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上海市对外服务有限公司货运分公司多元化改制咨询项目（卷二）项目建议书,2002年6月,目录,毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询对全球物流发展的看法毕马威管理咨询对于外服公司货运分公司多元化改制需求的理解毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论工作计划和咨询人员组成,Page2,毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来的管理咨询公司，并成功地在纳斯达克上市,日本,韩国,台湾,菲律宾,香港,泰国,印度,马来西亚,新加坡,印度尼西亚,中国,澳大利亚,新西兰,毕马威会计师事务所的历史可以追溯到1870年。是全球五大会计师事务所之一毕马威会计师事务所在全球的155个国家的760个城市设有分支机构，拥有10万多名专业服务人士为全球客户提供审计、税务、财务咨询等一系列的财务服务90年代，毕马威管理咨询从其有130多年历史的母公司毕马威独立出来，并在2001年成功上市,毕马威会计,在纳斯达克上市为毕马威管理咨询提供了新的机遇,Page3,我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金,我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者,营业收入,全球咨询顾问数量,Page4,由于毕马威管理咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威管理咨询成为最大的投资商之一,Page5,毕马威管理咨询与安达信管理咨询强强联合，毕马威管理咨询已成为中国最大的国际性管理咨询公司,毕马威管理咨询公司,安达信管理咨询公司,毕马威管理咨询在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司毕马威近半年发展的客户主要有：北京首都机场集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行和中国银行等,安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等,毕马威管理咨询团队达到三百五十人,Page6,毕马威管理咨询计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心,将开创国际化咨询公司投资研发领域的先河,Page7,毕马威管理咨询能为顾客提供一体化的管理咨询服务,系统架构服务,系统集成服务,企业战略和流程改进,客户关系管理解决方案,业务外包服务,移动和无线技术服务,供应链解决方案,企业解决方案,Page8,每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务,Page9,在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列毕马威管理咨询独到的咨询服务品牌,战略咨询解决方案,客户关系管理解决方案：呼叫中心,销售,服务等,企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据,应用系统实施解决方案，如Oracle,SAP和PeopleSoft等,信息技术基础架构解决方案,Page10,为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能,企业战略/流程优化(BPI),支持R2i的基于互联网的项目管理工具，包括文档管理，项目管理，知识库，培训资料，问题追踪等,变革管理和培训,提供企业高层，中层，以及用户层的培训业务,Internet/Intranet解决方案,在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案,毕马威管理咨询的行业最佳实践数据库，提供财务管理，人事管理，信息技术，客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务,绩效评估,提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程,利用毕马威管理咨询的PerformanceCommitment方法论和平衡业绩卡等工具,提供流程改革并建立与策略一致的考核体制.,R2i方法论,ePMO/eProjectWeb,对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型。