03_上汽销售IT规划方案(汇报版).ppt

上汽销售IT规划项目项目终期汇报,2004年2月2日,2003毕博管理咨询,了解企业战略、组织和流程,详细规划,整理相关领域IT最佳实践,制定行动计划,第一阶段,第二阶段,终期报告会,评估IT现状,制定IT目标及初步规划,研讨会,9.9,11.4,12.11,启动大会,10.18,10.26,10.31,11.7,11.26,毕博-上汽销售联合项目组经过近三个月的工作，完成了上汽销售未来五年的IT规划,12.3,2003毕博管理咨询,项目组完成了以下工作和交付成果,1.业务了解与分析：主要交付成果现状调研报告（业务部分）业务中存在的重点问题分析业务现状分析汇报稿解决的主要问题理解战略、组织和流程明确各块业务的未来发展方向明确“整车统一平台”的构想,4.制定IT目标及初步规划：主要交付成果业务发展对未来IT的需求未来IT建设的目标与原则未来IT建设的初步方案解决的主要问题确保IT由业务发展的需求驱动通过研讨会，确认了IT规划应遵循的统一原则确认了对未来IT管控模式、应用系统总体架构的初步设想,2.评估IT现状：主要交付成果现状调研报告（IT部分）系统评估问卷统计与结果分析IT现状分析汇报稿解决的主要问题对目前的IT管控、应用系统、基础设施进行全面评估对存在的问题及改进的机会进行分析、汇总,5.制定详细IT规划主要交付成果IT规划方案（含管控、应用体系、应用系统、基础设施）IT管理制度框架IT管理人员岗位职责国外系统引进评估表解决的主要问题在原则的指导下完成详细设计重点考虑了物流板块的系统架构和“多方多客户”等问题重点考虑了应用体系架构问题,3.最佳实践整理主要交付成果国外标杆企业最佳实践介绍国外最佳实践分析与总结解决的主要问题就IT管控、物流/销售/服务板块的应用系统、基础设施等方面整理了行业标杆的经验对标杆企业的IT建设原则进行分析，并总结出可借鉴的方面,6.制定IT项目行动计划：主要交付成果未来IT项目设计与描述未来IT项目实施计划未来IT项目的实施方法未来IT投资预算估计解决的主要问题明确了IT项目的优先级与时间明确了未来IT所需的大体预算,2003毕博管理咨询,终期报告中包含了以下内容,IT管控模式设计应用系统设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算IT项目实施方法,2003毕博管理咨询,毕博初步建议分四场与上汽销售总部和三个板块的相关人员就IT规划的详细内容进行交流和培训,2月3日上午9:0012:00上汽销售总部,2月3日下午2:005:00销售板块,2月4日上午9:0012:00服务板块,2月4日下午2:005:00物流板块,每一场交流和培训分成三个部分：第一部分（1小时）介绍对业务的理解和IT现状分析第二部分（1小时）介绍相关的IT规划第三部分（1小时）问题与解答,以上时间安排可根据上汽销售人员的实际情况进行调整,时间安排,内容,2003毕博管理咨询,今天汇报的内容主要包括三个部分,上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑,2003毕博管理咨询,汇报内容,上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑,2003毕博管理咨询,从长远来看，项目组建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部门,IT组织架构,IT组织在总体组织架构中的位置,上汽销售总公司,B2B事业部,B2C事业部,安吉天地,安吉物流,码头公司,大经销商销售,自主品牌销售,租赁公司,总经办,总公司IT部,总经理办公会,职能部门,IT部（B2B）,职能部门,IT部（B2C）,财务部,人力资源部,说明,总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁全面主持公司的IT工作直接向总公司总经理负责总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划、IT项目进行技术方面的审核事业部IT部同时和其他职能部门一样，向事业部总经理负责在总公司IT部的框架下开展工作如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决按业务专业派遣不同的IT业务分析人员进驻各下属公司办公，编制属于事业部,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,B2C事业部IT部