企业战略联盟形成动机综述

企业战略联盟形成的动因分析战略联盟是一种长期的联合与合作协议，其中两个或两个以上的经济实体以任何形式的股权或非股权分享风险和利益，以实现特定的战略目标。如今，企业间的战略合作非常普遍，已经成为企业竞争与合作的必然趋势。企业战略联盟能够适应现代市场，并为合作方提供在以下其他机制中无法获得的显著优势。本文较为全面系统地分析了企业战略联盟形成的动因。关键词：战略联盟、竞争、合作和激励。一、战略联盟的定义战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁霍普兰德和管理科学家罗杰奈杰尔提出的。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业拥有共同的战略利益和同等的管理实力，通过各种协议和合同实现共同市场和共同使用资源的战略目标，具有互补优势或长期优势，共同承担风险，生产要素横向双向或多向流动的松散合作模式。然而，目前学术界对战略联盟还存在一些分歧，没有统一的定义和理论。各领域的学者也表达了他们对战略联盟的看法。例如，Brauys等人将稳定联盟称为“准一体化”(Blois，1972)。交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准的商业市场契约”(威廉姆森，1983)。巴特勒和卡尔奈称之为“有管理或有组织的市场”(巴特勒等人，1983)。从联盟组织的多边性质出发，索莱利称之为“网络”(Thorelli，1986)。汤普森等人将该联盟描述为除市场和管理层级之外的第三种社会和经济活动协调工具(汤普森等人，1991年)。波特称这种联盟为“企业之间达成的长期协议，不仅超出了正常的交易，而且还没有达到合并的程度”(波特，1990)等。二、战略联盟形成的背景企业间联盟合作的雏形出现在20世纪30年代。在第二次世界大战期间，为了有效地提供战时材料和各种设备，大量的大型企业签订了许多合作生产协议，开展企业间的联盟合作(弗朗哥1970；Stopford and wells，1972).然而，直到20世纪80年代，真正的战略联盟才在全世界流行起来。进入20世纪80年代后，科学技术发展迅速。以电子、生物工程和新材料为代表的信息产业以及电子商务的兴起，极大地促进了生产力的发展，扩大了国际市场，加强了资本流动，从而加深了世界各国经济的相互依存，提高了国际分工和专业化合作的程度，增加了企业间的竞争，增强了世界经济的一体化。企业传统的内部资源优势，如劳动力成本和资源成本低、质量有保证或交货及时，使其难以确保竞争胜利。随着市场需求的不断变化，产品的生命周期越来越短。此外，技术创新层出不穷，企业很难仅仅依靠某个企业的产品、技术和其他资源的优势来赢得竞争。因此，企业，无论其规模大小，都觉得无法做到这一点。竞争的加剧也降低了企业的利润。20世纪80年代以来，西方发达国家的一些企业，尤其是跨国公司，为了获得生存和竞争优势，形成了许多有效的战略联盟，从“生死”走向竞争共赢，从对抗走向合作。三、企业战略联盟的形成动因20世纪80年代末，当战略联盟逐渐成为一种世界性的工商业“时尚”时，越来越多的学者也投入了相当多的研究精力。他们根据各种理论分析了战略联盟形成的原因和战略联盟的管理。例如，企业为什么要建立战略联盟？建立战略联盟对企业有什么意义？战略联盟建立后能发挥什么作用？对于企业战略联盟形成的动因，由于研究视角的不同，不同学者形成了不同的理论观点，如资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。让我们详细分析一下形成战略联盟的动机。1企业间竞争博弈的视角1.1合作游戏驾驶博弈论，也称为“博弈论”或“博弈论”，是一门研究内部人在游戏中选择策略的科学。在现实生活中，人们经常可以看到各种各样的游戏活动，比如人们对利益的争夺，经常会使人们进行“生死”的游戏竞争，也因为利益，人们会再次聚在一起。在博弈论中，根据人们在麻将的所有亲密接触中的支付总额是否为零，可以分为零和博弈和非零和博弈。根据玩家是否合作，游戏可以分为合作游戏和非合作游戏。由于市场竞争的不完全性和规模经济的存在，市场份额对企业至关重要。