企业信用风险管理PPT课件

.1，企业信用风险管理，1，中国企业信用管理环境2，中国企业信用管理环境诊断3，信用管理模式的基本框架4，企业债券监控和有效回收5，客户信用管理6，企业整体信用管理系统7，信用销售管理的基本流程和方法。2，1，中国企业信用管理环境，3、目前企业信用管理状况、信用拥有企业和信用接受企业的信用认识都需要完善企业外部信用限制机制，企业内部信用管理体系不足，企业在提高市场竞争力方面缺乏信用销售战略。4，我国企业大规模拖欠的原因，政策拖欠：传统管理制度导致的国有企业间拖欠。客观性拖欠：不可抗拒的因素导致客户拖欠。管理拖欠：因缺乏有效管理而拖欠。可管理性的原因占优势，有逐年增加的趋势。结论：风险管理系统的建立是企业经营现代化的重要组成部分。5、客户信息管理问题，文件不完整；财务部门和销售部门之间缺乏有效的沟通。内部业务人员与客户合谋。企业内部资金和项目审查批准引导非科学、主观的盲目决定。产生逾期的内部管理原因，缺乏正确判断客户信用状况的方法；未正确选择付款方法和付款条件。应收帐款监控不严格。对逾期账户的有效回收手段不足。内部缺乏科学的信用管理系统和组织体系，对客户缺乏科学的信用政策和规范的业务管理流程，6，信用销售风险对企业的影响，不良贷款对销售的影响，以利润率10%为例，不良贷款损失额销售额对不良贷款延迟10倍的收益影响，以借款利率10%，利润率10%为例，利润因贷款延迟而产生的利息费用是否经常完全吞噬因一年呆帐或贷款延迟而产生的利息损失？-嗯？7，信用风险的来源，信用风险，贸易纠纷偿付能力不足，信用不良欺诈延迟坏账准备，决定不良债权销售战略，失误资金不足管理失控监控不足，客户信用状况，拖欠债券，内部管理问题，8，2，中国企业信用管理环境诊断，销售和退货困境问题的核心企业债券管理误区。9、销售和回纳困境的核心是在销售市场条件下，企业一方面通过信用交易(赊销)争取扩大顾客的销售，另一方面，由于巨大的信用风险，企业会拖欠商品贷款，陷入经营亏损的困境。原因：单纯缺乏对销售收入的有效控制，没有现金流量保证，缺乏对市场信用风险的客户资源(信息)的集中统一管理，缺乏对销售人员失控应收帐款的系统和科学的管理体系。10，经营误区之一，销售部门，财务部门，订单，送货，会计，结算，流动性不足，缺点：管理真空发生，债券拖欠严重。三角形负债，创建大量过期应收款，11，管理错误2，销售部门，财务部门，订单，送货，考虑客户风险，帐户，结算，缺点：1，销售人员无法控制客户风险，仍然会发生很多拖欠。2、经营者担心顾客风险，过于谨慎，销售额减少。3、业务职员与顾客勾结，给公司造成了损失。销售减少、流动资金不足、拖欠也可能发生很多、12，管理错误3，销售部门，财务部门，风险问题，大量信用销售要求，财务部门限制，资金管理基础，现金要求，缺点：1，财务部门与业务部门冲突；2、财务部不了解客户，无法控制风险。3、由于财务部门的过分限制，销售减少了。、销售减少、流动资金不足、拖欠也将发生很多、13，3，信用管理模式的基本框架，主要业务链接控制信用管理技术系统，14，关键业务链接控制，15，信用管理技术系统，16、统计分析结论，实行事前控制后控制，可以防止70%的逾期风险，35%的违约损失可以减少41%的损失，损失损失损失，经验，17、4、企业应收帐款的监测和有效回收。重要企业座右铭：企业过期应收款的利息损失是不良贷款损失的10倍，18、应收款监控和管理要点，分析企业应收款管理现状，企业应收款合理持有规模应收款帐龄管理法DSO监控方法RPM监控方法客户申请延期付款决策树方法应收款监控指标系统应收款管理信息系统。19、企业持有应收款的优缺点、利润、缺点、提高市场竞争力、扩大销售、降低库存和成本、增加现金不足负债、增加利润、减少坏账率、应收款、应收帐款的价值会随着帐龄的延长而迅速减少。