,系统评估/选型,数据转化/接口程序,提供数据转化程序，以及接口程序,Page11,特别在项目的实施过程中，毕马威形成了一套卓有成效的方法论R2i,准备,模拟和验证,培训和教育,变革管理,业务流程和谐化,应用的开发,技术架构的建立,项目管理和质量管理,客户的管理,人员,流程,技术,项目管理,配置,评估和支持,确认,配置,培训,测试1,测试2,用户接受性测试,产品建立,Page12,在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力,战略和业务转型,企业战略业务流程重组和优化电子政务基于互联网经济的信息化战略现代化和最佳方案,多数的管理咨询将有待于进行会计与咨询业务的拆分,Page13,物流和运输业是毕马威管理咨询的主要业务之一,消费品市场,工业&制造业,运输业,化工，能源&天然资源,毕马威管理咨询公司,航空运输、消费品&制造业,金融服务,高科技,公共服务,医疗保健,通信&内容,租赁,航空运输,铁路运输,货车运输,海运,物流,机场管理,Page14,并且在运输领域中，大多世界领先的客户是由毕马威管理公司提供咨询业务,财富1000中三分之一的运输行业企业是我们的客户,Page15,在物流领域中，我们也为多数世界级的公司提供物流的服务,公共事业,DefenseLogisticsAgencyU.S.AirForceU.S.PostalServicePennDOT,出版业,Bantam-Doubleday-DellPenguinPublishing,汽车,Chrysler(MOPAR)Sachs-BogeBuddCompanyDayco,食品,CPCInternationalCadbury-SchweppesSpecialtyBrandsDunkinDonutsTopcoGoldenValleyMicrowaveFoodsFarmlandFoodsAramarkCampbellsSoup,工业产品,BoeingSiemensAkzoNobelChemicalPeabodyCoalMenashaCorporationFujitsuRaychemAlliedSignalItochuInternationalArmstrongWorldIndustries,消费品,adidasAmericaCadillacPlasticsPioneerElectronicsWilsonSportingGoodsSamsungElectronicsPrinceSportsGroup,零售/分销,RiteAidCorporationBoiseCascadeOfficeProductsOfficeMaxInacomComputerProsourceDistributionThrifty-PaylessDrugStoresWoolworthsTheLimited,高科技/通讯,运输/第三方物流,RyderSystemsJBHuntRuanTransportationAlliedSystemsHanjinShippingAEIInternational,BAXGlobalLogisticsPublicStorageTritonGenstarFedExNorfolkSouthern,AppleComputerTCIHewlettPackardMatsushitaLanierWesternDigitaPulse,LADDFurniturePhillipMorrisFruitoftheLoomSony,Page16,在我们提供过服务的公司，我们的客户对毕马威咨询作出较高的评价,“KPMGhasbeenaverygoodfriend.notonlyindrivingourcostsdown,butinprovidingmuchbetterserviceandinformationtoourcustomers.”“毕马威是我们很好的朋友，它不仅帮助我们降低成本，而且为我们提供最好的服务和信息技术。”TonyBurnsCEORyder,“KPMGisastrategicbusinessadviserwhohasconsistentlydeliversresults.”“毕马威是一家能持续提供有效成果的战略咨询顾问。”MylesCyrCIOCarnivalCruiseLines,“Youareahot,quality,sleekandfastmachinethatpeopleadmire.KPMGistheFerrariofconsultants.”“你是人们羡慕的热情的，高质的，圆滑的高效的机器。毕马威是顾问中的法拉利。”TobyRedshawVPGlobalSupplyChainFederalExpress,“KPMGhasconsiderablydistinguishedthemselvesandcreateduniquevalue.”“毕马威具有独特的思考与众不同的价值创造”DavidR.GoodeCEONorfolkSouthernCorporation,Page17,部分的客户，由于与毕马威管理咨询的成功合作，最终发展成战略伙伴的关系,FedEx和毕马威管理咨询宣布结成战略联盟，提供客户完整的供应链解决方案的服务(1999年9月29日）作为$170亿全球供应链供应者的企业(纽约证券交易所：FDX)和作为全球专业咨询公司的毕马威管理咨询宣布成立战略联盟，提供各个领域的大中型企业客户完整的供应链解决方案的服务。这个联盟结合了FedEx公司的供应链技术方案及构架，和毕马威管理咨询的供应链咨询和集成服务。通过我们对更快速的电子供应链实施的深刻把握，客户可以从该联盟中得益匪浅，从而改进业务，降低成本，以及增强客户服务。我们将在11月首次展示该能力。“快速和准确的系统集成是实施一个以信息为驱动力的供应链服务的关键，”FedEx公司的执行副总裁和信息首席执行官DennisH.Jones说，“FedEx和毕马威管理咨询的联盟能够让企业集成其供应链的流程，技术，构架和运行组件。