市场竞争已经成为几个企业集团之间的游戏。在日益激烈的竞争中，各行业的竞争越来越交织在一起。企业必须随时警惕竞争环境的变化。由于优胜劣汰，一些优势企业将兼并一些劣势企业，其规模将继续扩大。最后，会有不同形式的垄断，尤其是寡头垄断。此时，剩余的大型制造商将关注其他竞争对手采取的行动，以便及时做出回应。然而，经过多轮竞争，非合作博弈将走向合作博弈。这是因为经过许多场比赛后，竞争双方都发现，当每一方不从自己的利益出发进行合作时，双方都会遭受巨大的损失，不仅输的一方会遭受重大损失，而且赢的一方也会伤痕累累。如果双方合作，即采用一些利他的合作规则，就有可能实现双赢。非合作博弈和合作博弈的特点和结果如表1-1所示。非合作博弈合作博奕强调个人理性，个人最优决策，独立获胜群体理性、效率、公正、公平、共赢结果低效率甚至无效率更高的效率或效益表1-11.2合作-竞争驱动合作竞争理论源于对竞争对抗内在缺陷的理解，并适应当今复杂的商业环境。企业管理是一个特殊的博弈，是一个可以实现双赢的非零和博弈。企业必须在经营活动中竞争和合作。提出了合作竞争的新概念。这是网络经济时代企业创造价值和获取价值的新思路。它强调合作的重要性，并有效地克服了过分强调竞争的传统企业战略的缺点。竞争下的合作促进企业间战略联盟的形成。在20世纪末之前，西方企业战略大多是纯粹的竞争战略，这是商场如战场的传统概念。在这个概念的指导下，竞争的成功是建立在竞争者的失败之上的。企业利用激烈的竞争手段击败竞争对手，扩大市场份额。市场竞争非常激烈。企业经营成本逐渐增加，利润逐渐减少。从20世纪末开始，企业开始从“纯竞争战略”向“合作-竞争战略”转变。企业之间的商业战争，和平与战争同时存在或交替。通过在有限合作的基础上形成战略联盟和竞争，企业有了相对宽松的竞争和迅速降低的运营成本。行业内的企业可以通过结成战略联盟，创造和分享一个不断扩大的市场，从而获得更高的利润，降低运营成本，抵御未知风险。2战略管理视角2.1价值链产业价值链(价值系统)驱动20世纪80年代，美国的迈克尔E波特在其著作竞争优势中提出了著名的价值链理论。他认为，每个企业的商业活动可以分为一系列不同但相互关联的增值活动，如设计、生产、销售、运输和管理。这些增值活动的总和构成了一个价值体系，所有的企业管理活动都可以用价值链来表达。一个企业不可能在价值链的所有环节都拥有比较优势。只要它在某一环节具有比较优势，而另一个企业在其他环节具有比较优势，企业就可以在价值链的关键环节进行合作。价值链是企业分析竞争优势的基石。有些活动是企业的优势，有些是企业的薄弱环节。企业不仅可以通过优化和协调内部活动获得竞争优势，还可以通过与包括战略联盟在内的其他企业价值链整合获得竞争优势。根据价值链理论，战略联盟是两个或两个以上的企业通过协调和共享价值链中的一个或几个活动来扩展价值链和提高竞争力的活动。例如，对于一般有竞争力的企业，他们可以选择整合价值链中的某些环节，如技术开发、营销或服务，或者利用他人的优势来补充自己的优势或共同合作创造更大的竞争优势，从而使每个企业从战略联盟中受益，并最终体现在企业价值的扩大和利润的增加上。企业不可能拥有价值链中的所有优势，整个价值链的收益来自于所有相关环节的增值活动。协调或共享价值链，最大化价值链各环节的附加值，适应产品空间的差异化和价值链在市场空间的整合，并成为两者之间形成战略联盟的直接原因之一和有效的对接环节。2.2战略差距驱动塔吉和奥朗德等学者在1988年提出了战略缺口假说。该理论认为，国际竞争环境的深刻变化对企业的绩效目标产生了巨大的压力。因此，当企业审视竞争环境，评估自身的竞争力和资源时，会发现竞争环境客观要求的战略绩效目标与自身资源和能力能够实现的目标之间存在差距。这种差距被称为战略差距。战略差距的存在在一定程度上限制了企业仅仅依靠自身资源和能力进行自我发展的方式。因此，战略联盟已经成为企业通过战略联盟各方优势互补来“弥合”战略差距、实现各自战略目标的重要手段。企业的战略差距越大，参与战略联盟的动机就越大。因此，战略差距是跨国公司在全球竞争中形成战略联盟的重要驱动力。战略差距越大，参与战略联盟的动机就越强。导致企业战略差距扩大的原因可能包括技术进步、经营范围、产业竞争结构、环境不确定性等因素。