第三节---管理环境.ppt

第三章管理环境、发表： XXXX、本章的教育目的和要求、 1 .定义组织文化2 .识别构成组织的文化特征3 .文化如何影响管理实践4 .区分一般环境和具体环境5 .说明环境如何制约组织行为6 .阐述社会责任的纯粹经济学和社会经济学7 .说明影响社会责任和管理道德的因素8 说明全球化是无法阻止的趋势9 .中国企业为什么进行不同文化管理，本章讨论的问题，1 .组织文化如何影响管理实践，2 .中国传统文化对中国企业管理的影响，3 .如何分析环境对管理实践的影响？ 4 .面向全球化，将发生什么样的变革？ 5 .跨文化管理的跨国经营的必要性是在什么方面表现出来的？ 管理环境，第一节组织文化第二节管理的环境分析第三节社会责任和管理道德第四节全球化和异文化管理、组织文化、组织文化：它是组织成员共同的价值和信念体系。 该系统大大决定了组织成员的行动方式。 这代表了组织成员所具有的共同观念。 每个组织都存在着与时间一起进化的价值观、信条、仪式、神话、惯例的体系和模式。 这些共同的价值观大大决定了员工的看法和对周围世界的反应。 当问题和工作问题发生时，组织文化影响员工的行为，并影响问题概念化、定义、分析和解决的方式。 史蒂芬. p .罗宾斯，企业文化水平，文化表层的可视部分，组织成员具有的深刻的价值观和共识，可视部分1 .人工物品，如服装，办公室的布局，符号，标语，仪式，不可视部分2 .所表现的价值观，如“彭尼的视点”，“HP方式”3 例如“这里的人就像互相关心的家人”，和组织文化的七个维度，组织文化、成果指南、低高、低高、低高、低高、稳定性、员工指南、进取性、细节关注，团队指南、团队而不是个人考虑到管理决策中结果对组织成员的影响程度，员工富有进取性和竞争性，组织的决策和行动强调了维持现状的程度，鼓励员工创新和风险程度，管理者关注结果和成果，期待员工注意正确、分析和细节，而不是如何获得这些成果， 强文化和弱文化、强文化：拥有强烈的基本价值观并广泛共享的文化，比起弱文化，对员工的影响更大。 员工对组织基本价值观的接受度和承诺度越大，文化就越强。 组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、员工的流动度、文化起源的强度。 强文化组织的员工对组织的承诺比弱文化组织的员工更多。 具有较强文化的组织也利用录用能力和社会行为来促进员工的承诺。 越来越多的证据显示，强文化与组织业绩密切相关。 文化的起源，组织文化的最初起源通常反映了组织创始人的远景和使命。 创业者有独创的思想，所以他们可能会有一定的倾向如何实施这些想法。 创业者通过解释组织应该是什么形式，来创造早期文化。 他们不受现有的习惯和意识的束缚。 员工学习文化的方法故事组织的“故事”，通常包括组织创始人、打破惯例、对历史错误的反应等重大事件与重要人物。 为了帮助员工学习文化，组织故事以过去为现在的支点，为公司现在的惯例提供合理的解释，举例说明什么对组织来说很重要。 仪式公司的仪式是反复的活动，用这个活动表现和教导公司的价值观。 有形信条(VI)语言是公司特有的一组词汇和用语。 培养组织文化的六个环节，第一，分析和诊断。看看组织成立以来形成了什么样的传统风格、行动模式和特征吧现在的文化中哪个是积极的，哪个是保守的，应该发扬的是什么，应该抛弃的是什么？ 第二，荒谬化学。 总结，完善组织最优秀的东西，用理化、富有哲理的语言表达，形成制度、规范、口号、规范。 三是自我设计。 在现有的组织文化的基础上，在本组织的特色下，组织的所有成员都参与组织文化的设计。 第四，提倡和加强。 用各种方法大力提倡新文化，熟悉新观念，深入人心。 用各种手段加强新观念，使约定俗成，得到了众多成员的接受和认可。 第五，实践和提高。 用新的价值观指导实践，在活动中把感性化，把实践化为理论化。 第六，适时发展。 在组织的不同发展阶段，组织文化需要不同的内容和风格，要根据形势的发展和需要，在不断更新中重新形成和优化组织文化。 文化对管理者的影响，特别与管理者有关，因为组织文化制约着人们应该做什么，应该做什么。 一个组织的文化，特别是强烈的文化，限制了一个管理员对所有管理功能的决策选择。 