当整体成本下降时，客户可以更快的了解到集成所带来的益处”,DennisH.Jones,EVP&CIOFedExCorporation,Page18,我们曾为许多著名的主要运输领域的客户提供服务,Page19,我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务,BAOSTEEL,SingaporeTechnology,目录,毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询对全球物流发展的看法毕马威管理咨询对于外服公司货运分公司多元化改制需求的理解毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论为什么选择毕马威管理咨询公司工作计划、咨询人员组成和报价附录A：咨询人员简历,Page21,随着世界竞争的加剧对市场经济规划的不断改变，物流行业正面临着多方面的挑战,竞争,新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手,经济和政治因素,替代服务,不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式之间的竞争互联网的出现虚拟公司的出现,技术,电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准,客户,对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程,持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力,Page22,首先，世界的商业模式正在悄悄地发生着转变,商业模式正在不断的演进同时，货运的需求也在发生着变化,根据订单制造,根据管理/生产排定存货,根据计划/预测安排生产,过去,现在,将来,货运服务要求和标准的演进,要求物流行业提供更大的货运量和更快的货运速度,Page23,传统的物流定义正在不断地扩大其内涵一直到整个供应链,整个供应链的观点,将整个供应链的相关人员都连结起来从供应商到顾客对技术的要求需求的驱使有关物流的成本是在整个供应链的角度进行平衡，例如基础性投资，动作和维护库存成本与进行库存投资所造成的资产折旧的关系仓储管理与进行相关投资的关系运输管理/管理成本IT的发展和使用以最小的成本来为客户服务,Page24,正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的以合同为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流,价值,运输合同/分销,1995-2000,物流外包,供应链管理的集成,1985-1995,2000+,服务,简单的功能,多功能,多功能集成，增加宽度和复杂性,关系,交易,长期的协议,战略合作伙伴大至的方向,涉及的范围,本地/地区性,跨区域,全球化，门到门的区域,竞争趋势,分散,合并/联盟,仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大,核心力,资产和过程执行,从资产型向信息型转变,以信息和知识为主,买方价值,减少,地域扩张,优化成本及优化服务,第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展,策略,战略,3PL,3PL,Page25,由于市场覆盖面的扩大和公司的国际化，第三方物流必须发现新的方式扩大地域的覆盖面,第三方物流服务商的前景,提供服务的范围,提供服务的地域性,地域的扩张,服务功能的扩张,供应商的管理,外包/联盟,一站式的服务,本地,全球,功能性,整合的,本地的专家,管理形式的演进,各种服务的提供商,全球性的行业专家,Page26,第三方物流公司不再局限于本土化的运作，而更加趋于全球化,传统的方法,新的方法,一些大型的3PL提供商在其自身能力的发展和客户的发展方面正在变得越来越主动购并使得服务的地域越来越小货运代理和全球化运输能力将全球的仓库/分销企业连接起来为客户提供门到门的服务对某些功能性服务，例如运输，物流提供商利用自身的合作伙伴，提供全球性服务其他的功能服务商愿意与海外的具有相同核心竞争力的伙伴进行合作,跟随着顾客向多极化发展与其它合作伙伴的结成联盟为顾客提供满意度不断地建立国际化的能力通过战略联盟来扩大自身能力还有其它的方法提高竞争力？,Page27,而且，服务内容和特征也从传统的运输和仓储领域扩张到供应链的领域,Page28,第三方物流供应商正在根据货主的要求/或某些行业特定的要求在重新定义他们的组合,根据核心竞争力来制定服务建立起一定的能力来为现有的客户服务提供相应的服务内容来为客户服务提供所有服务内容,机敏的物流服务商正在通过合并联盟的方式为市场提供服务成功的物流提供商与承运商的关系已经超出了某个单纯的服务领域物流提供商正在由为客户提供某种特定的物流服务转向提供全方位的物流解决方案许多物流活动正在重新进行调整来适应新的需求将与核心生产力无关的业务逐渐外包物流提供商正在通过联盟或购并的方式来联系哪些与自己互补的提供商已争取更多的客户,新的方式,传统的方式,Page29,尽管目前第三方物流的重点仍然在运输和分销方面，但是增值服务的比例正在不断升高,最常用的物流外包项目,最常用的物流外包项目,美国公司使用3PL服务的百分比%,