,B2B事业部IT部,主管IT的副总经理,主管IT副总经理,IT工作小组,IT工作小组,2003毕博管理咨询,考虑到现实情况和实施的过程，项目组设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构,过渡时期的IT组织架构,说明,总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理全面主持公司的IT工作，直接向公司总经理负责作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划和IT项目等进行技术方面的审核和评估子公司IT部在总公司IT部的框架下负责子公司的具体IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决子公司IT人员在总公司IT部的框架下，负责各业务具体的IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决情况相似的公司可以共享IT人员,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,子公司IT人员,子公司IT部,主管IT的副总经理,IT工作小组,业务公司,业务公司,职能部门,注：过渡期间保留原有的IT部门，直接向业务公司总经理负责暂不增设新的IT部门，各业务IT人员在编制上属于子公司的职能部门；事业部运作成熟后编制将放到事业部,2003毕博管理咨询,过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置,考虑到现实情况和实施的难度，项目设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构（续）,上汽销售总公司,物流板块,销售板块,服务板块,安吉天地,安吉物流,海通/码头公司,名流,汽贸,安吉销售,进口车经营,安飞士租车,俱乐部,二手车经营/置换,总经理办公室,财务管理部,人力资源部,规划发展部,审计部,总公司IT部,IT部门,总经理办公会,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,快修快保业务,主管IT的副总经理,IT部门,IT工作小组,2003毕博管理咨询,总公司和下属的IT部门/人员也有明确的职责划分,总公司IT部门,IT管理总体规划的制定和更新整体工作计划和预算的制定IT管理制度的设立和执行监督总部IT资产的采购、使用、存储管理IT服务战略伙伴的确定和评估组织、开展IT培训工作对下属IT部门的管理审批控股公司的IT规划、项目方案和预算评估合资公司IT规划、项目方案和投资应用管理面向整个企业的应用系统的选择、实施面向整个企业的应用集成管理总部应用系统实施项目管理、质量管理下属公司项目指导基础架构管理统一负责广域网和全公司局域网的建设和管理总部服务器、数据库管理信息安全管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪,下属IT部门/人员,IT管理按照总部对规划的要求，制定本业务IT规划与行动计划，并编制IT预算本业务IT资产的采购、使用和存储管理对本业务各家子公司的IT需求进行收集与分析IT服务伙伴质量评估组织、开展IT培训工作应用管理本单位应用项目计划和方案制定本单位应用项目实施管理和质量管理配合总部应用在本公司的实施基础架构管理本单位和下属网点服务器、数据库管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪,总公司与下属IT部门的职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制的直接依据,2003毕博管理咨询,三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通IT部2人,总公司IT部：共7人,安吉天地IT部：共14人,业务分析员,质量管理员,程序员,系统分析员,系统管理员,网络管理员,1,IT部经理,1,1,1,1,1,业务分析员和系统分析员负责通用系统的规划和建设质量管理员负责所有项目的质量监督IT服务热线由程序员、网络管理员和系统管理员轮流担任,9名业务分析员和系统分析员中轮流抽取2名作为全职IT服务热线人员,这部分工作公司只保留少量的自有人员，主要工作外包,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,1,5,4,1