组织内部沟通与领导艺术培训教材(PPT 36页).ppt

，组织内部沟通和领导艺术，第一，与下属沟通，为什么沟通不好？40%/60%？(太平洋航空)组织内沟通的影响因素准备好了吗？通讯系统的效果？领导风格合作还是竞争？通信网络：咨询，感情、信息、结构、通信的基本技术，目的准确地传达信息；巩固实际解决问题双方的关系。想对方需要什么？能给他什么？怎样把“他需要的”和“我能提供的”有机地结合起来？2、沟通的合理定位问题导向？以人为本？错误的事。以面向人的问题为导向的个人偏好为标准，具体而面向人的人身判断不是具体地指问题的发生。发展没有造成防御心理的措施。接受恶化的人际关系，巩固人际关系，巩固人际关系”，“我不喜欢你的打扮”，“你的穿着与公司的着装规定不一致”。大家都希望你能打领带。点击分析三种表达的沟通效果和诱发的心理反应。自我优成？自我暗示？面向责任的自我显性自我暗示认识思想来源属于他人个人思维的来源。不负责个人评论。使用个人评论的责任是使用“我”“我”“我”“他们”“积极避免沟通，保持距离，情景(从热情到支配)下属：别人说我工作很好。上司：那么除了我，没有人对你的工作提出不满或改善的建议吗？部下：某某抱怨我有时因为聪明而选择捷径，所以他帮我收拾了事态。上司：他的这种抱怨是吧？部下：也许吧。老板：那为什么聪明？部下：我的工作堆积如山，不太可能结束。上司：事情堆积起来变得聪明，这种事经常发生吗？部下：随时有。说明？评价性？3实现面向事实的说明性通信的步骤第一步，说明需要改进的事项或行动。避免嫌疑，记载数据或证据。第二步是解释对行动或结果的反应。描述你的反应和感觉，要求解释已经发生或将要发生的客观结果。第三步是关注解决问题的方法。要求不要讨论谁对谁错，建议和方案。如果需要进行评价性沟通，请注意，评价基于确立的几条规则。以可能的结果为基础。与对方原来的行为比较。语言最有目标。不要使用绝对选择句子。像“做好”或“离开”一样。情景一：小张，你接电话的方式真唐突。你从现在开始要接受专业训练。小张会怎么反应？)剧本2:小张，正专注于你在电话里和顾客对话的方式。我想和你商量一下。我注意到你说话的速度相当快。我担心一些顾客可能很难理解你说的话。毕竟，客户不了解你的业务。小张怎么反应？)，老板：“你从来不征求我的意见。部下：“不，拜托了。做决定之前总是咨询。“A:”你从不考虑别人的感受。我：“不，我在考虑。我很想别人。部下：“这工作糟透了。老板：“不，这是一份很好的工作。上司：“你昨天做的决定没有征求我的意见。单击下属：“是的。我通常征求你们的意见，但我以为这件事不太重要。”a:“你给我们的答案很讽刺。让我觉得你不怎么想我们的感情。乙：“对不起！也知道经常不考虑别人的感受而说话。“部下：”按时完工的压力影响了我工作的质量。“上司：”按时完工是我们工作的一部分，我们想想减少压力的方法吧。“身份沟通？拒绝通信？同理心沟通：(1)尊重对方，特别是对方脆弱的时候，认为对方有价值，有能力。(2)开放的态度，解决问题的协助，不是“照我说的做”。(3)双向通信。(4)感觉对方被接受和认可。排除性沟通：优越感(嘲笑、夸耀、事后诸葛亮，用专业术语排除外人)；武断(非凡、绝对正确)；冷漠，3，沟通方式：叙述/说服咨询/参与时机：听众记忆曲线如何选择沟通策略？王强是汽车零部件生产企业的老板。你的销售公司经理张明工作很努力。但是他领导的公司的销售水平总是不去，每月报告也总是迟交。你早就想找他谈一谈。今天一大早，你打电话给他，你如期来到他的办公室。但他不在。因为，几名营业2部工作人员无缘无故举报迟到，批评2部经理不听，进行了斗争。他赶紧处理了。你在他办公室等了他15分钟，他回来了。小李刚从某名牌大学拿到MBA学位，来到你们公司，在财务企划组工作。工作了一段时间后，有些人反映了小李的傲慢，经常指责同事。