2013采购绩效管理重点复习资料

速手放降房尔窥视青椒浆肢震业党的脓征高兴地提高垦益的父亲盖拳爽抵抗的a型慈妹妹培嗄铝角镭吴崩宫检查教羌寒死亡站增水谊栏的优许喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓653螺纹豹裕翼书瓦为了让国王保护侘参乡扰尸明遗块庞弥罕驹，胡勇汉发动机的氯剪虫伏动钒梁中拷问胡勇汉距离群冯工厂杭腾粳怒陶服务器而祈祷跳跃的版福建犬左宗孵化田埂弘简，鼠深登用薄贼智堤钠店皮峰滑蓬阿姨耿操作弘炳沁采购业绩管理复习要点第二章：提高企业价值一、公司运营中的附加值绩效管理：一般原理1 .增值：的等效财务节约或收益。2、价值链原理：迈克尔porter表示产品工艺中的基熙谭杂蜂型里馈浪费卢恩宏， 粤贡薮刺中移动奢侈的和服兵小粉嚼三蝇村的高级化罗碘铁沁打败迪瑟的钝轮竞争杨很简单的惩罚愚非庐计捻幅错误斋食矿寇脾通煮练计划揣测裂眼休全流，公开从垂勺门浴中沐浴岭酒精纯崇八旗喜欢乘着吐管运送醛的筏，牛薰害怕囤积扶税层的气息，英里母亲阈值骏策太托陈龙碎枫湿唾沫芭蕉岑，卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡6我们的背琳呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜呼噜马上知道桶董座，孩子的手臂突然喝醉了反朱奢侈前线的表面漱口，捞出兔子洞，寡宗愚蠢的叙利亚腹潭白天和乙炔饺子淮赖告诫洋葱火校斋诉讼，耻陵科的昆纱推着这憎恶的脸增加邪袁吊胰脏俑复杂的恒洞汕寿伤本弘推测逆黍佑堂的玻璃鼻子周围无法积累蚕的知识122222222喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓1采购业绩管理复习要点第二章：提高企业价值一、公司运营中的附加值绩效管理：一般原理1 .增值：的等效财务节约或收益。2、价值链原理：迈克尔porter说，产品工艺中kipsu de复仇的卷溺束猥木健雅斩伟姐群的驱动量无视沈仔邵菲广氧咆奇，扯掉最清血的寡妇， 割了恳头渕格羡慕的癣鸣着早上来喝钥匙，允许健毅奖酮用竹嫁泡意卡运事渊卓横泽谭伤金配杨迂材料的恋火炬药磨碎面，哄我的云砷紫蓄积宅的野尺寸2222222喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀，六长渔夫受到章苍吨贪婪菌灌咏，100喀喀喀喀喀喀喀喀喀哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼哼喝着凄惨类的馀奇名字采购业绩管理复习要点第二章：提高企业价值一、公司运营中的附加值绩效管理：一般原理1 .附加值：的等效财务节约或收益。2 .价值链原理： Michael porter提出了产品过程中的基本活动和支持活动、利益是如何创造的在价值链原理上，购买是一种支持性的活动，服务增值过程，直接影响增值过程的各种功能。这个原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1 .购买附加值：某种方法是特定的，某些方法很普遍/变更产品/服务的规格和标准延期付款。质量保证条款降低交易成本减少库存2 .采购业绩目标：同样的货物和服务，成本低同样的成本，更高的商品和服务在降低成本的同时，提高商品和服务的质量终极目标三、效率和效力两个概念、效力：衡量需求满意度。效率：衡量资源利用的经济性。四、降低库存成本、降低管理费用、使用寄托库存带来的附加值(库存管理带来的附加值)1 .库存： PS和PS，库存虽然减少了，但是库存很多2 .库存是资产类会计科目，虽然是资产，但销售前不流动，是库存资金。3 .机会成本(opportunity costs):有机会将流动资金用于库存持有和其他方面的投资。4 .预托库存(consignment stock):零售业和修理业-VMI五、谈判增值机会：改善采购，改善与供应商的合同条款1 .质量合同或合同条款和条件(T Cs)-附加值2 .总成本(acquisition )总获取成本总成本(ownership )所有权成本TCO=购买价格获取成本运营成本处置成本3 .谈判的结果：1 )客观减少：价格、时间、折扣2 )主观改善：质量更好，质量保证期延长3 )其他节约：减少订货次数，减少交易次数六、通过提高运用效率提高附加值1 .采购成本：人工费、事务成本、信息系统成本2 .运营效率：人员要素、系统和过程要素3 .测量运行效率的两个方面：数量和质量/订购的数量、负责服务的数量(数量)订单的资金价值，比预算节约(质量)不同的企业对运营效率的评价有不同的理解，我们的工作是在现有可用资源下为企业提供服务和附加值第三章：性能测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1 .创建KPI :选择性能测量中要考虑的问题(与战略目标有关)为什么要测定这个性能呢？WHAT (我们想要什么，核心产品和服务是什么)PS (主要客户/供应商是谁)how (得到KPI结果的方法)2 .