某项目管理组织概述(PPT 83页).ppt

第6章项目管理组织,项目管理与其他相关方的关系,工程项目通用管理模式基本关系简图,“鲁布革”经验:“低成本竞争，高品质管理”,建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,“鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争，高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式的变革上；二是因为我国工程建设管理体制中，无论是设计，还是施工都是以工程量来计算费用的，因此是工程量越多越有效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以不会产生优化施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型”经济发展要求的。,1.传统的设计建造模式（Design-BuildD/B),建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,LG大厦,扩大初步设计招标工程总承包优化施工图设计,第一节工程项目管理机构的组织模式,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(一)业主全权管理,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(二)工程指挥部形式,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(三)项目总承包形式,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,（四)委托项目管理公司,委托项目管理公司是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(五)三角管理形式,这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。,新型PM组织格局(三角管理模式),政府有关部门,项目业主,工程项目,监理单位,承建单位,合同,合同,监督,管理,监督管理,监督管理,监督管理,建设单位（业主）,咨询单位,承包单位,工程管理,委托合同,委托合同,国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）,项目管理的类型,业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM,工程管理（涵盖项目各参与方的管理）,PM的类型(项目参与主体的项目管理),OPM,承包方CPM,设计方DPM,供货方SPM,工程项目管理系统=OPM+DPM+DPM+SPM,工程项目目标,业主方,（监理）,项目建设的成功,业主方的工程管理,设计方的项目管理,供货方的项目管理,施工方的项目管理,业主方的工程管理,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效,第二节项目经理部,一、项目部设置的目的和原则,(一)组织机构设置的目的,为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。,(二)组织机构设置的原则,高效精干的原则,因事设岗、按岗定人、以责授权的原则,管理跨度与管理分层统一的原则,业务系统化管理和协作一致的原则,项目组织弹性、流动的原则,项目经理部的作用,二、项目经理部的结构对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(一)直线制式,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(一)直线制式,特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。,运用范围：适用于中小型项目。,优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。,缺点：专业分工差；横向联系困难。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(二)混合工作队制式,（施工企业）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(二)混合工作队制式,特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。,运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。,优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。,缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(三)部门控制式,（施工企业）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(三)部门控制式,特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。,运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工。,优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。,缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。,工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(四)矩阵式,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(四)矩阵式,特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。,运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。,优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。,缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(五)事业部制,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(五)事业部制,特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。,运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。,优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(六)项目部机构的选择思路,选择项目组织机构时，应同时考虑：（1）企业的：类型、素质、条件、基础,（2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式,三、项目经理部的运作建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。,1.成立项目经理部。2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。,5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。7为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。,四、项目管理中的人,项目的人力资源管理1工程项目人力资源管理的概念工程项目人力资源管理(ProjectHumanResourceManagement)就是对工程项目开发建设过程中所需的人力资源进行规划、选聘和合理配置，并定期对他们的工作业绩进行评价和激励，以提高他们对工程项目开发建设的敬业精神、积极性和创造性，最终保证工程项目目标的实现。2工程项目人力资源管理的特点,工程项目人力资源管理的对象包括项目团队的所有成员和项目团队本身，由于工程项目的一次性或临时性及系统性特征，工程项目人力资源管理在遵循企业组织人力资源管理的原理同时，还有下列特点：(1)工程项目人力资源管理强调高效快捷。(2)工程项目人力资源管理强调团队建设。3.工程项目人力资源管理的主要包括如下内容：(1)工程项目组织的工作分析。(2)工程项目人员的获得与配备。(3)工程项目人员的培训。(4)绩效评估与激励。,4.工程项目人员的获得与配备工程项目人员的获得项目人员的获得是指项目人员的招聘工作，这是项目人力资源管理工作中非常重要的一项工作。项目人员的获得工作的主要目标是确保项目组织能够获得所需的人力资源。工程项目人员的获得主要有两种方式：外部招聘和内部选拔。