资料来源:美国物流协会“Acomparisonoftheuseof3PLservicesbylargeAmericanmanufacturers，2001”,Page30,越来越多的货主寻求将物流处理环节外包给第三方物流商以减少内部的运营成本，并且提高自身的物流效率,外包的趋势,未来的情况,第三方物流供应商将不断整合一些战略联盟将在整个供应链上提供一站式的管理服务将涉及整个供应链上合同的规模不断扩大主要的供应链技术公司将提供集成的IT解决方案,企业竞争的结果是不断寻求全球的资源和市场供应链的服务变得越来越宽和复杂，但是其服务仍然与收益相连接在供应链上，信息技术促进了其信息发展的自动化顾客越来越重视一站式服务3PL服务越来越多地从资产型转向技能知识型新竞争者的加入促使了竞争性加强在对3PL使用的直接决策过程，越来越多的企业总裁和财务总监参与决策对其价值的创造越来越重视价格竞争的压力,Page31,根据毕马威咨询的调研和统计，在美国第三方物流的市场规模已达到500亿美金,资料来源：CASSInformationSystemsAcomparisonoftheuseof3PLservicesbylargeAmericanmanufactures,19971997CEOprospectusonthecurrentstatusofUS3PLindustry,在1997,大约有32%的美国制造企业将其20%的物流外包整体来看，有超过30%的企业愿意将其物流外包，而在1995年只有12%使用第三方物流最多的行业是:汽车，零售，高科技/电子,食品/饮料,药品/保健品.,总销售收入十亿美金,第三方物流的增长,2-3%,5-6%,8-10%,潜在市场规模十亿美金,Page32,由于竞争的加剧，导致了卖方和买方力量的转变,买方的价值,第三方物流商的环境,竞争的问题,整个供应链的管理一站式的物流服务流程管理的可靠性高附加值的解决方案有技能和经验的员工有IT的解决方案对所有的物流服务有一个较为简单的价格方案,物流的经验随着行业的经验改变而变化多数的物流提供商能提供全方位的服务新的竞争对手的加入许多新的物流软件包伙伴与买卖的关系,对能力的期望成本/收益的期望技术的不匹配变革的程度不断改进管理变革的需求,Page33,因此，对物流供应商来说，理解客户的文化和环境是获得客户的关键所在,快速的反应和以服务为导向的态度具有知识的队伍-具有行业的知识-供应链管理能够获得主要的管理人员能够对服务的内容和价格进行谈判愿意对提供整体的解决方案，而不仅仅是交易高附加值的服务是单一的联系方式/快速反应,关系的质量机动性功能和战略的能力流程和信息系统的可靠性服务的连续性价值与价格的关系运输方式和时间的可靠性有效率/及时的信息流,主要关系的因素,主要的业绩因素,Page34,从物流的发展历史来看，第三方物流供应商从其特征发展可以分成四大类,基于信息服务，侧重货运过程的协调寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会,以提供货物代理服务为主,由海运、陆运和空运公司建立起物流能力在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务,以提供运输服务为主,TNT,UPS,FedEx,DHL,Maersk,APL,基于终端运作服务，并将业务延伸至运输和配送通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务,以提供港口/机场终端服务为主,提供公用的或共享的仓储服务通过与承运商和/或独立船队的关系提供配送服务擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务,以提供仓储服务为主,BAX,MSAS,AEI,Emery,Schenker,Circle,在亚洲以此种类别为主,Exel,Tibbet&Britten,PSACorp,CWT,Page35,但是，从其业务的发展来看，这四种形式都开始融合，形成三类物流企业,Page36,在融合的过程中，轻资产型的物流企业投资回报水平（ROCE）更高,-部分物流企业的投资回报率2000年-,资产密集型企业平均值（8.8%),轻资产型企业平均值（19。8%),轻资产型,资产密集型,资料来源：Bear,Stearns&Co.Inc.,Page37,而且，轻资产型的物流企业更加获得资本市场投资者的青睐,轻资产型,资产密集型,-公司市值（EV）/营业利润（EBITDA）2000年-,资料来源：Bear,Stearns&Co.Inc.,Page38,信息化的发展使得第三方物流从功能性服务拓展到整个供应链的集成,库存流程,运输流程,项目需求,库存管理,购买产品/支持材料,订单收集,对运输仓库的管理,管理退货和维修,运输管理,需要,智能信息,仓库管理系统,EDI/英特网,定单管理系统,物流计划管理,运输计划系统,RFID标签,货运支付系统,卫星跟踪与交流,供应链信息管理,库存管理,订单管理,新的方法,供应链的演变,传统的方式,建立相应的能力来支持顾客的需求利用系统的技术来保持原有系统的优势客户控制系统和数据,技术建立整合供应链上的信息解决方案集成化的供应链，与ERP系统相连接的高级计划系统将流程和IT相分离的状况集成为完整的过程,Page39,因特网开始影响物流过程的各个方面,电子商务的发展与第三方物流的关系越来越密切,电子商务交易,电子