,2,1,应用系统主管,1,IT服务热线,海通IT部：共2人,IT部经理,系统分析员,1,1,IT经理兼负责业务分析员的工作系统分析员兼负责系统管理员的工作,2003毕博管理咨询,加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员,上汽销售总公司,物流板块,销售板块,服务板块,安吉天地,安吉物流,海通/码头公司,名流,汽贸,安吉销售,进口车经营,安飞士租车,俱乐部,二手车经营/置换,总经理办公室,财务管理部,人力资源部,规划发展部,审计部,总公司IT部,IT部门,总经理办公会,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,快修快保业务,主管IT的副总经理,IT部门,IT工作小组,7人,14人,2人,1人,1人,1人,2人,1人,注：程序开发和基础架构维护的工作主要由外包服务提供商负责，只保留少量的自有人员负责对外包服务提供商进行管理和协调,2003毕博管理咨询,与现有的IT组织状况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案的实施一方面还需要增加11名人员，另外需要对现有人员进行合理安排和调整,人员增加和调整措施对现有人员的岗位进行调整对空缺职位招聘新员工新招人员的工作不需一次完成，可按照各项目规划的时间分阶段进行,总公司：2人,管理人员1人维护人员1人,目前的IT组织：共18人,未来的IT组织：共29人,2003毕博管理咨询,在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作的人员需要增加向安吉天地IT部的业务汇报关系，由安吉天地IT部间接管理,分供方和仓库IT人员现状,完成过渡方案后的IT运作方式,由兼职人员负责多数单位由业务部门人员兼职，部分单位由管理部门人员兼职负责应用系统的维护、服务器维护负责基础架构技术支持,各类维护均由相应业务IT管理组织负责，不需设立技术IT人员系统集中式，应用系统、服务器等维护集中化网络和PC等基础架构支持人员共享，共享中心安排调派人员或外包解决,调整过程中的措施在现有人员的汇报关系中增加向相应业务IT管理组织的业务汇报关系过渡期间，系统尚未完成集中化改造，需保持现在的人员设置，对当地作应用系统维护支持集中式系统推进期间，帮助业务IT管理组织对当地单位的实施,2003毕博管理咨询,汇报内容,上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑,2003毕博管理咨询,为了支持上汽销售未来的业务发展，上汽销售需要建立如下的IT应用系统架构,EAI,业务系统,物流板块,BI,财务管理系统,人事管理系统,OA系统,知识管理系统,管理系统,销售板块,服务板块,CRM系统(B2B),CRM系统(B2C),EIP,网站1,网站2,网站3,员工门户,客户,员工,合作方,供应商,整车统一平台系统,零部件TMS,整车WMS,零部件WMS,海运货代系统,码头系统,租车MIS系统,快修快保系统,俱乐部MIS系统,GPS系统,自主品牌系统,进口车销售系统,国产车销售系统,二手车业务系统,物流可见性管理系统,2003毕博管理咨询,同时，上汽销售还需要建立起支撑IT应用架构的IT运行架构,IT运行架构,基础架构,安全,灾难恢复,IT管理,广域网架构,访问管理,支持服务,局域网架构,网络/系统监控,服务器和支持系统,防火墙,物理安全,备份和灾难恢复,IT文档管理,数据库,数据交换支持,病毒防护,IT组织,IT成本支出,见体系结构说明中相关部份,见应用系统说明中相关部份,见IT管控说明中相关部份,2003毕博管理咨询,基于对上汽销售的信息技术现状及目标的分析，我们建议如下29个信息技术项目,B物流板块项目,C销售板块项目,D服务板块项目,B2.整车物流仓储系统,C1.经销商管理系统（DMS),D4.俱乐部系统,B5.零部件仓储管理系统,D1.Accpac财务系统,B4.零部件运输管理系统,C3.客户终端展示系统,D3.快修快保系统,D2.汽车租赁系统,B3.整车物流统一平台系统,C2.自主品牌业务系统,E基础设施项目,E1.基础架构改造,E3.EAI,E2.IT制度化建设,B6.GPS系统,B9.物流可见性管理系统,B8.海运货代系统,B7.码头系统,B1.JDE财务系统,A通用系统项目,A1.SAP财务系统,A4.OA系统,A5.知识管理系统,A7.CRM系统,A8.BI系统,A9.HR系统,A6.呼叫中心,A2.预算系统,A10.EIP,A3.