战略定位的相关理论和实践(ppt 44页).ppt

1.战略定位的理论与实践，2。目录，1。定位理论的起源，2。战略定位相关理论，3.1战略定位分析工具，3.1内部资源分析(价值链、核心竞争力)，3.2外部环境分析(五力模型)，3.3业务组合分析(波士顿矩阵和通用电气矩阵)，3.4战略工作分析，4。系统总结，3。目录，一、定位理论的起源二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具3.1内部资源分析(价值链、核心竞争力)3.2外部环境分析(五力模型)3.3业务组合分析(波士顿矩阵和通用电气矩阵)3.4战略分析四、系统总结、4.1定位理论的起源，定位是由美国营销专家艾利斯和杰克特在20世纪70年代初提出的。他们在美国广告时代上发表了一系列名为定位时代的文章，后来又把相关的观点和理论集中在广告攻心战略上。正如他们所说，这是一本关于交流的教科书。1996年，杰克特罗整理了他25年的经验，发表了新定位。核心思想仍然源于1972年提出的定位理论。1.1作为通信的定位理论，5、定位理论起源于各种信息传输通道的堵塞和堵塞。定位不是为了创造新的或不同的东西，而是为了在未来潜在客户的眼中确定企业产品的合理位置，在广告中为自己的产品创造和培养某些特征，操纵和联想人们最初的理解，在客户眼中占据有利地位，赢得有利的市场竞争地位。定位理论的影响远远超出了沟通技巧的范畴，已经发展成为营销战略的基本理念。营销大师和科特勒认为，定位是公司的报价和形象的一个规划行为。目的是让它在目标消费者的眼中占据独特而有价值的位置。这也是产品的心理定位和重新定位。营销失误有两种：一种是市场逐渐成熟后，企业无法及时构思新的定位，从而陷入困境；第二，随着企业不断扩张和竞争多元化，消费者对其产品的印象变得越来越模糊。1.2作为营销定位理论，7，1.3作为战略定位理论，对企业的外部环境、市场定位和资源动员能力做出正确判断，明确企业的使命和愿景，制定战略管理措施，进行内部资源系统整合。你是做什么的？你是谁？你想干嘛？你能做什么？据统计，20世纪70年代初“财富500强”名单上的公司有三分之一已经消失。大型企业的平均寿命不到40年，大约是人类寿命的一半。20世纪90年代后，日本企业陷入困境的最大问题在于缺乏明确的战略定位。1.4不是危言耸听，对美国101家零售、服务和制造企业的跟踪研究持续了3年。结果表明，采用战略管理理念的企业比没有采用战略管理理念的企业更成功。前者明显提高了销售额、利润和生产率，80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。公司层面的定位决定了企业的长期经营目标。部长级方向针对各种业务目标的战略。职能层面的定位决定了各个职能领域的短期目标和战略，包括生产战略、营销战略、研发战略、财务战略、人力资源战略等。二。战略定位相关理论，11，2.2战略定位流程图，战略形成，外部环境分析，SWOT分析，客户满意度，主要成功因素，风险评估，理想与使命确定，战略定位，战略改进，评价与控制，总体战略，实施，内部资源分析，行业/市场竞争分析，世界最佳参考，诊断，实施，评价，比较分析这两个理论流派的12，2.3。外部环境学派(industrial organization school)时代：兴起于六七十年代关键词：竞争战略，竞争优势内部资源学派时代：兴起于上世纪八十年代关键词：核心竞争力，13，2.3.1主要观点，外部环境学派外部环境(尤其是行业和竞争环境)决定了企业能否获得高利润。资源和能力优势不具有长期稳定性，其他企业也可以通过模仿或购买获得。企业的内部资源和能力必须根据外部环境中存在的机会和威胁进行调整。外部环境是企业制定成功战略的决定性因素。内部资源学校的每个组织都是独特资源和能力的组合。它是成功制定战略的基础和起点，也是利润的来源。这种独特的资源和能力是随着组织的发展而积累起来的。其他组织很难通过模仿、购买和其他方式获得它们，除非重复开发过程(这是不可能的)。并非企业的所有资源和能力都有潜力成为可持续的竞争优势。只有当它们珍贵、稀有、不完全可模仿和不可替代时，这种潜力才能成为现实。只有当资源和能力能够增加机会或减少对企业外部环境的威胁时，它们才是有价值的。14、外部学派注重环境分析，认为公司应该在外部环境约束的框架内制定自己的战略，而战略的根本任务是“定位”。外部环境机遇是制定战略的基础。