组织设计方案(PPT 116页).ppt

第十三章组织设计,2020/6/13,管理学-原理与方法,2,第三篇组织,1构建组织结构-纵向结构、横向结构纵向结构层级化，横向结构部门化（第13章组织设计）2确定其中所需职位、职位任职资格3为每个职位配备适宜的人员（第14章人力资源管理）一个例子,2020/6/13,管理学-原理与方法,3,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德斯隆,2020/6/13,管理学-原理与方法,4,【开篇案例】CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。,2020/6/13,管理学-原理与方法,5,到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,2020/6/13,管理学-原理与方法,6,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,2020/6/13,管理学-原理与方法,7,认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,2020/6/13,管理学-原理与方法,8,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,2020/6/13,管理学-原理与方法,9,【讨论题】什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？,2020/6/13,管理学-原理与方法,10,本章主要内容,13.1组织与组织设计13.2组织设计的权变13.3组织设计的基本形式13.4学习型组织,2020/6/13,管理学-原理与方法,11,一、组织的含义1、组织根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。2、组织工作是组织的动态概念，其结果形成组织。（设计一种组织结构，并使之运行）,13.1组织与组织设计,2020/6/13,管理学-原理与方法,12,3、组织工作的特点：,1）组织工作是一个过程分工划分部门授权协调的规定2）组织工作是一个动态的过程3）组织工作中应注意非正式组织的作用非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。,2020/6/13,管理学-原理与方法,13,1、效率原则组织具有资源积聚与放大的功能2、统一原则1）目标统一：分目标服从总体目标，个人目标服从组织目标；总（主要）目标的制定应能明确地分解，组织目标与个人目标应尽可能相融。2）指挥统一：个人只对一个上级汇报工作，并直接接受其命令。（不统一的结果：多头指挥“分贝制”）,2020/6/13,管理学-原理与方法,14,3、平衡原则任何组织都需要平衡管理层次管理幅度权力责任利益权力的行使权力的监督与制约公平心理平衡4、灵活原则（留有余地）现有的组织结构环境的未来变化自主权,2020/6/13,管理学-原理与方法,15,二、组织结构组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：,2020/6/13,管理学-原理与方法,16,1复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。,2020/6/13,管理学-原理与方法,17,3集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。,2020/6/13,管理学-原理与方法,18,集权和分权,2020/6/13,管理学-原理与方法,19,管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。,三、组织设计,2020/6/13,管理学-原理与方法,20,管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。,2020/6/13,管理学-原理与方法,21,管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。,2020/6/13,管理学-原理与方法,22,四、组织设计的任务,组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。,2020/6/13,管理学-原理与方法,23,组织系统示意图,图131是一个典型的组织系统示意图,2020/6/13,管理学-原理与方法,24,一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。,五、组织设计的原则,2020/6/13,管理学-原理与方法,25,五、组织设计的原则,1、劳动分工2、统一指挥3、权责对等原则4、管理幅度原则5、部门化原则,2020/6/13,管理学-原理与方法,26,本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。,2020/6/13,管理学-原理与方法,27,一、劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。,2020/6/13,管理学-原理与方法,28,物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。,2020/6/13,管理学-原理与方法,29,如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。,2020/6/13,管理学-原理与方法,30,二、统一指挥要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。,2020/6/13,管理学-原理与方法,31,三、权责对等原则职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。,2020/6/13,管理学-原理与方法,32,职责(Responsibility)一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。,2020/6/13,管理学-原理与方法,33,区分职权关系的两种形式直线职权与职能职权。直线职权（LineAuthority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand），如下图。,2020/6/13,管理学-原理与方法,34,指挥链,2020/6/13,管理学-原理与方法,35,在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。,2020/6/13,管理学-原理与方法,36,职能职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。,2020/6/13,管理学-原理与方法,37,直线与参谋职权,2020/6/13,管理学-原理与方法,38,职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。举例说明职权和权力的区别。,2020/6/13,管理学-原理与方法,39,为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？,2020/6/13,管理学-原理与方法,40,1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。,四、管理幅度原则,2020/6/13,管理学-原理与方法,41,高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。,2020/6/13,管理学-原理与方法,42,2.管理幅度的重要性：它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。,2020/6/13,管理学-原理与方法,43,3.管理幅度的扩大管理大师汤姆比特斯（TomPeters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。,2020/6/13,管理学-原理与方法,44,工作能力（主管的和下属的）接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质1、主管人员所处的管理层次2、下属工作的相似性(任务的复杂性)；3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)；4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度；）工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；,4.影响管理幅度的因素：,2020/6/13,管理学-原理与方法,45,*权力和责任,职权是完成相应管理职责的重要基础，使职权和职责对等，是组织有效运行的前提权力配置中的主要问题：集权与分权直线权力与职能权力,2020/6/13,管理学-原理与方法,46,集权与分权,职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权,2020/6/13,管理学-原理与方法,47,集权,集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度,2020/6/13,管理学-原理与方法,48,分权,分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一,2020/6/13,管理学-原理与方法,49,影响集权和分权的主要因素,经营环境：变动稳定业务活动的性质：灵活性和创新常规组织的规模：大小空间分布：广窄决策的重要性：小大管理者的素质：普遍较高反之对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况组织的历史和领导者的个性的影响,2020/6/13,管理学-原理与方法,50,五、部门化原则组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。