组织工作培训讲义(PPT 63页).ppt

共62页,第八章组织设计,1,第四部分组织工作,共62页,第八章组织设计,2,第四部分组织工作,第八章组织设计,第九章组织运行与组织文化,第十章组织变革与创新,共62页,第八章组织设计,3,学习目标：掌握组织的含义，了解组织的功用，理解管理幅度及其影响因素，认识两种基本的组织结构形态及其优缺点，认识机械式组织与有机式组织的特点。理解组织结构设计的基本原则，掌握组织结构设计的任务、程序。认识组织部门化的含义，掌握部门化的基本形式。理解直线职权、参谋职权与职能职权的含义及其相互关系，掌握集权、分权、授权的含义，了解集权倾向及其弊端。掌握组织结构的基本类型及其优缺点。,第八章组织设计,共62页,第八章组织设计,4,引导案例罗马天主教会的组织形式,第二节组织结构与组织设计,第一节组织概述,第四节职权设计,第三节组织部门化,第五节组织结构的主要形式,共62页,第八章组织设计,5,组织的含义,8.1组织概述,组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个基于共同目标，按照一定目的和程序组成的一种权责结构（角色结构）。,组织行为主要内容.ppt,共62页,第八章组织设计,6,组织含义的理解,1组织是一个人的系统。2组织内部有分工与协作。3组织都有特定的目标。4组织有权责制度的设计。,共62页,第八章组织设计,7,组织的功用,组织的力量聚合作用组织的力量放大作用个人与组织之间的交换作用,共62页,第八章组织设计,8,明确完成目标所需的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；把各个组分派给有必要权力的管理者来领导（授权）；对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定；根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革。,组织工作的任务,组织设计、组织运行、组织变革,共62页,第八章组织设计,9,8.2组织结构与组织设计,含义,经营单位组合分析法.pptx,共62页,第八章组织设计,10,组织结构的基本形态,基于管理幅度、管理层次的组织形态划分,管理幅度（Spanofmanagement），是指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数量。管理层次（Levelofmanagement），是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。,共62页,第八章组织设计,11,影响管理幅度的因素,上下级管理者的工作能力工作的内容和性质计划的详尽程度非管理性事务的多少信息手段的配备情况环境因素地理分布,还应该给予关注：沟通的程度授权的程度组织的稳定性程度管理层次的深浅度,马航MH370.ppt,共62页,第八章组织设计,12,基于管理幅度、管理层次的组织形态划分,锥形结构扁平结构,共62页,第八章组织设计,13,管理幅度与组织层级的互动：,13,共62页,第八章组织设计,14,扁平式组织结构适用于规范化、基础较扎实的企业,共62页,第八章组织设计,15,各有优缺点，到底应该采用哪一种呢？,共62页,第八章组织设计,16,组织结构的基本形态,基于规范化、集分权程度的组织形态划分,机械式组织（Mechanisticorganization），也称官僚行政组织，严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策。有机式组织（Organicorganization），也称适应性组织，员工围绕共同的任务开展工作；职责不断调整；非正式的沟通渠道；分权的决策。,共62页,第八章组织设计,17,机械式组织具体形式要求：,决策常采用集权形式。它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。,共62页,第八章组织设计,18,机械式组织适用条件：,环境相对稳定；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动，以效率为主要目标；企业规模相对大。优点：同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，能产生较佳的营运绩效。经理人较易于监督及评量其工作表现。,共62页,第八章组织设计,19,机械型组织的描述：,高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；遍及整个组织的是规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元；组织任务所高度依赖的功能基础；相对中心化的组织决策；组织构型中技术结构是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。,共62页,第八章组织设计,20,机械型组织的主要形式,成熟的组织。有足够强大的生产运营能力，进行重覆的、标准化的生产活动；有能力的组织。有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。规范化的组织。技术系统是机械型组织构型的一个重要特征，技术系统使得例行式工作成为可能，并实现规范化。,共62页,第八章组织设计,21,机械型组织高级管理人员的角色和作用,保证这架官僚机器顺畅运作。它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成额定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新功能上。,机械与有机结构适用企业举例.ppt,共62页,第八章组织设计,22,有机式组织具体形式要求,低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权；是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；不具有标准化的工作程序和规则条例；能根据需要迅速地作出调整。,矩阵制.ppt,共62页,第八章组织设计,23,有机式组织的主要设计形式：,（1）简单结构指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍。（2）矩阵结构侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构。（3）网络结构一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。（4）任务小组和委员会结构任务小组和委员会结构又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版。,共62页,第八章组织设计,24,有机式组织的特征,员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。,共62页,第八章组织设计,25,有机式组织的适用条件,环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。