当市场机会比目前占主导地位的业务更具吸引力时，企业应调整战略资源，进入新的业务领域，开展多元化经营。内部学校将定义企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的起点。该战略的基本任务是最大限度地开发和培养与未来外部环境机会相关的新资源和能力。主张企业应专注于现有的核心业务，除非原本主导业务的行业已经衰落；它不主张轻易涉足不相关的业务，从而削弱企业的核心业务。2.3.2主要分歧，15，目录，1。定位理论的起源2。战略定位相关理论3。战略定位的分析工具3.1内部资源分析(价值链、核心竞争力)3.2外部环境分析(五力模型)3.3业务组合分析(波士顿矩阵和通用电气矩阵)3.4工作分析4。理论综述，16，3.1迈克尔波特的价值链理论，简历1973，哈佛大学经济学博士，留在哈佛商学院，成为哈佛历史上最年轻的教授，年仅26岁；1983年，他被里根政府招入“美国工业竞争力委员会”，并担任许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年第五项修炼和1985年竞争战略的出版确立了世界级战略大师的地位和价值链的内涵。1.为了在市场竞争中获得竞争优势，企业必须在创造价值方面做得更好。价值创造体现在每个环节。每个环节创造的价值和产生的成本是d2.价值链主要由两类价值活动组成，即基本活动和辅助活动；每项活动都在创造价值，而不是成本，问题的焦点在企业内部。3.价值链不是孤立存在的：在任何企业中，业务部门之间的联系构成了公司价值链，业务部门之间也有一个运营价值链。在同一个行业中，上下游企业之间有一个产业价值链。价值链分析的意义。1.每个价值活动的行业分析都会对企业价值的最终实现产生影响。价值链分析是在分析产业价值链的基础上，对其影响的程度和范围进行深入调查，权衡利弊，寻求最佳的价值链结构。2.竞争优势企业可以通过不同的价值活动或与其他企业构建不同的价值链来获得差异化优势；在进行差异化经营时，必须控制实现差异化的成本，从而将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节促进企业价值活动的独特性。同时，必须能够控制各种独特的驱动因素，控制价值链中的关键环节(例如，在计算机行业，关键环节是芯片生产和研发)。(1)企业价值链结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流营销服务利润优化供应链降低库存增加流量规模经济降低生产成本和低质量成本损失降低储运成本降低时间成本渠道价格提升产品提高客户满意度客户价值导向。主要活动包括组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力、规划、招聘、薪酬评估、激励机制、员工培训、职业发展、改进产品和流程的技术活动、专利产品技术、优质产品、先进技术、企业资源投入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询、支持活动等，并积极分析企业价值链。灵活运用其他竞争对手无法跟随的差异化因素来构建企业的竞争优势。19、(2)运营活动链结构、研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务、新产品开发、品牌管理、广告推广、新产品开发、基础研究、市场分析、产品规划、产品上市、营销管理、品牌管理、市场分析、客户分析、BLC分析、品牌规划、品牌结果分析、广告推广、市场分析、广告宣传、促销规划、广告宣传、促销执行、广告宣传、促销评估、结果分析、综合沟通、20、(3)五个行业价值链结构、制造、研发、采购、制造销售、服务、证券、项目概念规划、格式开发、原材料搜索、原材料采购、人员培训、指挥和监督、促销、快餐行业、商品开发、营销、定价、承销、协会、筹资、交易、商品开发、采购、物流、广告、商店管理、业务、服务、零售、媒体采购、客户关怀发展、广告规划、销售、广告制作、广告、广告代理、监督、商店运营、客户、21、内部物流生产流程、外部物流营销服务、利润、设备采购、组件检查、检查和接受安装、调试、 