,2020/6/13,管理学-原理与方法,51,部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。,2020/6/13,管理学-原理与方法,52,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,2020/6/13,管理学-原理与方法,53,产品部门化,2020/6/13,管理学-原理与方法,54,顾客部门化,2020/6/13,管理学-原理与方法,55,地区部门化,2020/6/13,管理学-原理与方法,56,工艺流程部门化,2020/6/13,管理学-原理与方法,57,13.2组织设计的权变因素,按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。,2020/6/13,管理学-原理与方法,58,一、机械式与有机式组织1.机械式组织(也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。,2020/6/13,管理学-原理与方法,59,古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。,2020/6/13,管理学-原理与方法,60,2.有机式组织(也称适应x;组织)：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。,2020/6/13,管理学-原理与方法,61,员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。,2020/6/13,管理学-原理与方法,62,机械式与有机式组织,机械式组织,2020/6/13,管理学-原理与方法,63,二、组织设计的权变因素1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。,2020/6/13,管理学-原理与方法,64,钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。解释：什么是纵向集成和多样化经营？,2020/6/13,管理学-原理与方法,65,2.规模与组织结构：组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。,2020/6/13,管理学-原理与方法,66,3.技术与组织结构：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。,2020/6/13,管理学-原理与方法,67,Woodward把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。,2020/6/13,管理学-原理与方法,68,如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。,2020/6/13,管理学-原理与方法,69,佩罗（CharlesPerrow）的研究：佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。,2020/6/13,管理学-原理与方法,70,佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。,2020/6/13,管理学-原理与方法,71,佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。,2020/6/13,管理学-原理与方法,72,4.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。,2020/6/13,管理学-原理与方法,73,13.3组织设计的基本形式,一、简单结构所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。,2020/6/13,管理学-原理与方法,74,简单组织结构,2020/6/13,管理学-原理与方法,75,简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。,2020/6/13,管理学-原理与方法,76,二、职能型结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。,2020/6/13,管理学-原理与方法,77,职能制,2020/6/13,管理学-原理与方法,78,直线职能制,2020/6/13,管理学-原理与方法,79,优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。,2020/6/13,管理学-原理与方法,80,缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。,2020/6/13,管理学-原理与方法,81,在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。,2020/6/13,管理学-原理与方法,82,三、事业部型结构也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。,2020/6/13,管理学-原理与方法,83,2020/6/13,管理学-原理与方法,84,2020/6/13,管理学-原理与方法,85,当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。,2020/6/13,管理学-原理与方法,86,A.产品结构,2020/6/13,管理学-原理与方法,87,B.地域结构,2020/6/13,管理学-原理与方法,88,C.市场结构,2020/6/13,管理学-原理与方法,89,事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。,2020/6/13,管理学-原理与方法,90,缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。,2020/6/13,管理学-原理与方法,91,事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，ve组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。,2020/6/13,管理学-原理与方法,92,四、矩阵型组织(MatrixStructure):1.组织结构:由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。,2020/6/13,管理学-原理与方法,93,2.如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,2020/6/13,管理学-原理与方法,94,2020/6/13,管理学-原理与方法,95,一个航空公司的矩阵型组织,2020/6/13,管理学-原理与方法,96,3.优点与缺点：它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。,2020/6/13,管理学-原理与方法,97,五.战略联盟与网络型组织(NetworkStructure):“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,2020/6/13,管理学-原理与方法,98,网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国经济学家约翰潘泽(JohnPanzar)和罗伯特维立格（RobertWilling）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。,2020/6/13,管理学-原理与方法,99,然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。,2020/6/13,管理学-原理与方法,100,随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。,2020/6/13,管理学-原理与方法,101,网络型组织(NetworkStructure):,2020/6/13,管理学-原理与方法,102,对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。,2020/6/13,管理学-原理与方法,103,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。,2020/6/13,管理学-原理与方法,104,网络组织的优点和缺点：网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。,2020/6/13,管理学-原理与方法,105,网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。具有较高的不确定性。最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。,2020/6/13,管理学-原理与方法,106,网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。,2020/