联想总监级两会操作手册(ppt 32页).ppt

董事级第二届操作手册、人力资源部、第二届中你要做的三件事：1、对总经理的个人简介(写摘要、听取同一集团的说明)如何准备说明能力？(建议)2、推荐部门经理/骨干员工中的潜在人选，与部门GMO一起为部门经理/骨干员工进行圆桌会议具体怎么办？3、与经理进行一对一的反馈面谈，对下一阶段的开发计划进行什么样的讨论？有要求吗？了解说明了哪些核心能力，学习了各能力的具体含义，详细阅读了02P值和q值、民主评价、q值等个人背景资料后，系统地总结了02Q1以后自己能力的情况，用典型的事件明确了自己能力的优缺点，提出了今后的发展计划，形成了小明概要(可能成为10页左右的PPT)，提前邀请了与4-6名工作紧密联系的部门同事或下属。如何准备小名，以后再回到本页面，用“小名”代替“小名”，为什么？1，“工作”的核心是“成果”，一个阶段的主要责任和任务是什么？完成任务的情况怎么样？完成任务是好是坏的原因？在寻找更好的方法。2、“叙述能力”的核心是“能力”。一个阶段内自己行动的优点和缺点是什么(按具体事件说明)？总结自己过去的能力开发，分析自己未来的发展趋势和如何提高能力。业绩评价主要集中在业绩上，因此不再需要报告。通过一次说明会，深化干部对自己的认识，加强力量，为持续提高业绩奠定基础。以后再回到本页面，定义某种能力、能力：指以行动方式描述的干部必须具备的质量、技能和工作能力。这种行为必须是可指导、可观察、可衡量的，对个人和企业的成功至关重要。请分成以下四个方面：首先，返回主页，学习每个能力的含义并管理自己。即个人在工作中表现出的进取心、成就和风险意识、客户意识和服务客户的能力。刘总是提到的“三心”(责任、进取心和专业性)；另一个是核心价值的“服务客户”。管理团队：有两个主要意义。一是沟通的影响力，包括明确的表达、有效的倾听、善于捕捉对方的主题、用数据说话、开放的沟通、说服别人影响的能力等。另一方面是“队伍”的能力，分为授权和信任、员工咨询。包括：信任下属，敢于批准和尊重下属的意见。熟悉人，激励下属，发展人，营造民主、团结的团队氛围。以后返回主页，学习每种能力的意义并管理工作：注重结果，在工作中展示计划能力，是否分析了问题的可行水平，以及推动工作的力量；是指综合分析和考虑问题的能力的系统思考，看问题的深度和广度，表示解决问题所表现出的智慧和灵活性。管理战略：由战略规划和执行三个方面组成。将公司战略转变为业务可量化的目标，执行目标可行，并取得好结果。战略继承意味着轻松地向下属说明和传达公司战略，并使下属看到自己的工作和公司战略之间的关系。是指对经营敏感，预测未来经营趋势，敏锐地把握机会，敢于创新的能力。稍后返回本页面总结，1，横向思维：以四个方面为中心分析自己的优缺点自己的民主审查报告和Q12报告，分析自己的长处，缺点是什么？然后，以“优缺点”为中心收集典型事例(选择的典型事例应充分显示出你们的优缺点)。2、纵向思维：在以四个方面为中心的阶段内，还必须有分析自己能力发展变化的具体事例，以后再回到主页，总结，选择事例标准：1，典型，反映自己的能力，强调；2、最深的经验、深刻的意义或为客户/公司提供高价值的最佳实践；至少有一个最遗憾的(自己认为的)事件。这是对自己某些方面的能力不足反应最好的例子。例如，1、上一年度业务目标实现情况(p、q值)2、会计年度02的工作环境指数(Q12)3、会计年度02个人民主评价结果、参考信息、相应的评价指标、管理任务管理战略管理团队如何管理自己的管理团队管理任务管理战略、和1、经验和经验，或在“流动帐户”中放置主要空间？2、是说对自己所做的事情的感情和经验，还是说对自己所做的事情的结果？