20，影响应收款层的因素，信用销售决策信用限额信用限额风险管理现金折扣回收联系人，非信用销售决策价格，质量促销，广告库存水平，外部环境市场条件经济环境，平均回收期限，销售，应收款层，利润，21，ar的合理保留规模，总成本，机会成本，管理成本，呆帐损失，短缺成本，ar大小，成本，22，应收帐款持有成本，持有成本的组成部分：短缺成本、管理成本、机会成本、回收成本、呆帐损失。短缺成本不会因最大销售业绩而损失。与其他四个项目成反比的关系。管理成本-从应收款发生到收帐期间运行应收款所涉及的所有成本。具有相对固定性和步长特性。机会成本与将资金投资到其他保留应收帐款而产生收益的项目相比，失去的机会。隐含的费用。收帐成本-应收帐款的一般收帐成本，与逾期应收帐款的催收成本。损失的损失-可能是最大持有成本。企业必须尽最大努力阻止其发生。23，应收帐款生命周期，销售产品交付服务，呆帐，现金，索赔催收注销，逾期回收，每日监控，24，帐龄记录表，25，回收成功率等随时间减少，26，帐龄分析表(整个企业)，1。应收帐款馀额总计/年度信用销售=100000/500000=20% 2。应收帐款馀额/流动资产=100000/1000000=10% 3。应收帐款馀额总计/资产=1000000/300000=3.33%企业上一年度比较产业平均水平，27，帐龄分析表(客户)，平均老化：每个老化金额的加权，加权平均值，28，帐龄分析象限图(客户)，A，C，B，D，帐龄，金额，10万，60天，A:立即催款，集中催款B:等待催款，自我催款D:立即催款，30，30，应收总额由每月发生的金额组成。每月实际未付金额除以每月的每日信用收入，每月DSO过期应收款DSO合计，期间内DSO，争议商品DSO，帐龄分类。31，平均收款期间ACP，平均方法，32，DSO的应用与收款工作和企业标准信用期相比，努力通过现金折扣使其低于行业平均水平，获得竞争优势，对低于10天销售额的竞争对手少于10天，即10天以下销售额的贷款和33，客户必须支付的4种类型的付款，在付款前宣布付款破产之前必须提前通知。方法：在工作年龄分析中，将不同的客户分为四类，一般第二大部分客户在事先通知后付款。如果没有收到提醒，通常会在方便的时候支付。处理：使用RPM技术合理有效地提醒时间。提醒的方式很及时，越快越能收到付款。34，如何处理客户的延期付款请求，申请延期付款，发送到收回程序，不同意延期，即期信用调查结果不好，即期信用调查结果好，同意延期，无偿付，部分偿还，偿还50%:余额利息，全额清算损失额和利息，35、应收款监控指标系统、应收款总额和三个比率DSO和ACP帐龄分析百分比结构过期应收款与应收款总额的比率所有过期应收款的帐龄分析争议应收款的DSO和已收现金应收款总额与应收款总额的比率呆帐和呆帐准备金信用总额的呆帐准备金比率上述所有项目均按客户类别计算。 36，应收帐款，客户信息，应收帐款分类帐，客户调整，应收帐款监控，订单处理系统，辅助回收，指标管理，实时，合并，37，销售分类帐管理图，38，5，客户信用管理，39、从客户信息分类系统、信用风险管理的角度对客户信息进行科学分类，同时利用国外企业和信用评价机构已证实的信息管理经验，并结合中国企业的实际情况总结了这一分类体系。该系统包括客户概要信息历史背景组织管理、运营状态财务状况信用记录、内部评价现场调查产业分析、40、设计各种表格，完成各种信息集成，组织管理状态调查表运行状态调查表财务报表信用记录调查表内部评估表现场调查问卷行业分析报告，41，以下几个剧本需要密切注意。本身资金不足，应收帐款过多，固定资产过剩，利息及折扣成本与销售额相比，5%以上，2年以下公司持有资产过剩，42，信用分析模型选择，考虑因素，信息不完全失真财务数据虚假理解方便精度，管理模型，功能分析模型，运营资产分析模型，43，客户信用分析系统图，44，1。特性分析模型-客户的三个特性集，客户自身特性，客户优先特性，信用和财务特性，表面现象历史背景组织管理业务状态产品和市场发展前景，对市场竞争力的交易毛利对市场吸引力的影响担保条件替代可能性，付款记录银行信用获利能力营业能力总负债支付能力资本，45，特性分析流程(阶段)，1特性得分，2 .