项目的风险管理讲义(ppt 75页).ppt

项目风险管理，1项目风险管理概述，2项目风险识别，3项目风险定性分析，4项目风险定量评估，5项目风险计划，6项目风险跟踪与控制，7项目风险管理工具，目录，1项目风险管理概述，2项目风险定性分析，4项目风险定量评估，5项目风险计划，6项目风险跟踪与控制，7项目风险管理工具，目录， 1项目风险管理概述，33，354投资风险管理活动，大学毕业10年后，小张应同学之命组织了一次老同学聚会。 他做了一个周密的计划，但是他仍然担心他不能完成每个人交给他的任务。请帮助他分析可能导致这个项目失败的因素。信息技术项目比聚会更复杂。有什么风险？交换与互动，风险的概念，风险是损失的可能性1，损失的可能性2，风险的主体：主动(机会)被动(风险)，风险的类型，纯粹风险，投机风险，自然风险，人为风险可管理风险，不可管理风险总体风险，不同利益相关者在局部风险中的风险，面对风险的主观承受能力，w(财富)，u(效用价值)，风险偏好，风险适度，风险规避，风险管理有积极和消极两个方面。积极是将积极事件(机会)的概率和后果最大化，而消极是将消极事件(损失、危险)的概率和后果最小化。风险的本质，组织外的不确定性(1)目标的不确定性；(2)需求不确定；(3)项目外部利益相关者的影响和作用不确定；(4)自然、政治、经济、法律和技术环境不确定。风险的属性和组织内部的不确定性(1)目标的不确定性：对项目的不充分理解导致对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的错误理解。这从一开始就将项目置于错误目标的风险之中。(2)管理的不确定性：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，项目处于盲目状态，没有可循的轨道，项目的后果是不可预测的，导致项目目标实现的不确定性。(3)技术不确定性：项目的关键技术和核心方案都不是很成熟的技术。以该技术为核心的项目实施很可能失败，项目的成功率取决于该核心技术的成功与否。因此，这个项目的成功是非常不确定的。(4)变更的不确定性：在项目实施过程中，需求的变更随时可能发生。对于涉及项目的重大变更，项目团队没有有效的控制机制。面对用户需求频繁而巨大的变化，项目团队随波逐流。项目团队生活在一个动荡和不确定的环境中。(1)普遍性：风险无处不在，尤其是当我们的组织目前处于内外不确定的环境中时。(2)随机性：风险的发生是偶然的，发生的时间、地点、形式和内容是不可预测的。(3)相关性：对于不同的组织、项目和人员，同一风险具有不同的风险、处理方式、结果和承受能力。(4)可变性：在不同的组织和项目中，风险将根据其承受和处理风险的能力而变化。(5)可管理性：本章介绍了风险作为一个事件，也是可预测的、可识别的、可分析的、可追踪的和可管理的。风险预防的重要性，因为项目风险的确是不可避免的，组织必须了解风险的来源、性质和规律性，通过有组织的、有计划的和有效的项目管理活动，抓住风险的机会并导致成功。如果我们把风险防范和风险管理视为本质上类似于“保险”的活动，我们将以相对平和的态度面对风险。当然，投资需要成本。成本因素取决于项目的性质和规模、企业的经验和资源，以及项目的风险管理，包括风险识别、规避和控制。风险管理的目的是系统地瓦解不确定因素对项目计划(质量、预算、进度、资源分配等)的威胁。)并通过风险管理改变被动的风险面对状态，即主动的风险面对状态，即捕鱼状态。知道什么是紧急情况，让我们能够根据以下原则来处理它：第一，风险大小，损失，概率(可能性)，增加的风险，高风险区，中等风险区，低风险区，风险减少思维，损失，概率(可能性)，增加的风险，高风险区，中等风险区，低风险区，风险管理思维。不管主观因素还是客观原因，风险=损失可能性。因此，风险管理的基本理念(识别、分析、评估和应对风险)也可以从两个方面入手：风险发生的概率(可能性)和危害的影响(损失)。项目管理办公室的风险管理过程是风险管理过程，它使用科学的方法来识别风险、评估风险，并设计和实施有效的方法来控制风险。(1)风险规划：决定如何采用和规划项目的风险管理活动。(2)风险识别：识别哪些风险可能影响项目，并记录这些风险的特征。(3)风险定性分析：对项目风险和条件的定性分析，以及对项目可能产生的影响的排序。(4)定量风险分析：衡量风险的概率和结果，并评估其对项目的影响。(5)风险应对计划的编制：制定和制定一些程序和技术手段，以增加实现项目目标的机会，减少风险对项目目标的威胁。