货运交易所,自动化的第三方物流,承运人,承运人,承运人,承运人,电子化的运输管理服务,电子货运交易所,自动化的第三方物流,电子化的运输管理服务,承运人,收货人,B,D,B,C,D,电子货运交易所提供货运需求和货运供应的连接场所例如www.NTE.com(卡车的整车和零单交易)www.GF-X.com(空运交易)www.GoC(海运交易),电子商务交易指通过某卖者或某电子分销商的网站购物后,买者可以当场选择联盟的运输商提供运送服务例如Amazon(w/USPS美国邮政服务)Gateway(w/UPS联合包裹),电子化的运输管理服务包括提供多重模式的物流解决方案,报价/服务的搜索引擎,完整的供应链监控解决方案,货运准时到货保障服务例如CelarixnPassage,自动化的第三方物流正在开发并实施有关技术,以帮助选择和管理承运商.同时针对于电子商务的物流服务公司也是自动化第三方物流的新业务例如FingerhutSubmitO,C,A,A,B,C,D,Page40,因此，信息、而非资产是“利润源泉”,货运商与供应链上的其它运营商形成联盟预测互联网技术最终会带给客户的“圣杯”-天衣无缝的，跨公司的，实时的供应链运作-建立在信息上的贸易，而非有形资产或库存大型的软件公司，如SAP,I2和Manugistics试图重新开拓业务策略定位投资发展（和创造客户的兴趣/确信）其第4方物流的能力。新兴的互联网支持的中介环节(货运交易中心，网络等)提供对所有货运价格的可视性，提高在竞争者和中间商之间的现价竟标，增加新的增值服务，其中包括对预计提供服务的可视，连接，提醒，对供应链的参与者进行评分(Descarte,Optimum,Celarix)，实现物流的自动化（如，货运管理,财务结算),总之，我们认为在与第三方物流市场平行发展的三大不同趋势是电子经济发展的结果,信息，而非资产是“利润源泉”,Page41,未来的关键能力在于合作,资料来源：IDC，2001,目录,毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询对全球物流发展的看法毕马威管理咨询对于外服公司货运分公司多元化改制需求的理解毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论工作计划和咨询人员组成,Page43,上海对外服务有限公司（上海外服）进行了18年的开拓和发展，形成了一定的规模，营业额达到了17亿人民币,2001,外服公司营业额达到17亿人民币，税前利润7200万元,99,98,96,外服公司改制成功，正式更名为上海对外服务有限公司；初步形成空运*、海运*的能力,1984年8月，上海外服的前身，原上海市对外服务公司成立,84,年,营业额（万元）,20000,0,10000,5000,资料来源：“上海市对外服务有限公司货运分公司多元化改制咨询项目招标文件”注解*：这里提到的海运和空运特指外服货运具备的海运和货运代理业务,93,外服公司开始涉足货运业务,2002,非贸中心正式成立，外服开始涉足非贸货运业务,Page44,并且形成了互为支撑的“六大主体业务”,房地产开发业务,物业管理业务,进出口贸易业务,上海对外服务有限公司,Page45,其中货运业务的年增长额在整个业务中已经占有一定地位，2001年货运业务的收入占公司总体收入的18.34%，并持续以14.17%的速度增长,外服及货运业务的营业额（单位：万元人民币）,资料来源：“上海市对外服务有限公司货运分公司多元化改制咨询项目招标文件”；人民日报，2001年8月9日*:缺少1998和1999年的收入数据，不具备比较意义,空运平均增长率（CAGR）：7.71%海运的平均增长率：24.50%非贸的平均增长率：19.42%货运的平均增长率：14.17%,Page46,Page47,同时，“入世”使得中国最终可以融入国际市场，但对国内企业构成巨大的挑战，同时也为我们提供了宝贵的机会,挑战,机会,进入WTO之后，国际贸易将会大量增加，中国和跨国企业的业务进入国际和国内市场提供了新的机遇国际贸易的发展企业对物流的需求将大大的增加新技术的发展能力呈几何数扩张，为物流业务提供了层出不穷的机会新的技术和管理的方法的引入可以使物流业务不断提升现有的能力随着经济的不断发展，产品的附加值越来越高，人们对物流服务的需求也越来越高,经济和政治的因素政府政策法规的放松中小型、新型高科技企业的发展持续增长的国际贸易新的竞争者的进入WTO之后，新的跨国企业进入中国，导致新的竞争新的管理方式和新技术的引入，加剧竞争更加专业的服务不断变化的营销模式客户的需求更加多样化和挑剔国内同类型企业的不断扩大技术的不断发展,资料来源：毕马威管理咨询市场调研,Page48,面对机遇和挑战，上海市政府提出了将上海建设成为“四个中心”的宏伟目标,国际经济中心,摘自：上海市“十五”现代物流产业发展管理规划,金融服务中心,国际贸易中心,航运服务中心,面对着这些问题，上海市政府明确提出了发展上海市“十五”现代物流产业发展重点专项规划的通知，在这个“通知”中明确了上海市物流的定位，即“上海现代物流业要以商贸流通和航运航空为依托，以充分发挥海陆空枢纽和大口岸的综合优势为抓手，大力构筑以现代综合交通运输体系为主的物流设施平台，以互联网信息网络技术为主流，培育建设物流冤屈，努力保持物流业发展速度略高于全市GDP增幅。十五期末，基本形成现代物流业的发展框架；基本成为全球现代物流业发展供应链中的重要枢纽和节点”。