管理者的主要责任受他所处的文化的影响。 组织文化对管理者行为的影响有正的也有负的。 要认识到负面影响，克服它，发展组织文化。 共享价值观的作用，共享组织价值观，指导管理者的决策和行动，塑造员工的行为，影响营销效果，构建团队精神，构建组织及其环境，组织、公共压力群、客户、供应商、政府、竞争对手、经济、经济周边：一般环境、内部：具体环境、管理环境分析、管理环境因素的一般环境和具体环境包括一般环境因素、政治、法律、社会、文化、经济、技术、自然等方面的具体环境因素包括供应商、客户、竞争对手、政府机构和特别利益团体等。 宏观环境和微观环境宏观环境因素(PEST )，包括政治和法律在内的经济、社会、文化、自然技术环境。 微观环境因素、产业和市场环境。 主要外部环境影响、经济环境经济增长货币和财政政策利率消费投资就业、企业、社会文化和自然环境人口地理分布教育生活方式社会价值自然资源生态保护、政治和法律环境法律政府法规、技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想、环境不确定性矩阵、 管理环境分析管理产业的生命周期分析波特的竞争力分析市场结构与竞争分析产业的成功因素分析经营业务的结合分析价值链分析SWOt分析法企业内部劣势评价(平衡计分卡)、产业分析、企业分析、产品(行业)的生命周期曲线销售曲线、利润曲线、 波特竞争力分析，潜在竞争对手的威胁供应商的谈判能力来自替代产品和服务的威胁。 潜在的加入者和进入障碍规模经济现有企业控制重要资源现有企业的市场优势定价加入对方领域的替代品替代威胁VCD产品替代视频产品：华录集团案例数字系统替代模拟系统：日本电视行业案例、结构障碍、 华录集团： 1992年由中国13家视频生产企业共同成立的“华录集团”，必须引进日本的自动生产线，雄心勃勃地发展中国的视频产业。 但是1997年完全失败了。竞争力分析供应商，购买者的谈判能力购买者(或卖方)的集中度和业务量产品的差异度和资产专用度信息把握度产业内现有企业的竞争产业内企业的数量和力量的均匀性产业发展速度顾客承认商品同质性；产业过度生产能力进入障碍和退出障碍(主要是退出成本) 是否有市场结构和竞争分析，完全竞争市场*卖方垄断*买方垄断竞争市场垄断市场垄断市场，产业成功的重要因素分析，成功的重要因素(KSF )是公司为了在特定市场获得收益必须具有的技能和资产。 成功的关键要素是各产业成员必须擅长的东西，或者是公司为了获得竞争和财务的成功必须集中的要素。 在确认产业重要的成功因素时必须考虑的三个问题： (1)客户在各竞争品牌之间选择的基础是什么？ 产业中的卖方为了获得竞争的成功需要什么样的资源和竞争能力？ 有产业的卖方为了获得持续的竞争优势必须采取什么措施？ 成功的重要因素因行业而异，即使在同一个行业，也会随着产业的推进因素和竞争环境的变化而随时变化。 对于某个特定的行业，在某个特定的时间点，三四个以上的重要成功因素很少。 在三四个重要的成功因素中，只有一两个占了重要地位。 同一产业内的各企业也可能对该产业成功的重要因素具有不同的焦点。产业成功因素分析、不同产业成功因素、徐二明： 企业战略管理、经营业务组合分析、高转换放弃了行业明星儿童服务增长清算增长率的金牛瘦狗低竞争地位、价值链分析、企业价值链分析、迈克尔波特竞争优势条波特认为企业的所有生产经营活动都是创造价值的经济活动，那么企业的所有不同，但是相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链。 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动。 基本活动是生产经营的实质活动，一般可分为内部物流、生产经营、外部物流、市场销售和服务五个活动。 这些活动与商品实体的加工流程直接相关，是企业的基本附加值活动。 支援活动是指支援基本活动，在内部相互支援的活动，包括购买、技术开发、人才管理、企业基础设施等。 价值链分析、利益、润、润、公司基础设施、人才管理、技术开发、购买、基本活动、支持活动、内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务、产业链和价值系统，在进行企业价值链分析时，把它们纳入产业价值系统中考虑。 