班组长执行力培训课件(PPT 134页).ppt

组长执行训练，孙子兵法，孙子叫兵符，国家大事。生死之地，存亡之路，调查也不行。入门文章，现代教育概念ASTAR，A，ttend参与，tudy学习，each讲座，使用pply，eview摘要，S，T，A，R，不如熟悉的人；好人不如喜欢的人。讨论学习，精通的目的都是用，反也是去；弱者，度的用途。概念决定态度。态度决定行动。行动决定习惯。习惯决定人格。人格决定命运。命运决定人生。关于执行的专题：关键是找个人，杰克。韦尔奇：消除官僚戴尔：员工细心的张瑞敏：什么简单？能做几百次简单的事不是件容易的事吗？大家公认的很容易的事，很认真地做好它是不容易的。培训：运行概念更改：按位。提高经营执行教育，课程设计功能，系统化：1。个人方面：对想法和行动两种变化的担忧2。组织方面：完成工作和提高工作积极性系统思维，设置集成，第一部分，变更环境中经理角色的第二次变更，变更环境中经理角色的第二次变更，模块1:变更环境中企业的危机，模块2:内部工作练习，提高执行能力，模块3:决定命运的习惯，模块4:管理角色的第二次变更学历代表过去狼来到战胜同事，建立危机意识，慎重观察我们的环境：不做煮过的青蛙而竭尽全力是重要的危机危机，危险的“和机器”共存，在变化环境中经理角色的第二次变身，模块1:在变化环境中企业的危机，模块2:内部工作练习，提高执行能力，模块3: 企业的成功是：5%战略95%执行双方执行能力差距。结果是不考虑执行能力的策略不是好策略。即使是最出色的战略，也要考虑执行能力。为什么不能执行？高级管理人员中层管理人员基层管理人员，寻找企业当前的问题，寻找需要改进的方面，变更环境中管理人员角色的二次变更，模块1:变更环境中企业的危机，模块2:内部工作练习，提高执行能力，模块3:决定习惯的命运，模块4:管理角色的二次变更，知识：知识Attitude:态度(意志)Skills:技能Habbits:习惯，你的“精神”有问题吗？突然有一天，你发现了自己：没有热情；话少。开始喝醉了；家庭矛盾增加了。如果不按脾气，看谁都不顺眼。过去从来不“累”，现在也不“累”！“压力太大”总是会感到不舒服，胃肠障碍，小病；”，“心态不好”-“在现代史上正在流行！心态，心态，人们对事物的心理态度，意识，概念，动机，感情，微软女工，积极的自我认识明确的目标良好的自我状态，积极的心态，心态两种类型，消极的自我认识模糊的目标迟钝的自我状态，消极的心态，部门之间3354内部客户，以及公司的利润由外部客户产生的“管理”和“管理”的作用，从外部客户得到补偿，更有同感责任理解的偏差是他的责任。第二部分：提高解决问题的能力，时间，时间特性：不能保存，不能转移；我们可以用一个词来对待时间。所有人在时间面前平等。浪费别人的时间是损害财产。卢梭的话是时间最宝贵、最容易忽略的有效资源之一，我们为什么要釜山？干涉方面：电话或突然访问，上司，次会议方面：错误的会议太多。会前通知问题、会议控制问题、会后跟踪问题；个人方面：细致和琐碎，为下属工作，没有轻重缓急，没有计划，没有目标，没有程序；”不”，能力弱，未经许可，可预测性低，做喜欢做的事，招待，拖延，不养成好习惯。关系方面：推挽，责任不明确，责任不明确，人少，沟通顺畅，配合不好，婆婆太多，有效时间管理的几种常用方法，制定计划便利贴管理；效率手册管理第二象限工作方法；工作、生活、个人三方面的均衡发展标准：80/20原则、人性化、良好的使用习惯养成、灵活、可调整、可调整、2象限工作方法、危机紧急问题期间压力计划、客户关系创新计划或自我改善、部分未受邀请乘客电话和会议特定信件和会议必要事项和非重要问题报告热门活动20%，80%，80%，20%，80%，时间，能量，人/天，结果，20%，80/20原则(信息方面：为决定收集足够的信息和信息；能提前沟通的人提前交换参加者：是否适当，是否必要，参加者应与会议内容相关联。