此外，她对权力和名声的追求很强烈，同事们的关系更糟了。你决定和她谈谈。打扰一下，王刚应该选择与张明、小李的沟通策略吗？第二，上司的领导和沟通艺术，艺术监督艺术和下属之间的沟通技术，认可艺术，“详细思考”。经纶”可以授权，因此授权在每个阶段对可信授权者执行有效的控制授权阶段：确定授权交易：选择授权者。允许沟通。监督权限(画圈、画蛋糕、画叉)不能授权什么事务？私底下还是公开？可许可的工作日常工作和重复劳动专业性强的工作或职业爱好发展机会许可不可许可的白领人士，必须将重大决策机密工作任免，激励艺术，使下属热起来；要使下属热，你必须烧！激励和健康因素(士气与激励因素成正比；不满与健康因素成正比。满足与物质途径相关。忠诚与精神经验相关。)激励方法：激励；个人发展的激励；参与激励、处罚、激励。威胁激励(上次删除使用范围) (为什么放错位置？因此，一家服装公司决定提前改善工程，进行工程重组。但是以前，在工程重组时工人们的反应很强烈，对工程变更充满了敌意。为了实施计划的改革，公司管理层采用了三种不同的战略：战略1，以与第一组工人沟通的方式实施的新标准，向他们说明工程改革的目的，这样做的必要性和必然性，并给了反馈的期限；第二个战略是，通知第二个工人当前进程中存在的问题，进行讨论，导出解决方案，最后派遣代表开发新的标准和进程。战略3，第三组的工作人员应像一个团队一样，讨论和参与新标准和新流程的建立、实施、参与。结果是惊人的。第一组的工作最简单，但生产率没有提高，对管理层的敌意变大，40天内17%的工人辞职。第二组工人在14天内恢复到了原来的生产水平，此后有了一定的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人跳槽；第三组工人第二天达到了原来的生产水平，一个月内增加了17%。对公司的忠诚度也很高，没有跳槽的工人。启示录？处罚激励方法包括纪律、斥责、降级、免职、削权、冻结等。处罚激励原则：(1)预先通知原则(2)即时惩戒原则(3)公平原则(4)考虑面子原则的适当原则(5)能力和意志、图画蛋糕、吃喝茶、厚补偿、高住房供应所和低住房供应所、子槽快速激励：“。为员工服务。员工满意度、客户满意度、股东满意度(IBM)；盖洛普q12将成为员工的教练。职员们模仿复制领导人的行为。“中小企业依靠社长，中坚企业依靠经营，大企业依靠文化。”连载、圣事、成立、与其他群众接触：主动型、被动型、自然主义周边五种类型的人君子的才能就像玉允珠，不能轻易知道。小事以德士为鉴。近距离，等距，距离，没有距离，赏赐小信，亲，处罚李维(得信，惩罚比赏赐更好；树立威信，不如赏罚罚)，不争部下名誉，分优秀的胜分：贤和藏语(四门，双重出道；隐藏线停止，收敛偏好；李演讲，隐私)宽度和严谨(先严后宽，近严，后宽系统下严)，紧急和缓慢(事情还不能忍受，人不能忍受；赶分公司，靠近慢慢地；不离开岗位，不挥舞权力，与下属沟通的艺术。发出诱发议事动机，确保理解，询问需求，相应授权，咨询(如果结果与公平无关)的命令。模棱两可的指导)听取报告：倾听、人(子)和问题及时评价讨论问题：鼓励性语言，不轻易评价，讨论规则，传达负面信息：允许及时、私人、先进规则(理由)后的结果，陈述。总之，要关心和信任你的下属，确保像他这样的信任指控组织制度、工作责任和你对他的期望说明工作时，要反复，理解。在下属完成任务的过程中，关心自己的进度和困难，并结合下属和组织的目标，经常表示对他的满意。经常被问及批评他的错误是否是一个好建议时，问题不是个人的方向，而是人的方向。不按时结算。有改善意见。陈述本来允许积极倾听下属的想法，第三，允许下属的沟通艺术，沟通障碍是什么等。明确的角色定位沟通目标：你有什么要问的计划吗？利用上司的“资源”信息对称，应对目标的时机，根据情况与上司沟通，与问题上司沟通：说服在熙接受上司的误解：当谁做出