,Page49,推动上海航运服务和国际贸易发展的关键之一在于上海能否提供一个高效的物流服务体系,业务功能国内原材料、成品出口国内原材料、成品中转国外原材料、成品进口国外原材料、成品中转物流联运、配送内陆运输始发出口航运、空运始发,关键效能指标总物流服务水平物流处理时间准确程度、准时程度信息透明度手续简便程度服务全面性、灵活性特殊服务、安全性总物流服务成本,上海物流枢纽,国内原材料、国内成品,国外原材料、国外成品,国内原材料、国内成品,国外原材料、国外成品,国内,国外,资料来源：毕马威管理咨询市场调研,Page50,但是，现阶段上海地区的物流费用水平远高于国际的水平，严重制约了跨国公司在上海的投资和贸易进口,上海的跨国公司感到在中国的物流成本明显高于在国外的水平，缺乏竞争能力国内的分销网络分散，不利于产品的销售物流水平低下和效率不高造成了CIF价格过高，影响了进口贸易的水平物流费用过高，使在中国利用较低的劳动力资源进行生产的优势没有得到充分的发挥,影响,资料来源：毕马威管理咨询市场调研,物流费用与销售额的比例,物流支出占GDP的比例,Page51,不仅物流服务成本过高，所能提供的物流服务也比较有限,对目前已使用服务的满意程度,5：非常满意；1：不满意,货代长/短途运输散货运输提货门到门服务采购订单管理退税仓储货物动态查询,3：非常需要；1：一些需要,门到门的服务货物动态查询海关经纪全球结算保税仓库打包和装箱存货管理和分析,未来需求的服务,中国虽有劳动力成本低的优势，但采购、运输、资金筹措及结算成本却比美国高出40。同时所能提供的物流服务也相当有限，上海的跨国公司需要更丰富、细致、专业的物流管理和服务,资料来源：毕马威管理咨询市场调研,Page52,现状调查表明上海在物流服务方面明显地存在下列一些阻碍国内外公司在上海投资或发展的问题,上海地区的物流支出高于国际的水平，跨国集团公司在上海建立跨国采购中心得到的成本的节约会因为物流成本的居高不下而大打折扣，严重制约了跨国公司在上海的投资和贸易进口不仅物流服务成本过高，所能提供的物流服务也比较有限：港口/机场的效率比较差仓储设备过于老化，管理水平低下，服务质量有待提高缺乏提供全面服务的大型第三方物流公司以加强物流管理并简化流程信息化建设的货物动态查询功能不完善信息技术的体系不完整，基础设施较薄弱较难获得某些特殊服务，如：进口集装箱到货后的额外码头服务（化学制品的降温、加热要求）、危险品疏港、出口危险品/物拼箱服务等上海口岸在实施“大通关”后，在试点已取得不错成果，但与世界先进的国家相比，上海口岸的整体通关效率仍然比较低与贸易相关的服务体系相当落后，行业立法不够完善，基础设施建设的不完善以及人才的匮乏是影响物流发展的另一些因素有的环节透明度不高，如铁路运输的定价和车次等信息，希望政府提供帮助；仓储费用透明性不高，强制收取保险费业内操作规范度不够，国内公司较多，为了争抢业务盲目压低价格，一方面压缩了行业内的利润空间，另一方面降低了服务质量，存在如乱收费等现象，降低了相应公司的正常利润率，损害了国内物流业的声誉，减弱了国内企业的国际竞争力,资料来源：毕马威管理咨询市场调研,Page53,而这些不足和发展中的问题，恰恰成为外服货运的发展提供了新的机会,毕马威管理咨询将协助外服公司通过对核心竞争力的分析来确定其业务发展和市场进入策略,外服货运的策略抉择,业务发展策略,市场进入策略,单一品牌或多品牌经营？,单一业务或多业务经营？,是否进入其他相关领域？,区域市场的扩张依靠自我投入或兼并或合作投入,自立更生,合并收购,战略联盟/合资企业,“加盟强者”,单一服务或多增值服务？,Page54,这一业务拓展战略和运营管理模式至少要能够回答三个关键性的问题,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变渠道结构,继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现并服务市场特殊需求,低,低,高,高,市场增长,市场份额,业务拓展策略和运营管理模式各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对应的组织和运营管理模式的建立,1在哪里竞争？要达到什么样的目标？,3以什么样的组织和营运模式进行竞争？,2我们缺乏什么资源？如何获取？,细分市场机会,Page55,对于外服公司的决策层来讲，确定业务拓展战略、完成竞争能力的获取和建立运营管理模式时，以下这些问题是必须要得到满意的回答的,外服货运的业务拓展战略是什么？外服货运将要发展的核心竞争力是什么？业务拓展次序是怎样的？这些业务在未来5年内如何发展？各业务的指标是多少？外服货运的整体渠道和零售网络的发展蓝图是什么？是否要向服务和业务的多元化发展，如何发展？各种产品、服务与渠道之间的价值取向如何？相互影响的程度如何？建立怎样的运营模式和组织机构与外服货运的业务发展和渠道战略相一致？如何进行有效的财务管理？如何提高企业资金管理和资本运营的能力？如何合理选点建立营销网络来保证战略的实施？与之相对应的客户顾问队伍和销售队伍将如何组织、培训、考评？如何设计物流管理的策略与运作模式？如何进行配送网络和分销中心的设计和规划？如何建立一体化的供应链设计与管理模型设计？如何对物流网络中的仓储、运输、配送流程进行控制？控制、预测体系如何架构？应界定怎样的组织结构来保证任务的实施？各岗位的职责和绩效指标应是那些？