产业价值系统一般被称为“产业链”。企业的价值链，供应商的价值链，销售路径的价值链，SWOt分析法，优势(opportunity )的劣势(Weakness )，SWOt分析法综合考虑了企业内部条件和外部环境的各要素来进行系统评价、增长型战略、多种经营战略、防御型战略、扭曲型战略、SWOT战略的组合，某能源公司SWOT分析、SPACE矩阵、财务实力要素、竞争优势要素、产业实力要素、环境稳定要素、6、0、-6、0、6、6、6、环境稳定要素和产业实力要素反映外部环境每个坐标有六到八个重要因素。 例如环境稳定因素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。产业实力要素：发展潜力、利益潜力、财务稳定性、技术和资源利用率、资本密集性、进入市场的难易度、生产率和生产能力的利用程度。 竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品生命周期、产品交换周期、客户对产品的忠诚度、竞争对手的生产能力利用度、技术、纵向联合。 财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿还能力、资本需要量和可用性、现金流、退出市场的难易度、经营风险。 刻度的绝对值越大其要素的状况越差，刻度的绝对值越大其要素的状况越好，关于社会责任的两个相反的观点古典观点认为管理当局唯一的社会责任是利益最大化。 米尔顿弗里德曼认为经营者的主要责任是从股东的最佳利益出发从事经营活动。 这些利益具体是财务方面的利益。 从社会经济学的观点和社会经济学的观点来看，管理当局的社会责任不仅产生利益，还包括保护和增进社会福利。 公司不仅是对股东负责的独立实体。 他们对社会也有责任，社会通过各种法律法规认可公司的成立，以购买产品和服务来支持它。 企业组织不仅是经济机构，社会还接受和鼓励企业参加社会政治法律事务。 赞成和反对社会责任的争论，社会责任的概念，社会责任：企业追求有利于社会长期目标的义务，这超出了法律和经济要求的义务。 这个定义主张组织必须遵守法律，追求经济利益。 这个定义把企业视为道德行为者。 社会义务：一家企业承担其经济和法律责任的义务。 这是法律要求的最低水平。 如果只把社会义务作为对自己的要求，企业在追求社会目标时会被限制在对经济目标有利的程度。 社会响应：适应企业变化的社会状况的能力。 社会响应的观点强调对管理者从事的社会行为作出实际决策。 具有社会应对能力的组织之所以采取行动，是因为想满足某种普遍的社会需要。 社会义务、社会责任、社会响应、利害关系人、利害关系人(stakeholder ) :任何受组织决策和行为影响的利益关系人。 他们和组织有关系，或者组织行动会对他们产生重大影响。 企业是相关人员的企业！ 组织、员工、顾客、工会、社区、股东、媒体、供应商、贸易和行业协会、政府、竞争公司、社会和政治活动团体、公司的社会业绩标准、公司的社会责任、经济责任利益、法律责任遵守、道德责任按照道德规范正确地进行，以避免伤害， 自主决定责任为社区做贡献，综合生活质量、社会责任，管理者对谁负责，更小、更大、社会责任，阶段1所有者和管理者，阶段2员工，阶段3在具体环境中的各种构成，阶段4更广的社会，罗宾斯p24，伦理组织三个有道德的组织；有道德的人；诚实；鼓励信赖；公平；工作公平；高水平的道德发展； 道德领袖；角色模拟；组织中提倡道德价值；伦理与价值观的交流；鼓励道德行为；对伦理行为的惩戒；组织结构和系统；企业文化；伦理委员会；最高伦理官；伦理训练；暴露者的机制；企业对社会责任具体来说，第一，有三种方法：通过消除带来不良影响的活动来承担社会责任。 但是，实际操作有很多困难，很难完全消除部分活动对社会的影响。 第二，把这些社会影响变成企业的发展机会。 像废物利用一样发展循环经济。第三，制定各种规章制度、法律法规，限制企业对社会的影响。 企业对社会问题负责的最有效的方法是，把社会问题变成新的、有利的企业机会，在企业