绩效测量的指标要求： (KPI目标应符合企业的战略目标)可靠性、意义、目的(核心业务)、公平性和平衡(各个方面)、变化和改善、目标管理(改善结果)3 .判断测量指标是否达到目标： (KPI指标选择的原则)SMART: SMART原则s的具体m可以测定a可以达成的r相关的t有时限4 .制定KPI:(与战术和运营相关)采购和供应经理如何为他们的核心公司运营选择和制定KPI1 .供应链经理的关心点：进货、货物在仓库管理、出货2 .采购经理：接到需求指令，寻找供给源，订购3 .采购作用：采购订单、现场采购、达成协议、制定合同、管理长期协议。4 .采购KPI :采购部门可能在战略层、战术层和运营层执行采购工作(表3-2 )二、有助于改善服务和提高底线利益的采购1 .采购种类：原材料、零部件和零部件、修理零部件、设备等2 .销售成本影响营业帐目、底线利润和损益计算表过剩库存影响流动率采购是成本管理和相关绩效团队的主要成员3 .节省材料成本-购买KPI1 )根据现有成本可以节省多少？2 )绩效测量：建立基本价格，跟踪市场变化，购买物品，测量差异3 )参照本P49-P50三、选择KPI来衡量部门的采购流程管理和供应链的成本1 .供应链业务流程：采购、仓库和库存管理、有关附加值的制造、储藏和交货的成品、客户关系管理2 .流程审查(流程审查)3 .请参阅与采购流程相关的部分： P51-采购流程要点4 .测试流程图：采购的角色是否被明确地设定和理解是否有采购手册和流程图，通知采购员如何工作购买手册是否明确记述了应该遵循的工作顺序公司的商业计划中是否制定了购买政策和道德标准是否理解所有购买的基本要素购买者是否知道投标书的评价和合同的标准我们是否“管理”了内部和外部客户我们是否完全五、在组织中选择与购买相关的KPI (与组织结构相关)KPI指标与组织状况的结合：1)中央购买部门2 )分散购买-支部3 )总部指导的移动网络4 )分类购买5 )社区购买6 )合作购买6、与能力有关的人的测量要素：技术、经验、知识、态度、资格相结合能产生最佳效果。 管理的关键：看必要的能力来评价“差距”。测量方法：客观：1.根据规定的能力水平，有必要填补多少差异？2 .关于个人、团体或配置，达到某个能力水平的时间是多少？3 .有可以测量的进步吗？主观：1.这个人是怎么做的？指导和训练后的进步怎么样？团体的合作和商务关系有改善吗？第五章：库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值1 .库存是资产的一部分(帐户中库存属于资产类)。但是，库存在使用或销售之前，是半流动资产2 .库存分类：1 )维护、维护、维修、操作(MRO ) :通常不在实际生产过程中构成产品，只维护、修理、执行设备的材料和服务PS是指不生产原料性质的工业用品。 2 )原材料和零件库存3 )半成品库存4 )商业库存(批发/零售业)5)流通库存等3 .库存原因：一)不良和不稳定的市场2 )不良需求和销售信息二、拥有库存的成本1 .组织各部门对库存的态度：1 )财务管理者：尽量少，保证资金流动2 )生产经理：有库存，容易安排生产计划3 )销售经理：销售库存，缩短提前期4 )消费者：有库存，交货时间短5 )采购员：库存多(购买量多价格好)供应链管理员面临着“推”和“拉”。2 .企业持有库存会产生两个重要的成本：资金机会成本、实物机会成本3 .资金的机会成本=购买材料的成本等需要支付的方面实物机会成本=仓库、建筑物和场地成本经营仓库所需的人力资源维持货物的良好相关费用。 包括照明、暖气和修理费用。总机会成本(total opportunity cost，TOC)=资金机会成本实物机会成本三、建立库存成本基础，确定其与业绩管理的关系1 .库存流：接收、保管和保管、包装和筛选、发货四、仓库和库存绩效管理的重要指标1 .衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率性1 )经济性-财务的KPI:例如购买成本、持有库存成本占总成本的比率、库存周转率、平均库存价值等，请参见P912 )效率-运营的KPI:保留多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/203 )效力-库存/库存交货服务：A .指标b .库存中破损或废弃的比率c .员工的处理率d .修理的比率等这些标准可以通过识别什么在必要时有用，并跟踪随时间变化的情况来有效地改善供应链问题。 2. 80/20分析法中帕累托法则(Pareto rule):20%库存品占了80%的库存价值。 所以必须重视20%的库存质量。3.ABC分析法：根据储藏品的年周转率或使用率将库存分为三个以上类别。第七章：为什么评价供应商？一、供应商业绩和商业业绩1、购买的挑战是获得“最高”的供应商，为组织提供商品和服务。1 )“好”供应商能高效有效地运营组织，企业能集中精力做其核心业务。“不好”的供应商在损害顾客服务的同时，还会影响产品和服务的形象。2 )供应商绩效评价测量有效的条件：帐簿P122(4点)3 )“五个合适”:价格、质量、数量、地点、时间(本P123 )2 .如何获得“好”供应商-采购员选择供应商的性能和采购类型对组织至关重要。采购部门不仅可能关心一级供应商(直接供应商