激励的机制是什么？应如何实现？,业务拓展策略,运作和组织,Page56,而第一层面应该回答的关键问题：外服货运在未来的业务发展过程中在哪里竞争？,设想各项可能的业务内容海运空运陆运其它增值服务自有品牌,预测各业务市场潜力,评估竞争激烈程度,确定各业务的吸引力,确定各项业务的经济和社会效益,各类业务成功所必要具备的能力,外服货运现有的能力营销销售供应链信息系统财务等,各项业务的吸引力,选择优先发展的业务,核心业务内容,与外服货运的能力的比较,“情况分析”,“发展战略”,“财务模型”,“前期市场调查”,-+,+-,这个业务发展战略的财务模型,组织和运营模式的设计,弥补资源差距的方法和计划,Page57,第二个关键的问题是如何培育和扶持这种物流的竞争力量,对于这个问题的考虑应该结合整个东浩集团的定位和业务范围来考虑,整个东浩集团的发展是否要考虑物流这一业务的方向？东浩集团内部的物流资源是否能够整合？东浩集团的内部物流资源是否能够对货运公司的发展起到支持作用？东浩集团未来的主要业务方向中货运业务占的比重？与未来的主营业务是否能够形成合力作用？,要点,Page58,第三个关键问题是如何有效地实现物流企业内部的高效管理，促进物流的发展,即根据外服货运公司的发展战略，确定新的组织和运营模式,企业发展策略设计,详细的核心业务流程分析,最佳营运模式的分析及改进目标愿景的形成,关键流程概念设计,关键流程细化及培训设计,流程化管理的培训,企业组织结构回顾,组织与人力资源现状调研,高层次组织结构设计,目录,毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询对全球物流发展的看法毕马威管理咨询对于外服公司货运分公司多元化改制需求的理解毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论工作计划和咨询人员组成,Page60,毕马威管理咨询为外服货运公司多元化改制项目设计了一整套切实可行的方法论,创造价值的市场和资源机会何在？哪一种业务方案能够创造最大的价值？实现这种业务计划的资金来源是什么？,主要任务,评估空运/海运/陆运非贸市场的机会评估物流市场的机会评估各相关竞争对手的状况和市场的竞争性,对外服货运公司的空运/海运/陆运非贸能力的评估对货代和物流能力的评估,独立发展?战略联盟?,主要的结果,评估组织结构和管理业务流程现状确定组织设计原则确定管理业务流程设计原则设计新的组织结构和管理业务流程,货运公司的业务目标货运公司优先发展的目标货运公司的各种增长方案货运公司应具备的关键能力-业绩差距分析-行业最佳实践比较基本的业务规划、财务和投资目标,绩效考核体系的设计绩效管理流程的设计绩效考核指标体系,评估现有系统并找出差距确定短期改进方案和长远变革的要求制定信息技术策略以及短期和长期的实施计划,市场的机会何在行业发展的关键是成功因素行业整体趋势竞争对手的状况,外服货运公司的核心竞争力各部分的相关程度和可能相互利用相关资产关系,各种增长方案最优方案财务和投资分析,货运公司的组织架构与集团公司的关系主要的管理和业务流程,绩效考核体系绩效考核管理流程及相关报告，及流程关键控制点说明公司/部门级关键经营绩效指标体系,货运公司的信息发展规划实施信息系统的行动步骤,Page61,1.1评估空运/海运/陆运非贸市场的机会1.2评估物流市场的机会1.3评估各相关竞争对手的状况和市场的竞争性,1.1.1评估相关行业的特征1.1.2分析客观环境1.1.3市场吸引力的分析,步骤,项目阶段性成果,行业在国外的发展历程和现状相关行业的发展趋势相关行业的分类标准各行业的关键成功因素WTO对各行业的影响相关行业的有关政策和相应改变相关行业的市场规模未来市场的增长(5年的预测)影响市场增长的主要因素细分市场/盈利性进入壁垒空运/海运/陆运业务的相关性,第一阶段由三步工作构成。第一步工作是评估各个细分运输市场的机会,Page62,1.1评估空运/海运/陆运非贸市场的机会1.2评估物流市场的机会1.3评估各相关竞争对手的状况和市场的竞争性,1.2.1评估相关行业的特征1.2.2分析客观环境1.2.3市场吸引力的分析,步骤,项目阶段性成果,行业在国外的发展历程和现状相关行业的发展趋势相关行业的分类标准各行业的关键成功因素WTO对物流行业的影响相关行业的有关政策和相应改变相关行业的市场规模未来市场的增长(5年的预测)影响市场增长的主要因素细分市场/盈利性进入壁垒,第二步，评估整个物流市场的行业特征、客观环境和市场吸引力,Page63,毕马威管理咨询通过对中国的整个物流宏观环境进行全面的分析,资料来源：JPMorgan，毕马威管理咨询内部资料，中国统计年鉴2001,空运,水运,公路,铁路,运输支出,仓储,库存成本,订单处理,管理费用,2000年物流总支出,2010年物流总支出,2010年非外包物流,2010年外包物流,-中国物流市场构成2000/2010-,单位：十亿美金,297,262,Page64,哪些行业对物流的需求会不断的增加（以空运市场为例）,例如在香港市场，通信、光学仪器、热敏材料等表现出适合航空运输的巨大潜力，服装和纺织品仍然是空运业务的主要货源,Page65,这些行业对物流的需求是什么？特别是对外服货运来说应该为这些顾客提供什么服务？