选择权重，3 .加权平均计算，4 .评估值、46，分数说明，特性分数为10分，分数值为1-10等级。客户的特性之一越优秀，分数就越高，没有信息就给零分。对产业差异不大的指标，采用统一标准。对产业差异比较大的指标，采用产业标准。评分法根据各特征的叙述特性，根据专家评分法、回答问题法、指标、比率分析分别采用。47，专家评分法，组织管理，48，问题法回答，组织管理，49，回答问题法，选择a 5分，选择b 3分，选择c 1分，选择d时取消此项目；d选择不能超过4个。结果分数的加权平均值所得到的百分比乘以10，得到此特性分数。范例：abacddba分数为：5353135分子是分数的和。22分母的项目数乘以5等于30%。如果22/30=0.733为特征，则100.733为7，50，指标和费率分析，业务条款，总销售收入资产周转率=总销售收入/资产平均馀额100%库存周转率=销售成本/平均库存100%应收款周转率=销售收入/应收款平均馀额100%销售增长率=(当前销售收入-资产平均馀额，51，指标和比率分析，前6个被引用为业界平均值的1.5倍，0.2倍。比率=实际/行业平均大于1.5时为10分；如果小于0.2，则得到1分。(0.2，1)，分数=(比率-0.2)/(1-0.2)5.4 1 (1，1.5)，分数=(比率-1)/(1.5-)大于上限得10分。小于0的话，得到1分。可变区间的得分=实际/上限9 1角得分平均后的特征得分。计算过程，52、特征分析的权重、权重类型、优势：根据政策、客户类型、行业特征等灵活选择权重，使测量结果更准确。53，计算公式，计算值=，特性权重的最大得分值，8721；特性权重的特性得分值，54，客户特性综合分析，加权平均计算流程，55，客户信用评级，56，运营资产计算资产负债表比率计算评估和验证统计比率信用限额计算和修改运营资产分析确定线信用期间确定信用系统和流程，2 .运营资产分析模型-计算信用限额，说明点，57，(1)运营资产计算，运营资产=，运营资本净值，2，其中运营资本=流动资产-流动负债，58，(2)资产负债表的估价，计算值=流动比率速度比率-短期负债净资产比率-负债净资产比率其中：流动比率=流动资产/流动负债速度比率=(流动资产-库存)/流动负债短期负债净资产比率=流动负债/净资产比率，59，(3)评估值与经验统计值之比，60，(4)运营资产分析决策行，信用限额(运营资产%)，风险级别(财务估价值)，61，运营资产评估表，62，计算和更正信用限额，信用限额=运营资产检验率特性分析结果用于特定情况下客户的信用限额，即作为客户供应商的状态。63，审批流程，销售人员复核，客户申请，销售人员申请，信用分析师复核，信用经理审批，责任副总裁审批，否，否，销售人员在复核客户信用状态时综合收集客户信息。销售人员有权根据客户过去的表现拒绝客户的申请。批准的信用限额必须得到信用经理或总经理的批准，信用分析师有权拒绝申请，如果业务代表有异议，可以要求信用经理或总经理再审。、64，5，帐户回收的基本方法，65、客户违约的原因及信号实例，经营困难如果我们的客户没有出差收到发票，明天一定要让财务处理商品质量问题，交易金额突然增加，变更付款方式，客户排名下降，提议撤销现有付款承诺，申请经营者变更。66、债务分析技术、债权性质、债权文件债务确认、债务确认、债务确认、债务人特性、催款特性、债务人背景信用状态债务违约性质、债务人背景信用状态赔偿能力赔偿意愿、自行追讨司法收回协议情况.67、影响债务可收回性的因素、债务分析技术、加权、分数、债务可收回性、68，债务分析计算过程，69，企业自我跟踪方法，不良中小企业，乡镇企业，国有企业，寻找资产，信用破坏，律师支持，人情回扣，信件，电话，访问，电子邮件，遏制，相关压力，通过调查发现对方的弱点，暴露，暴露。70，电话督促技术建议，准备，文本计划制定目