,共62页,第八章组织设计,26,组织的变革规律,共62页,第八章组织设计,27,组织变革类型选择组织变革模型图.ppt,共62页,第八章组织设计,28,提供组织结构系统图编制职务说明书,组织设计的任务,共62页,第八章组织设计,29,共62页,第八章组织设计,30,组织设计的原则,原则,因事设职,管理幅度,责权利对等,统一指挥,目标至上,因人设职,共62页,第八章组织设计,31,（一）总原则1、目标至上2、弹性（二）部门设置原则1分工适度原则部门少影响专业化经营带来的效率；部门多“扯皮”选择鱼还是选择鱼杆.ppt2人职结合原则（1）因事、因人设职相结合陶朱公救子.ppt（2）设职的根本目的是保证组织目标的实现。从“人人有事做”转变为“事事有人做。,组织设计的原则,共62页,第八章组织设计,32,注意人的因素是主要原因：,（1）、组织设职。创业期保证“事事有人做”，对人因素考虑可少些；再设计保证“有能力的人有机会去做”。（2）、一般从现有人力和能否招进人力与战略目标结合考虑用人、设职。（3）、组织首先是人的集合。每人都有通过工作展现才华的欲望,力求满足人的欲望。,共62页,第八章组织设计,33,3监督与执行分开制度的完善是轻松领导的基础.ppt4管理幅度适当在组织规模一定的情况下，管理幅度与层次成反比。主要有两种形式：（1）、扁平结构特点：层次少，信息快，由于幅度较大，管理的不死，有利发挥下属积极性。但对每位管理不充分，信息多时可能淹盖最有价值的信息。（2）、锥型结构特点：幅度小，层次多，利弊与扁平结构相反。,组织设计的原则,共62页,第八章组织设计,34,8.3组织部门化,组织部门化的含义,也就是活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。,共62页,第八章组织设计,35,职能部门化产品部门化区域部门化顾客部门化流程部门化,组织部门化的基本形式,共62页,第八章组织设计,36,（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,36,共62页,第八章组织设计,37,（二）产品或服务部门化概念：按照产品的要求对企业活动进行分组,37,共62页,第八章组织设计,38,（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,38,共62页,第八章组织设计,39,（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,39,共62页,第八章组织设计,40,此外，还有人数部门化和时间部门化等形式。,（五）流程部门化概念：以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门。,共62页,第八章组织设计,41,8.4职权设计,直线职权、参谋职权与职能职权,职权的来源,地位,下属的接受,两者相结合,共62页,第八章组织设计,42,组织设计的原则,直线与参谋.ppt,共62页,第八章组织设计,43,集权与分权,集权（Centralizationofauthority）是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,共62页,第八章组织设计,44,（1）组织的历史。（2）领导的个性。（3）领导的能力。（4）政策的统一与行政的效率。,集权的原因,集权的弊端,（1）降低决策的质量和速度。（2）降低组织的适应能力。（3）致使高层管理者陷人日常管理事务中。（4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。,既要集权也要分权,南京长江大桥存废争议.ppt三峡工程十大争议概述.ppt,共62页,第八章组织设计,45,共62页,第八章组织设计,46,分权的标志,共62页,第八章组织设计,47,47,影响因素,政策的统一性,组织规模较大,培养和培训管理人员,缺乏管理人员,活动的分散性,分权的影响因素,有利于分权的因素,不利于分权的因素,共62页,第八章组织设计,48,指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。,授权,共62页,第八章组织设计,49,授权的原则,领导者授权.ppt,共62页,第八章组织设计,50,直线制规模较小或业务活动简单、稳定的组织职能制由于其缺点突出，一般组织较少使用直线职能制适用于小型组织事业部制适用于大型企业、跨国公司、多元化经营企业矩阵制适用于重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织网络型结构只要有需要，大小型企业均能适用控股型结构适用于大型企业、跨国公司、多元化经营企业,8.5组织结构的主要形式,共62页,第八章组织设计,51,直线制组织结构图,总经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,共62页,第八章组织设计,52,直线制组织结构的优缺点,优点：结构简单，指挥系统清晰、统一，责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于发挥专业人员的积极性；经营管理事务依赖于少数几个人，难以有效管理；要求企业领导人必须掌握多方面的管理知识与技能。,共62页,第八章组织设计,53,职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,共62页,第八章组织设计,54,职能制组织结构的优缺点,优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权限，容易造成管理的混乱。,共62页,第八章组织设计,55,直线职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,共62页,第八章组织设计,56,直线职能制组织结构的优缺点,优点：分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。整个组织系统刚性较大；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。,共62页,第八章组织设计,57,事业部制组织结构图,总经理,事业部C,职能部门,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,共62页,第八章组织设计,58,事业部制组织结构的优缺点,优点：它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性。缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。另外，集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。而且，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。,共62页,第八章组织设计,59,矩阵制组织结构图,总经理,项目小组A,项目小组B,项目小组C,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,共62页,第八章组织设计,60,矩