,回答人数%,-中国合资企业选择第三方物流服务商的首要因素-,-中国生产和商业企业“外包”物流项目的内容-,回答人数%,Page66,毕马威咨询公司还将分析外服物流各目标产业和潜在需求规模,各功能模块所占比例：,Page67,1.1评估空运/海运/陆运非贸市场的机会1.2评估物流市场的机会1.3评估各相关竞争对手的状况和市场的竞争性,1.3.1竞争对手分析1.3.2分析竞争对手的物流能力,步骤,项目阶段性成果,确定空运/海运/陆运/非贸竞争对手(前3家)分析竞争对手的现状分析竞争对手的规模分析竞争对手的发展趋势竞争对手最近在物流领域的状况服务特征发展战略,第三步工作是进一步评估主要的竞争对手和市场的竞争情况,Page68,对目标竞争对手的逐一系统分析，深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础,竞争分析框架,经营单位策略资源分配竞争价值定位强项/弱项核心竞争力销售利润股东回报率,资产回报率目标市场产品组合组织架构主要流程业务价值链,价值策略购并/撤资供应链合作持久的竞争优势市场份额操作效率财务资金能力地理覆盖研发/新产品市场营销与广告生产与分销高层次的成本结构,策略意图,产品系列,竞争强项,绩效表现,业务系统,Page69,对竞争者提供的产品服务的比较分析,所经营的品牌的形象价格与利润空间产品设计新颖产品质量及舒适性销售支持促销和排货支持售后服务订单管理物流服务财务管理,空运货代要求,竞争对手1的能力,现有竞争者的产品、服务比较,竞争对手2的能力,重要能力很强,不重要能力很弱,外服货运的能力,Page70,通过与竞争者的分析比较，描绘出外服货运与主要竞争者的力量比较,Page71,2.1对外服货运的空运/海运/陆运/非贸能力的评估2.2对货代和物流能力的评估,2.1.1业务运营能力的评估2.1.2组织评估2.1.3对外服和各子公司的关系进行评估2.1.4对外服货运的信息技术进行评估2.1.5对资产关系进行评估,步骤,项目阶段性成果,对目前的运营情况进行评估市场的份额市场的竞争和未来盈利能力对业务流程进行评估对组织的效率进行评估对岗位职责进行评估对外服和各子公司的关系评估子公司间的关系评估对信息技术进行评估对有关系统等进行评估对各子公司的资产关系进行评估,第二阶段的工作是评估外服货运的内部能力，首先是评估空运海运陆运和非贸业务能力,Page72,2.1对外服的空运/海运/陆运非贸能力的评估2.2对货代和物流能力的评估,2.2.1业务运营能力的评估2.2.2组织评估2.2.3对外服和各子公司的关系进行评估2.2.4对外服的信息技术进行评估2.5对资产关系进行评估,步骤,项目阶段性成果,对目前的货代和物流的运营情况进行评估市场的份额市场的竞争和未来盈利能力对业务流程进行评估对组织的效率进行评估对岗位职责进行评估对外服和各子公司的关系评估子公司间的关系评估信息评估对有关系统等进行评估对各子公司的资产关系进行评估,进而评估外服货运在物流和货代方面的业务能力,Page73,毕马威咨询公司将对目前外服货运物流设施和能力进行全面的评估,内部能力评估,组织模式评估图,能力,平均估值现有水平,平均估值业务的重要性,差值(重要性-能力),组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理分销/配送系统绩效管理技术,,,(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0),实施能力的配置,成本分析,物流/货运分析方式,组织的有效性,管理的衡量,1,2,3,4,Page74,对组织的评估主要集中在发展战略，组织，内部流程和资产,资产,内部流程,组织,发展战略,评估现有外服和东浩的发展战略评估外服货运的业务战略,现有的组织架构销售组织,订舱流程仓库管理流程运输管理流程,仓库管理车辆信息系统,内容,现有能力东航仓库浦东机场非贸中心兼管仓库等,栏板货车：4辆轿车：14辆旅行车：25辆集卡：2辆等,Page75,飞机租赁,舱位/包机租赁,网络终端（配送）,运输操作-货运,-物流服务产品价值链-,运输操作-快递,运输价格最低化,包装/轻加工服务,仓储服务/管理,运输便捷和最优化服务,销售/客户服务,运作优化,提高价值回报,重资产,运力网,生产,产品集结,航空承运,快递公司,快递公司,货代,机场,物流服务的一体化提供商,外包物流解决方案,机场,快递公司,飞机出租/生产商,注：虚线代表各个市场参与者业务延伸的部分,特别是对外服货运在物流的价值链的各个环节的能力进行全面的分析,Page76,客户呼叫中心管理,-物流服务产品价值链-,资料来源：ChinaInfobank，毕马威咨询分析,车队/运输资产管理,配给维修系统,物流信息系统提供,咨询服务,反向物流管理,其它周边服务提供（非物流）,管理高效（资产优化）,业务优化,轻资产,客户渗透,物流服务的一体化提供商,外包物流解决方案,注：虚线代表各个市场参与者业务延伸的部分,特别是对外服货运在物流的价值链的各个环节的能力进行全面的分析（续）,Page77,3.1货运公司的业务目标3.2货运公司优先发展的目标3.3货运公司的各种增长方案3.4货运公司应具备的关键能力-业绩差距分析/行业最佳实践比较3.5基本的业务规划、财务和投资目标,3.1.1货运公司的业务目标,步骤,项目阶段性成果,确定货运公司各业务单位的比例-战略目标、-财务目标-内部目标详细阐述业务目标的内容营销计划人力资本所需的资金,第三阶段的工作主要是对各种可能的业务计划进行评估，包括业务目标,Page78,在咨询项目中