(6)风险监控：在项目的整个生命周期中，监控剩余风险，识别新风险，实施风险降低计划，并评估这些工作的有效性。风险管理过程是一个反复迭代的过程，定义目标、风险识别、风险分析和评估、决策策略、设计规则和响应计划、实施计划、评估和审查，以及风险管理和项目管理之间的关系。1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险定性分析4项目风险定量评估5项目风险计划6项目风险跟踪和控制7项目风险管理工具、目录2项目风险识别、项目风险识别、项目风险：项目未能实现预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现，68%的客户/服务器项目耗时过长，55%的项目成本超出预算。财富宣布超过80%的负责人对业务流程重组的工作感到失望。了解项目风险的来源，项目风险识别的来源1，与产品相关的来源2，其他项目计划的来源3，历史记录的来源，项目本身，项目管理，项目历史记录，风险识别的依据，风险管理计划的项目计划输出的风险分类的历史数据，风险识别方法，文件审查信息收集方法，检查表假设分析图解法，故障树，项目延误(e)，不能及时更换(b)，设备损坏(a)， 并且，E=AB，故障树，项目延迟(A)，到达延迟(D)，运输损坏(C)，或，A=C D，故障树，E=AB=(C D)B=CB DB意思是：“设备损坏”和“未及时更换”或“运输损坏”或“到达延迟”都可能导致最终事件-项目延迟。项目风险的来源、1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中的人为因素、项目风险的来源、与要构建或修改的软件的总体规划相关的风险、产品定位。业务影响与监管或市场约束相关的风险。与客户特征和客户质量以及开发人员和客户定期沟通的能力相关的风险。与软件过程被定义的程度和开发组织遵循的程度相关的风险。与开发环境以及用于构建产品的工具的可用性和质量相关的风险。与要开发的软件的复杂性和系统中包含的技术的“新颖性”相关的风险。团队状态风险与所涉及的开发人员的整体素质和项目经验有关。一、硬件集成项目风险的成因，1、产品日益复杂，2、依赖多个制造商和技术来源的支持，3、采用产品组合和跨功能的方法，4、项目管理和企业战略的紧密结合，5、缩短产品更新周期，6、满足客户需求，7、激烈的市场竞争，8、不同利益的参与者，9、集成各种专业技术，10、依赖更复杂的工具，重大软件项目的风险，1。项目规模风险2。需求风险3。外部因素风险4。内部管理风险5。技术风险，软件项目风险的原因，1。错误的产品定位(包括市场定位)2。人员流动。项目管理的失败。不确定或不确定的发展目标。对发展计划的实施产生严重影响。有缺陷的技术解决方案项目资金超支或不足8。混乱的开发环境和过程管理。产品质量差。需求变化，风险识别输出，1。风险2，触发信号3，对其他流程的输入，1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险跟踪和控制7项目风险管理工具、目录、风险分析和评估以及风险分析原则：建立一个尺度来反映风险发生的可能性，描述风险的后果，估计风险对项目的影响，标准化风险预测的总体准确性，防止误解，并进行定性风险分析和评估。风险检查识别表、风险影响排名表、综合风险评估表、风险分类表、风险概率排名表、项目风险表、软件开发各阶段风险定性分析、项目风险度量、风险事故损失度量、项目风险度量风险概率表、项目风险度量问卷调查。对于调查表，设计了以下五个问题：(1)我有合适的用户吗？(2)我是否尽早并经常让用户参与进来？(3)我是否与用户建立了良好的关系？(4)我是否促进了用户的参与？(5)我发现用户需要什么了吗？对这五个问题的每一个回答“是”，将得到3.8分(总分为19分)。因此，检查员或自我检查员可以很容易地进行检查或自我评估。项目风险度量风险影响表，项目风险度量风险等级表，项目风险度量风险状况评估，1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险定性分析4项目风险定量评估5项目风险计划6项目风险跟踪和控制7项目风险管理工具，目录，4风险定量分析和评估， 风险定量分析和评估的原则是：(1)全面和彻底的原则(2)全面调查的原则(3)量力而行的原则(4)科学和实事求是的原则(5)系统化、制度化和规律性的原则(1)风险定量分析和评估的原则(2)定量分析的定量要素的选择(1)投资者对风险的承受能力。 