优点,通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性能够避免资源的重置对客户要求的响应快捷灵活项目进行时可以投身项目，项目结束后可以回到职能部门,矩阵型组织结构的缺点,双头领导，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象要实现多重目标；不得不分享资源适用情况只适用于需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时,组织结构对项目的影响,讨论,结合实际工作，谈一谈您所参加项目的组织结构。结合IT行业特点，举例说明什么样的项目分别适合上面介绍的组织形式。,2.5工程项目实施中的组织模式,平行承发包模式设计/施工总承包模式项目总承包模式施工联合体与施工合作体,平行承发包模式的合同结构,平行承发包模式是业主将工程项目分解后，分别委托多个承建单位分别进行建造的方式。,平行承发包模式的管理组织结构,业主,设计单位a,设计单位b,施工单位a,施工单位b,材料供应单位,设备供应单位,项目经理,设计/施工总承包模式的合同结构,业主,设计总承包单位,施工总承包单位,咨询单位,施工分包单位a,施工分包单位b,材料供应单位,.,设计/施工施工总承包模式的管理组织结构,业主,设计总承包单位,施工总承包单位,施工分包单位a,施工分包单位b,材料供应单位,.,设计分包单位a,项目经理,设计分包单位b,项目总承包模式的合同结构,项目总承包模式的管理组织结构,施工联合体与施工合作体,施工联合体由多个承建单位为承建某项工程而成立的一种联合机构，它是以施工联合体的名义与业主签订一份工程承包合同，共同对业主负责。施工合作体也是由多个承建单位为承建某项工程而采取的合作施工模式。但施工联合体与施工合作体不同,工程项目管理班子组织结构基本形式,项目经理,项目经理助理,投资控制组,进度控制组,质量控制组,合同管理组,信息管理组,组织协调组,按项目构成建立的线性项目管理班子的组织结构,按实施阶段建立的线性项目管理班子的组织结构,职能项目管理班子的组织结构,2.6项目团队,项目团队概念项目经理项目办公室项目成员项目团队的建设,项目团队,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,项目团队的特性,项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性项目团队是一种一次性临时组织项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成项目团队强调的是团队精神和团队合作项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性,项目团队,职能经理,项目成员,项目经理项目经理助理项目办公室项目成员,项目经理的角色与职责,1项目经理是项目的领导者/决策人2项目经理是项目的计划者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的控制者/评价者5项目经理是项目利益的协调人/促进者,项目经理的作用与地位,项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,不同项目经理间的关系,不同项目经理间的三角关系位置,项目经理技能要求,1项目经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力,项目经理技能要求,2项目经理的人际关系能力沟通能力项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。激励能力项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。项目经理要能够正确选择激励手段。制定出合理的奖惩制度。适时地采用奖惩和其他一些激励措施。,影响他人行为的能力-项目经理工作手段这包括：运用职权去影响他人行为的能力。运用个人权力去影响他人行为的能力。,项目经理技能要求,职位权力来源组织特许组织中的地位工作的特殊性行政官衔方针政策倾向高级指挥权代表权较高的等级经费控制权,个人权力来源技术和管理知识管理经验保持与上级的友好关系保持和同事、助手的友好关系与其他项目经理建立和保持联盟分析问题、解决问题的能力保持正确,项目经理技能要求,人际交往能力与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。处理矛盾和冲突的能力其中最主要的能力如下：协商的能力调停的能力妥协的能力搁置的能力激化的能力,项目经理的专业技能,项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能,项目经理的素质要求,1要有勇于承担责任的精神2要有积极创新精神3要有实事求是的作风4任劳任怨积极肯干的作风,较强的技术背景成熟的人格讲求实际和高层主管有良好的关系使项目成员保持振奋在几个不同的部门工作过临危不惧具有创造性思维把完成任务放在第一位,项目经理的主要职责,1、在技术、费用和时间特定的情况下，利用有限资源完成项目。2、以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。3、为保证达到目标做出必要的决策。4、和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。5、在时间和费用约束下，和不同职能部门协调工作程序。,项目办公室的职能,内部控制和客户报告的信息中心控制时间、成本和绩效以符合合同要求确保所有的工作要求都有记录，并分发到各个关键人员手中确保所有的工作都有合同授权和资金提供,项目办公室的主要活动,整合活动内部和外部沟通根据风险性和不确定性因素编制进度计划有效控制,项目成员,成员并不总是专职的。他们可以专职也可以兼职，可以参与整个项目过程，或者只参与其中的特定阶段,损害项目管理实施的角色,支持项目管理实施者,项目班子的组建过程,决定组织结构的关键因素,项目团队的创建与发展,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,项目团队发展成长的阶段,形成阶段（Formingstage）：兴奋、焦虑，有主人翁感震荡(Stormingstage)：问题暴露，工作气氛紧张正规（Normingstage）：形成凝聚力，有团队感表现（Performingstage）：有集体荣誉感，信心十足,团队精神的内涵,1高度的相互信任2