战略差距理论让我们认识到，在当今的国际竞争中，企业的竞争地位不再完全取决于其内部能力和资源，而是在很大程度上取决于企业与世界上其他跨国公司形成的战略联盟网络的广度和深度。企业只有走联盟合作之路，才能弥合不断扩大的战略差距，增强在世界上的竞争、生存和发展能力。3.企业能力的视角3.1企业资源驱动根据资源理论，企业是一组资源的集合体，资源包括三种类型：有形资源(如工厂、资本等)。)，无形资源(如专利、商标等。)和知识资源(存在于个人、组织和其他具有存储和通信功能的媒体中)。资源基础理论非常重视企业的内部资源。认为企业的竞争战略很大程度上受内部资源积累的影响。一个企业的内部资源决定了该企业能做什么，以及它的竞争优势和地位。资源基础理论的主要观点是公司是资源的集合。公司通过两种方式获得和保持其竞争优势：(l)以难以或几乎不可能完全模仿的方式分配其有形和无形资产；(2)拥有永久的、非排他性的资源或能力，不能完全转让或复制。公司的竞争地位是由一系列独特的资源和关系决定的。管理的任务是随着时间、竞争和变化来调整和更新这些资源和关系(鲁梅尔特，1984)。从其他公司获取有价值的资源，以公司的合法、最小的成本和最小的风险，从而形成自己的VRIO资源(价值、稀有性、不可模仿性和组织性)，这是形成战略联盟的主要动机。通过获取这些资源，公司可以最大化其价值。基于资源的理论似乎特别适合解释战略联盟，因为公司利用战略联盟从其他公司获得有价值的资源。与强调成本最小化的交易成本理论相比，资源基础理论的分析单位不是“交易”，而是“资源”。分析的理论逻辑不是成本最小化，而是强调通过收集和利用有价值的资源来实现公司价值的最大化。基于资源的理论认为，有价值的公司资源通常是稀缺的。(巴尼，1991；彼得拉夫，1993).因此，资源基础理论认为战略联盟是一种获取其他公司资源的战略，旨在储存公司无法以其他方式获取的竞争优势和价值。3.2企业核心竞争力驱动力企业核心竞争力理论源于传统的企业竞争力理论。最早的日期可以追溯到18世纪初亚当斯密的分工理论。20世纪20年代马歇尔的内部增长理论可以说是这一理论的雏形。企业内部增长理论指出，企业内部各职能部门、企业和行业之间存在“差异分工”。这种分工与他们各自的知识和技能有关，这可以看作是企业的能力。能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的智力资本，是决策和创新的源泉。企业是一个系统或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力来自组织内部的集体学习。它来自经验、规范和价值观的传播，来自组织成员的相互交流和参与。企业的核心竞争力是独特的，难以模仿。现代市场竞争与其说是基于产品，不如说是基于核心竞争力。企业竞争的本质在于核心竞争力的竞争。只有通过战略联盟与合作，企业才能相互学习，取长补短，形成更大的竞争力，使企业更具竞争力。4.企业理论交易成本理论交易成本经济学认为，经济活动总是伴随着交易，交易过程有成本。诺贝尔经济学奖获得者罗纳德科斯在1937年出版的竞争优势中提出了“交易成本”的概念，认为“交易成本”存在于市场的运行中。在科斯看来，交易成本至少包括两项：(1)运用价格机制的成本。即在交易中找到相对价格的成本。这包括获取和处理市场信息的成本。(2)完成市场交易的谈判和监督费用。这包括谈判、签订合同、执行合同和法律规定必须支付的相关费用。此外，科斯认为交易成本还包括未来不确定性风险造成的成本，以及衡量、界定和保护产权的成本。交易成本占企业生产总成本的很大一部分，并且在不断增加。威廉姆森是交易成本理论的代表人物，他把交易成本高比例的决定性因素归结为：(1)承包商的行为假设。也就是说，契约人在面对外部不确定性和复杂性时对有限理性和机会主义行为倾向假设的不足。(2)交易过程的三个维度的特征：资产专用性、交易不确定性和交易频率。这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性，这增加了交易成本，并使选择某些制度安排和交易方法成为必要。由于不完全竞争、信息不对称、市场不确定性和机会主义行为、市场失灵，战略联