网站,2003毕博管理咨询,项目投资收益分析,本项目的重点是对上汽销售的未来IT架构进行整体规划，以支持上汽销售业务战略的实现，因此对项目成本和回报的估计都是粗放式的，分析方法更多地采用属于管理决策而非财务分析上的比较，同时还采用了最佳实践借鉴法。在IT日常工作中，通常只有对单个项目进行立项可行性分析，或比较单个项目的不同实施方案时，才需要，并且才可能进行较为细致的财务分析和比较。通常项目的投资收益有两种：可量化的效益指那些可以用货币金额量化的效益。如增加了多少销售收入。衡量IT项目的量化投资收益总是十分困难的，通常在一些“传统的”信息技术应用系统中可以进行量化的投资收益分析，如实施仓库系统。而且，进行量化投资收益分析必须有很准确的历史数据做参考。2.不可量化的收益无法量化收益，如提高管理决策的效率和效果。不可量化的收益对于公司来说往往比可量化的收益更重要。这些收益都与公司战略紧密相连，它们要么使战略得以实现，要么促进战略的实现。IT界的经验显示不可量化收益具有“连锁反应”，它会比可量化的收益更能为整个公司带来全局效益。,在今后IT规划的实施过程中，可以针对每个项目从项目立项到项目深入进行由粗而细的成本和回报分析，并且到项目结束时或系统运行一定时间后来评估项目立项时设定的目标是否实现。但是，很多项目进行财务方面的回报分析是很难的，例如商业智能（BI）项目。,2003毕博管理咨询,IT规划通常采用的是管理决策上的比较分析,举例：整车物流统一平台分供方管理系统改造,2003毕博管理咨询,在编制项目计划，主要从以下三个方面进行考虑,1.根据未来业务的发展规划，优先考虑物流和销售板块的信息系统建设汽车物流在近期仍然是公司利润的主要来源。而且当前业务运作已经比较成熟，业务规模不断扩大，目前亟需信息系统的支持，提高运作效率、加强管理水平未来150亿的销售额中销售业务占有重要比重，因此预计未来销售业务将迅速扩张，大幅增长，亟需信息系统的支持2.基本功能建设优先于高层次应用信息系统的建设需要从基础工作做起，逐步深入。只有基于于良好的基础，高层次的应用才能真正发挥作用员工对信息系统的熟练使用需要一个循序渐进的过程，应该从基础的系统开始。否则信息系统的高级功能得不到充分使用，对企业来说也是一种浪费3.充分考虑业务对系统的影响信息系统建设必须基于明确的业务运作方式和业务流程，因此建议等业务发展比较成熟，业务运作模式和流程基本稳定后再实施信息系统，以免造成系统的大规模更改，浪费企业资源除了支持业务外，信息系统的另一重要作用是对现有流程进行优化。因此系统实施之前一定要进行业务流程的梳理，充分发挥信息系统的作用,2003毕博管理咨询,根据战略需求的迫切性和业务的成熟度，得出各项目的业务角度优先级排序,业务成熟度,战略需求的迫切性,业务角度优先级,高,高,低,低,C1.经销商管理系统（DMS),D4.俱乐部系统,Accpac财务系统.D1,C3.客户终端展示系统,D3.快修快保系统,D2.汽车租赁系统,C2.自主品牌业务系统,基础架构改造.E1,EAI.E3,IT制度化建设.E2,B2.整车物流仓储系统,B5.零部件仓储管理系统,B4.零部件运输管理系统,B3.整车物流统一平台系统,B6.GPS系统,B9.物流可见性管理系统,B8.海运货代系统,B7.码头系统,JDE财务系统.B1,A9.HR系统,SAP财务系统.A1,OA系统.A4,知识管理系统.A5,A7.CRM系统,A8.BI系统,呼叫中心.A6,A2.预算系统,A10.EIP,A3.网站,2003毕博管理咨询,同时结合技术角度的优先级，最终得出项目的综合优先级排序,技术角度优先级,业务角度优先级,综合优先级,高,高,低,低,C1.经销商管理系统（DMS),俱乐部系统.D4,Accpac财务系统.D1,客户终端展示系统.C3,快修快保系统.D3,D2.汽车租赁系统,自主品牌业务系统.C2,E1.基础架构改造。,EAI.E3,整车物流仓储系统.B2,B5.零部件仓储管理系统,B4.零部件运输管理系统,B3.整车物流统一平台系统,B6.GPS系统,B9.物流可见性管理系统,海运货代系统.B8,码头系统.B7,JDE财务系统.B1,A9.HR系统,SAP财务系统.A1,OA系统.A4,知识管理系统.A5,A7.CRM系统,A8.BI系统,呼叫中心.A6,A2.预算系统,A10.EIP,A3.