3.关于构建核心竞争力，是谈了自己的不足和经验，还是只列出成绩，还是只谈能力不足？以后再看，回到主页面，主要谈时间考虑，1，有限的自述时间(共20分钟)，能力，经验/经验；2、为了打动最真实、最深刻的评价者，重点分享事件的感情和经验。请积极回答别人提出的问题。1、给总经理写个人简介(写摘要，听同一组的说明)我怎么准备？(建议)2、推荐部门经理/骨干员工中的潜在人选，与部门GMO一起为部门经理/骨干员工进行圆桌会议具体怎么办？4、与经理进行一对一的反馈面谈，对下一个发展计划会谈什么？有要求吗？以后见，如何推荐候选人，首先回到主页，发现自己最有发展潜力最聪明、最有进取心的0-3，鼓励圆桌会议的讨论；对于下属主干员工，推荐ibid .0-3人。圆桌会议的会话过程，请注意：参加圆桌会议的对象未参加，参加人员为上级、高级别及其他相关评价者，稍后返回主页，潜力：高中低高度发展到更高的可能性巨大的发展到更高的可能性一般在低的发展到更高的可能性有限的成果：潜力、绩效、高、中、低、中、高、的高潜力(约10-20%)、视情况而定，3，6，2、最有潜力，最有珍藏，激励，最值得发展的人。分类为特定网格后确定吗？球格网是动态的，每年评估一次。随着开发，人员会有变动。各网格和晋升、发展之间的关系？9网格并不意味着马上就要升职。3间，5间也不意味着没有开发机会。我们应该更加关注9、6、8间的人员培养和发展。对9网格定位的说明，以后再看，返回主页，采用支架方法：将第一个讨论对象放置在9个网格上时，由于参考标准不足，可能会有困难。首先把她/他放在一个格子里，可以作为以后讨论的参考基准，并在过程中调整第一个基准。，在九个图表中安排人的方法，以后再回到主页，圆桌输出结果：根据人的发展潜力的高低来划分干部，原则上不限制高潜力的数量。目的是实际发现高潜力人才(在所有上次会议上讨论的人员分布)高潜力发展计划的下一阶段发展目标，什么时候(一年或两年后)最适合(业务/功能/专业)建议的发展措施(一对一指导/轮岗/教育/皮带项目等)以后(建议)2、推荐部门经理/骨干员工中的潜在人选，与部门GMO一起为部门经理/骨干员工进行圆桌会议具体怎么办？4、与经理进行一对一的反馈面谈，对下一个发展计划会谈什么？有要求吗？一对一反馈访谈：圆桌会议后的目标：帮助干部了解自己的能力，鼓励发展概念：坦率的沟通、对话和承诺沟通内容：了解反馈能力对优势(成绩)的肯定、对优势(成绩)的肯定、对劣势(缺点)的原因，鼓励改善沟通发展方向，听取个人发展奖，鼓励自我发展对资源部的反馈将填写面谈记录表，稍后返回本页面，附件：个人能力摘要(仅供参考)，2003/7，目录，能力审查优势分析缺点分析个人感想(可选)，下一步开发(可选)，优势审查，优势分析更多的是目前和短期，长期进步的缺失。个人理解，行动事件，感受体验，优势分析，管理自己，管理团队，管理工作，管理战略，人员，工作，短期，长期，权限和信任，员工咨询：调查员工能力后完全授权和信任，及时建议。情况组合，及时咨询，个人理解，行动事件，经验，员工的去留，抓住主要问题，让有能力的人做更多的工作！对下属的批准和信任不足。不利审查，不利分析，管理自己，管理团队，管理工作，管理战略，人员，工作，短期，长期，个人理解，最遗憾的行动事件，结果导向：为工作而工作，目标不够明确；问题分析可以解决的水平，XX项目，个人感觉，如果目标不明确，发现问题后或停留在没有意义的事情上，分析可怕的缺点，管理自己，管理团队，管理工作，管理战略，人，工作，短期，长期，战略开发：远离自己的感觉；战略遗产：满足于自己的理解；对经营敏感：远离正面，触角迟钝。个人理解，感