小时和地点：计划，制定议程是否适当；发表会议议程，组织和控制会议的计划和决策，消除无效会议(2)，分析会议流程，设置会议主持人，确保会议不偏离主题，按照议程进行；是否准时开始，准时结束秩序是否正常规定会议时间和各主题的时间安排，严格指定会议纪律，以免妨碍会议；消除无效会议(3)，会议后分析：某些人不听长篇大论，按时结束会议；应记录并总结次会议的内容。与会者或相关人员1名，追踪摘要内容：防止新鲜会、未决会和未追踪执行，今天的主要内容，我们的生存法则：KASH角色定位：作为下属(阿凡达)，上司(领头雁)，作为同事(内部客户)，重要的MMS、在个人或组之间传递信息、想法和感情，并建立协议的过程。沟通的两种模式：语言、非语言交际单向通信与双向通信，为什么沟不通？表达方面：没有充分的准备，不准确的表达，专业术语的不必要的细节，独断，过度的沟通，渠道混乱，感情化，倾听方面：拒绝倾听，感情化，没有反馈；双方的差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信念、价值、等级、身体语言错误、环境方面：分叉、错误时期(时间、地点)、距离、责任不明确、信任不足、沟通中的表达方式AviancaFlight52航班坠落事故启蒙“别管他”的代价。从那以后发生了误会；(风衣的故事)不是每个人都能说，但不是每个人都能说。企业内到处都有沟通！会议、会面、访问、座谈、采访、采访、电子邮件、信件、传真、通报、文件、批评、称赞、咨询等都在沟通中。人际关系：与当事人沟通，按命令链沟通的前提：信任，企业沟通的两个80%，沟通的三个方面，倾听反馈的表达，高效表达的原则，在寻找谁的问题。行动，了解自己利益的唯一对方，自我，FAB利益链：金钱，权威，尊严，地位，友情，脂肪，健康，表达内容5，完整，简洁，明确的思考，为什么不听就不沟通？倾听的好处，比说话更重要的适应演讲者的风格耳朵，第五步，鼓励别人理解和理解自己的意图，理解事情的核心，第五步，倾听，假装听，有选择地听，集中精神，听，听，说，听的技巧就是道理很清楚，不用大声说！悖理的人，总是伸懒腰压人。不想听的时候回到原点：我们沟通解决什么问题？提示3:积极应对，漠不关心“如果你说，我没有任何反应。”“同感”天啊，是这样吗？年糕太多了。“担心”真的太槽糕了。我能为你做些什么吗？这样好不好.“技巧4:理解真意，听所有信息，不要只听一半，不要急于下结论。整理几个要点和细节，随时复查。听对方的感情颜色。要认真听演讲的内容，听语调和重音，注意语速的变化，结合这三者，充分理解对话者的真正含义。说话者可能因为某些“背景”因素，直接说什么话都不方便。克服习惯性思维。技术5:在提问、公开提问、封闭提问、提问练习、问题的优点和风险、优点、风险、封闭、公开、交流中，信息收件人将学习如何回应信息发件人并进行确认。反馈，沟通JOHARI窗口，提供反馈，理解，理解，理解，理解，查找反馈，自我，他人，JOHARI窗口练习应用程序，主管想了解更多下属；收到邮件请回复。传真后追踪；任务分配后答复；积极反馈。双方积极(企业内通信)对客户问题的积极反馈，共赢思考，1 .李仁赢了2。损人利己(赢)3。也给自己造成损失(输)5。独善(一个人赢)6。分散(说很重)，如何与下属沟通()，如何营销提案，对人情处理漠不关心，对异常处理漠不关心，水平沟通为什么很难？