工程项目人员的配备原则：因事择人和因材器使原则。,精简、高效、节约原则。合理安排各类人员的比例原则。5绩效评估与激励绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给员工的过程。（1）绩效评估原则公开原则。客观、公正原则。多渠道、多层次、全方位评估原则。,（2）绩效评估指标与评价方法。绩效评估指标体系。绩效评估指标体系是在工作分析的基础上建立的，也就是说，必须明确某一职务或岗位的工作职责和工作要求，才能建立客观、公正和全面的绩效评价指标体系。绩效评估方法。a.评分表法。b.排序法。c.工作标准法。d.描述法。,(3)工程项目人员的激励激励简单地说就是激发人的积极性、主动性和创造性。激励是多种因素的结合，没有任何一个因素，能够始终占主导地位。激励一般分为三种：物质上的激励、精神上激励和竞争机制下的激励。工程项目人员激励的原则。a.目标原则。b.客观、公正原则。c.按需激励原则。d.及时激励原则。e.团队激励与个人激励有效结合的原则。,工程项目人员激励的方法。a.物质激励。b.精神激励。c.榜样激励。d.参与激励。e.晋升激励。f.自我激励。,五、项目团队,项目团队1.项目团队的定义团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。团队的概念包含以下几点：（1）必须具有明确的目标。（2）进行有效的分工与合作。（3）有不同层次的权利与责任。,2项目团队的特点由于项目本身的独特性，任何两个项目团队都不可能会一模一样。但是，项目团队能否有效地开展项目管理活动，主要体现在以下五个方面：（1）共同的目标。（2）合理分工与协作。（3）高度的凝聚力。（4）团队成员相互信任（5）有效的沟通,3项目团队的组建与类型团队组建的方法，除了我们要利用WBS去决定所要招聘的人员外，关键是人员来了以后，如何使他们愿意投入。团队有各种不同的类型。在传统项目管理中，传统的项目团队主要是来自建筑和国防工业中，团队的思考和行为模式来自过去的实践。它有如下特征：,(1)存在一个重要的知识体系，它描述了这些团队是如何和为什么生存的以及它们如何能被用于不同行业的产品开发。(2)这些项目主要包括物理实体的设计、开发、和生产(建造)，这些实体在支持客户的产品和基础结构时有特殊的作用。(3)在这些项目中，都有一个明确的生命周期，从一个想法开始。通过设计、开发、生产(建造)过程，再转给客户。（4）这些项目的管理需要安排重要的财务、人力和其他资源。(5)各种大型的建筑项目是这些传统项目的例子。,(6)在概念化和把项目的结果带给客户组织时，使用项目管理过程和技术的非正式实践往往会有一个较长的历史。(7)最后，当人们想到用于现代的组织中的团队时他们往往会想到传统的项目团队因为这引起在今天的组织中是最多见的。,六、有效项目团队的建设,项目能否按着项目有关各方面的希望完成，不仅取决于项目经理的能力、工作作风，也取决于项目团队的建设。项目团队建设就是项目经理依据人力资源管理的思想、原则和做法，努力克服有效工作的障碍，将项目团变成一个强有力的整体。1.项目团队有效性主要体现在以下几个方面：（1）项目团队必须明确一个项目活动的目的和目标。（2）明确目标后，必须能正确、清楚地理解相互间的关系。,（3）一个有效的项目团队为完成项目目标需进行高度的合作互助。（4）一个有效的项目团队应该建立一种公开信任的工作关系。2有效项目团队建设的手段和技术项目团队建设要根据项目计划、人员配备计划、进展报告和外部对项目团队表现的反馈来进行。项目团队建设的手段和技术主要有开展团队建设活动，沟通与交往、建立合理的奖励和表彰制度、人员安排技巧、进行培训及绩效评估。,6.3项目经理,（一）项目经理的重要性（二）现代工程项目对项目经理的要求（三）项目经理的来源及特点,（一）项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。,项目经理的地位,建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。,项目经理在项目管理中处于中心地位。,项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。,项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。,在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。,（二）现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：,(一)素质(二)能力(三)知识,项目经理的素质,品格素质,能力素质,知识素质,体格素质,现代工程项目管理的矛盾性：项目经理的重要作用；项目经理的职权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无关；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作的创新性和严谨性。,（一）素质,1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。.为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。.任劳任怨，忠于职守。.具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,（二）能力,1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。2.处理人事关系的能力。3.有较强的组织管理能力。4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。6.必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。,（三）知识,项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。美国提出项目管理知识体系见图6-4。,项目经理的来源及特点,1军队指挥员。特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。2政府行政领导。特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜欢搞大会战，以行政命令的方式指挥工程实施。3企业经营管理者。特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。4工程技术人员。特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。,第七章企业中的项目组织管理7.2工程项目组织形式,（一）寄生式项目组织形式（二）独立的项目组织形式（三）直线式项目组织（四）矩阵式项目组织,（一）寄生式项目组织形式,寄生式项目组织的优点,1由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。2项目管理成本较低。,寄生式项目组织的缺点,1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；3.对环境变化的适应性差；4.项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。仅适用较小的不重要的项目类型。在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。,（二）独立的项目组织形式,独立的项目组织的优点,1.加强领导，统一指挥;项目目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。2.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。3.适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际上，又被称为“项目型项目组织”,独立的项目组织的缺点,1.独立的项目组织效率低，成本高昂。2.由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。3.难以集中企业的全部资源优势进行项目。4.组织可变性和适应性不强。5.在项目开始和结束时会对原组织产生冲击,通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。,（三）直线式项目组织,直线式项目组织的优点,1.保证单头领导。2.它具有独立的项目组织的优点。3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。,直线式项目组织的缺点,1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。,（四）矩阵式项目组织,矩阵式组织的优点,1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证