海上作业试验、海洋地球物理数据采集、模拟数据现场分析、海底地质取样、导航定位、工程地质钻探取样、室内地球物理数据处理、地质样品分析、地球物理数据解释、导航定位数据整理、相关图纸、报告编制、广告、市场推广、项目建议书、商务招标、谈判团队、项目书出版、服务咨询报告和图纸跟踪咨询、工程咨询技术咨询推荐、测试和指导应用、主要活动和组织结构采用事业部制组织结构、服务咨询报告和图纸咨询服务、工程咨询技术咨询服务、工程咨询服务、工程咨询服务、工程咨询服务、工程咨询服务等，人力资源设计，组织结构设计，人员招聘，薪酬评估，激励机制，员工培训，职业发展，新仪器设备设计，创新采集线设计，采集方法改进，检测系统性能改进，广告策划，管理信息系统设计，法律咨询，支持活动，案例研究：广州海洋地质勘探开发公司价值链分析，供应链管理，基层结构，人力资源管理，技术开发，等等。现场采集参数设计采集系统开发、数据系统开发、数据解释系统改进、服务手册和程序规范、技术改进和改进反馈、采购管理、利润、市场预测、业务战略规划、中介服务材料供应和商务旅行、我们对价值链理论的贡献，资源代表企业对生产和业务活动的投入，资源的投入或占用可分为三类，信息资源、财务资源、人力资源、 所谓主要活动是指即使资源激增也能直接创造价值的活动，所谓辅助活动是指提供资源配置服务以创造价值的活动，营销项目，采购和分销的研究和开发，生产和制造市场的推广，售后服务，员工流动，工资评估的资金筹集，税收负担平衡的网络建设，信息共享，无形资产：专利技术，商誉，网络，23，3.1.2核心竞争力，核心竞争力：企业的资源和能力通过具体和持续的整合带来超过行业平均水平的回报的能力。 资源和能力如何形成核心竞争力？环境变化会使核心竞争力消失吗？核心竞争力容易被模仿吗？核心竞争力能持续吗？成功因素：灵活性、创新、速度、整合、令人困惑的因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突等。1990年，普拉哈拉德和哈默尔发表了一篇论文竞争优势，提出所谓的核心能力是指“在一个组织中积累的知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流动的知识”。什么样的资源和能力能带来竞争优势？有价值，能够使企业利用外部机会或减少外部威胁。稀缺性，现在和将来只有少数企业拥有类似的资源。模仿成本很高。其他企业无法获得它们，或者必须支付高昂的成本才能获得它们。没有替代品。企业只有拥有这些资源带来的利益，才能通过全面、适当的组织实现竞争优势。美国波音公司和联想集团获得政府支持。矿产企业拥有的自然矿产资源、英特尔的核心技术、专利技术、巨额投资项目、戴尔的直接销售、国美的大规模采购、华为的企业文化、25家成功企业的核心竞争力、26家可持续竞争优势的标准组合结果、稀缺性、模仿成本、不可替代性、竞争后果、利益含义、不、不、不、不、不、不、不竞争优势、低于平均回报、价值、存在、不存在、不存在、不存在、竞争平衡、平均回报、高于或等于临时竞争优势，高于平均回报，存在，存在，存在，持续竞争优势，27，3 . 2 . 1“PEST”分析，政治与法律环境的关系政策(P)和中央政府与地方政府走向保护两岸关系的公司法、税法和知识产权。 文化环境人口变化，地理生活方式，生态环境和社会价值，经济环境经济增长的变化，国内生产总值，通货膨胀率，银行利率的变化，人均就业收入和人均储蓄的变化，加入世贸组织，新技术的技术环境发展，制造业的进步，新能源，新材料的使用，电子商务，信息技术时代的到来，3.2外部环境分析，28，根据波特的观点， 构成工业环境的五种力量是：潜在的进入者，他们可能随时加入工业，成为企业的直接竞争对手，向企业的“供应商”供应各种原材料、部件、服务或产品；从企业购买产品的“购买者”可以提供与企业生产的产品具有相同功能和替代效果的“替代品”，与“直接竞争对手”直接竞争， 这五种力量的地位和综合实力决定了该行业的竞争强度，从而决定了该行业的最终利润潜力和资本向该行业的流动，并最终决定了企业保持高回报的能力。 五力分析模型图、进入壁垒、来自新竞争对手的威胁、客户购买对供应商来说是大宗交易、产品购买对供应商来说很重要、客户之间没有差异、客户没有转移成本、客户可以纵向整合、产品质量不重要、功能相似的产品可以抑制价格。例如，电子安全系统取代了人的安全；电子邮件取代传统邮件，开展价格战，开展广告竞争，加强客户担保等服务，推出新产品，30、三大竞争战略，以及总成本领先战略：建立高效、大规模的生产设施，尽一切努力降低成本，并将研发、服务、营销和广告等成本降至最低。差异化战略：对公司提供