高估自己部门的价值，提高其他部门的权力丧失，必要的职权分割问题，人的弱点，1，时间管理2，沟通3，解决问题的能力，2部分：提高解决问题的能力，2部分：提高解决问题的能力，为什么问题没有有效解决？列出对公司影响最大的五个问题。原因如下：问题是没有发现或没有发现人的国有企业问题；问题没有被相关(适当)的人提出。问题已回避(或忽略)。人们好像太忙了；人们不知道如何解决(谁是贝尔人？)；解决问题的方法，第一阶段：确定问题第二阶段：查找解决问题的各种方法第三阶段：排除故障后运行，第一阶段：确定问题，常见错误：有很多问题需要解决：80/20原则；不知道原因：继续定义问题。为什么？结果是什么？袋鼠怎么跑？(纯手工生产产量低、价格高、竞争力低、郁闷)定义问题的结果定义问题时，可能会出现很多障碍(时间管理问题)；第一阶段：问题定义初始问题可能不是最需要解决的问题。不要重新发明汽车轮子。不要总是假设，不要将故障排除用作练习。不要想煮整个海洋；发现主要驱动因素(清理帝国大厦)；先摘摘摘的水果。一次只做一件事；第一阶段：定义问题，增加销售，改善销售战略，改变销售战略，降低车辆成本，销售团队结构，销售团队技术基础，分销商，统一购买供应商，提高汽车质量，买方的广告战略，分销商的服务，改善生产流程，促销战略，促销战略魏静：同时听，偏见是诸葛亮的集贤党，第二阶段：寻找解决问题的各种方法原则2:任何人都不能对别人的任何想法提出异议或批评(解决问题的方法不是唯一的方法)，在各自的精神满足中鼓励下属的要求，第二阶段：寻找解决问题的各种方法原则3:整合最好的方案，领导者要学会决策决策要以原则为主。第二步：寻找解决问题的各种方法，原则4:准备歼灭自己的“婴儿”。真理有时掌握在少数人手里。新宝副总经理健频率：开会的时候脸红或出去的时候一定要声音。第三阶段：排除障碍后执行，考虑负面作用，很多障碍是因为以前无法处理；让你自己成为榜样。学会授权人们不要做不知道怎么做的事情；对好的成绩要及时给予奖励。一个目标按照时间表逐一实施。提供培训和相关咨询服务。第3部分：目标和业绩管理、目标管理业绩管理、目标为什么重要？目标表示预期结果，这可能是个人、组或整个组织努力的结果。目标告诉我们前进的方向。目标可以发掘潜力。目标使我们看到希望。为什么要管理目标？关心结果：1，知道想要什么；2、抓住重点，按照2/8原则做20%的工作，3、统一目标，集中力量，集中在一个地方；下属：1，评价依据明确，下属的承诺和工作计划2，在各自级别工作3，提高下属的能力和快速职业发展(培训计划)，传统的目标设置流程，分解，高级设置，更改，什么是目标管理？MBO与下属合作确定具体的绩效目标，定期检查实现目标的进展情况，而报酬取决于目标的实现情况。MBO不是由目标控制的，而是使用它们来激励下级。MBO的目标转换流程是“自上而下”的，也是“自下而上”的。，目标管理阶段，组织的总体目标和战略制定(SWOT)主要目标部门负责人和上级共同设置此部门的特定目标所有成员定期检查其目标设置负责人和下级为实现目标而商定的计划实施行动计划制定进度，并及时对反馈实施工作进行补偿，4-6个目标，工作责任，目标和责任的关系，责任和目标的区别，职位的功能相对固定的一般可选择的内容角色时间明确方法，国内企业管理者责任和目标的差异，管理者责任，一是：权限类型，情况，目标管理的基本思路，企业必须有很大的目标； 子目标在父目标中的和不能偏离父目标分解过程，必须与不同意目标管理的原因相同。目标并不完全。如果只集中目标，在其他方面可能会忽略纯粹的目标追求，其他很多代价也可能会牺牲。目标管理的苦恼，目标管理的苦恼，目标混乱，实现有困难。定量，定性难度，部门目标不计较下属的协议。想实现5000万美元.下属本人没有目标，等待任务，主动不说，我总是不确认