不同的组织和个人通常对风险有不同的容忍限度。例如，一家高利润、高回报的公司可能愿意花50万美元为一份10亿美元的合同制定计划，而一家有收支平衡收入的公司则不会。一个组织可能认为15%的错误概率是高风险，而其他组织认为概率风险非常低。(2)风险因素：在风险识别中讨论了哪些风险因素。(3)潜在风险事件：我们也讨论过这些事件，不会详细讨论。(4)成本评估：在成本管理中，我们讨论可能影响项目的成本因素，这也是项目的风险。(5)运行周期评估：在时间管理一章中，我们讨论了项目时间估算。因为这是一个估计，它也是项目时间风险。风险的定量分析和评估方法预期资本金额方法预期资本金额是风险的重要指标，是以下两个值的函数。风险事件的可能性-对假设风险事件可能性的评估。风险事件价值风险事件发生时对利润或损失价值的评估。这种风险e例如，由于价格过高而编制的计划中的项目A和项目B确定了同样的有形资产损失风险概率为100，000美元。如果项目A确定无形资产损失很少或没有损失，而项目B预计如此巨大的损失会迫使组织离开该行业，那么这两种风险是不同的。在同样的情况下，如果无形资产不能被包括在内，如果高概率的小损失等同于低概率的大损失，将会产生巨大的差异。如果说风险事件将独立或集体发生，并将并行或顺序发生，则“总预期资本”将始终用作进一步分析的输入值(例如决策树等)。)。风险的定量分析和评估方法统计总量方法统计总量总是将每个具体工作主题的估计成本相加，以计算整个项目成本的变化范围(正如我们在时间管理一章中所说的，项目完成时可能数据的变化范围是从估计的时间限制变量中计算出来的。)可用于量化项目总成本的变化范围，以替代项目预算或建议价格的相对风险。下表说明了如何在项目变更范围的评估中使用“矩法”。定量分析方法、风险定量分析和评估、定量分析方法模拟方法：模拟方法使用假设值或系统模型来分析系统行为或系统性能。更常见的模拟模型是使用项目模型作为项目框架来制定项目进度。大多数模拟项目时间表都是基于某种形式的“蒙特洛”分析。这种技术通常被全球管理层采用，项目被“排练”多次，以获得下表所示计算结果的统计分数。定量分析方法风险定量分析和评估决策树方法：决策树是一种便于决策者理解的图表，用于解释不同决策和相关突发事件之间的相互作用。决策树的分支要么表示决策(用正方形表示)，要么表示意外情况(用圆圈表示)。下图是典型的决策树图。定量分析方法、风险定量分析与评估、交集方法：如图所示：项目1、2、3预计共需12天和2天。关键路径法(CPM)计算出从a到b的里程需要12天。然而，如果项目1、2和3中的任何一个被推迟，实际施工期将超过12天，即使其他施工期在12天内完成。定量分析方法、风险定量分析和评估以及技术评审方法(PERT方法):在第5章(项目时间管理)中介绍。根据悲观、乐观和一般估计，计算加权平均值：PERT=(乐观时间4*最有可能时间悲观时间)/6专家判断方法：专家判断通常可以取代或增加上述数学技能。例如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低发生概率和强、中、有限影响。定量分析方法1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险定性分析4项目风险定量评估5项目风险计划6项目风险跟踪和控制7项目风险管理工具目录5风险计划制定1风险管理策略研究2风险管理计划制定3风险管理计划确定4风险应对计划风险管理策略制定。风险规避、风险缓释、风险转移、风险分担、风险控制、风险接受、项目风险应对和选择策略、小损失、大损失、大概率和小概率、A、B、C、D、风险管理计划的制定、项目管理计划侧重于整个项目过程的全方位风险管理。它至少应该包括：(1)确定项目的风险管理目标；(2)确定项目的风险管理策略；(3)确定项目的风险管理程序；(4)细化项目风险应对计划要点；(5)提供项目风险应对计划模板；(6)确定项目的风险管理验证标准；(7)明确项目管理措施的实施主体和责任人；(八)明确项目风险度量的资源来源和获取方法；(9)明确规定项目风险过程信息记录的获取和管理机制：风险管理计划的制定，一、引言文件的范围和目的主要风险概述职责：一、经理，二、技术人员。在项目最终检查前，对项目组的项目风险表中的所有风险、影响概率和影响因素进行描述三。风险缓解、监控和管理缓解、一般