网站,E2.IT制度化建设,2003毕博管理咨询,所有项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年的项目较为集中,2003毕博管理咨询,后面两年新建系统项目虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较大,2003毕博管理咨询,通过这样一个实施计划，20042007年每年IT实施将达到以下目标,物流板块,总部,销售板块,服务板块,2004年,2005年,2006年,2007年,SAP财务系统一期上线SAP项目二期中期结束OA系统改造建立简单的公司介绍性质网站,SAP系统二期上线完成知识管理系统的建设完成CallCenter的建设CRM系统一期上线,完成企业统一门户的建设完成网站的整合和建设完成SAP三期的建设对已有系统进行改进,完成CRM系统二期建设完成集团层面的BI系统三期建设对已有系统进行改进,主要业务系统的建设基本完成,完成DMS系统的基本功能建设,完成汽车租赁业务财务系统和业务系统的建设,完成物流可见性系统的建设完成物流板块的BI系统建设,完成DMS系统的二期建设完成客户终端展示系统的建设,完成快修快保业务系统的建设完成俱乐部系统的改造,对已有系统进行改进,完成销售板块的BI系统建设对已有系统进行改进,完成服务板块的BI系统建设对已有系统进行改进,对已有系统进行改进,对已有系统进行改进,对已有系统进行改进,基础设施,完善IT组织和制度完成IT基础架构的改造完成EAI的一期建设，并随着新系统的上线，持续EAI的工作,随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进,随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进,随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进,2003毕博管理咨询,总的来说，整个信息系统的建设可以划分为三个阶段：基础建设、应用深化和持续优化,2004年,2005年,2006年,2007年,基础建设,应用深化,持续优化,应用系统,基础架构,能够满足公司的基本业务和管理需求，开发和实施系统的基本功能,完善IT管理组织和制度搭建IT基础网络和设施完成系统集成的基础工作,随着对系统的熟悉和业务需求的深化，开发和使用高层次的系统功能，提升业务和管理水平,在积累了一定的系统经验和业务需求后，对系统进行优化和改造,持续系统集成的工作对基础设施的性能进行优化,持续系统集成的工作对基础设施的性能进行优化,目标,阶段,2003毕博管理咨询,根据对各个系统所需投资的估算，我们编制了上汽销售未来四年的IT投入预算,按照规划，未来4年内的IT投资总额约为1.26亿人民币，其中软件、硬件、和实施费用比例约为3:5:4.5未来的IT投资将在各个领域得到较合理的分布：通用系统：44%物流板块：26%销售板块：9%服务板块：8%基础建设：13%,未来IT投资（按年份）,未来IT投资分布情况,单位：万人民币,2003毕博管理咨询,与行业最佳实践相比，未来上汽销售IT投资占销售收入的比例仍低于平均水平,关键假设：考虑到系统实施完成并运行一段时间后，需要收集和汇总改进需求，在后两年统一规划对系统的修改，因此后两年的IT维护费用中包括对系统的改造费用，费率较高。未来4年的系统维护费率按5%、5%、15%、15%进行估算未来SAISC将需要更多的IT人员，这里按照20万RMB/人/年的标准，以及未来4年分别为24、29、29、29的人员数量对IT人员费用进行估算,未来IT投资占收入的比例,经过计算，未来4年内的IT投资总额将占公司收入总额的0.58%，属于正常范畴2004年由于项目集中，IT投资的绝对值较高，但所占收入的比例仍然远低于行业最佳实践的水平,2003毕博管理咨询,2004年IT项目投资分布图,投资（万元）,SAP一期,SAP二期,软易OA系统,网站一期,JDE财务系统,零部件仓储系统,零部件运输系统,码头系统,货运代理系统,整车物流运输系统,整车仓储系统,DMS一期,Accpac财务系统,汽车租赁系统,快修快保系统,企业网建设一期,EAI,IT项目,2004年IT项目投资,2003毕博管理咨询,2004年IT项目投资明细表,2003毕博管理咨询,2005年IT项目投资分布图,2005年IT项目投资,投资（万元）,IT项目,SAP二期,KM系统,预算系统,CallCenter,CRM一期,网站二期,BI一期,物流可见性管理,DMS一期,DMS二期,自主品牌销售系统,快修快保系统,俱乐部,2003毕博管理咨询,2005年IT项目投资明细表,2003毕博管理咨询,2006年IT项目投资分布图,IT项目,2006年IT项目投资,投资（万元）,SAP三期,EIP,BI二期,客户终端展示系统,企业网建设二期,2003