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xx总公司信息化建设、xx管理咨询(中国)有限公司、项目实施方案、项目成功的重要因素明确的项目目标/阶段目标和范围领导的参加和业务部门领导的支持强有力的项目实施组织， 基于业务流程优化的系统实施避免日常业务和本项目实施冲突的基础数据规范和正确严格的项目管理(计划管理、项目组织、资源管理评价制度)变革管理， 目录项目目标和范围项目的实施方法和项目管理项目的实施计划和组织项目的实施战略和保证中国最大的数据库的下载，项目目标，钢铁主要流程ERP实施一期项目目标：主要内容是销售、原材料、原材料主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现工厂级以上的资金流、物资流、信息流合成。 同时培养首钢实施骨干队伍。 二期工程目标：主要内容是财务、设备、人事、项目等模块的完善和实施。 主要目标是基本完善ERP平台三期工程目标：实施客户关系管理和供应商管理系统，并在此基础上发展为供应链管理。 集体数据信息中心第一期工程目标：建设广域网、定义IS指标体系、布置现代管理驾驶舱。 二期工程目标：主要内容有数据仓库的建立、挖掘工具的开发等。 项目范围、目录、项目目标和范围的项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施战略和保障、项目实施方法、信息化综合计划和管理咨询、信息系统实施(ERP )， xx公司项目实施方法论基于传统的管理咨询方法和应用产品实施方法，创造性地同时实施管理咨询和信息系统实施，降低了实施周期和成本，效果大大改善。、企业战略目标分析，解决方案设计，系统测试，系统运用和维护，信息化整体计划的制定，信息系统现状分析，流程框架和需要，项目管理/协调管理/变革管理，培训和知识转移，企业战略目标系统需求调查，业务流程调查分析，管理模型设计，业务流程的最优化， 分析流程切换、持续优化、差异分析、项目实施流程和内容、企业的使命、远景、战略目标，识别重要的成功因素和重要流程，根据世界最佳实践分析现有信息系统的应用现状，识别重要的业务流程和改进方向业务/IT蓝图确定战略和企业信息系统蓝图的重要体系结构框架，支持解决方案的基础设施，解释各项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求和其他约束，并开展业务/分析IT现状和远景的差距和改进方法分析未来的业务和IT发展的构想企业业务流程模式、业务功能需求的分解和整合、项目实施程序和内容设计主题管理模式，确定高级流程战略组织的调整方案，流程的现状分析识别重要流程，讨论设计， 在优化的新岗位上设置岗位职责，调整设计KPI指标体系，结合信息系统实施流程切换战略的操作性评价，根据公司内外的环境分析进行流程的持续改善，业务流程的现状调查和描述，详细分析现行流程，识别企业管理问题，进行管理诊断， 设计系统整体方案讨论ERP整体方案，修改整体方案的确认讨论流程优化并行设计各模块详细方案的各模块详细方案，提出各模块详细方案确认客户化方案设计，在系统并行阶段执行支持和维护， 制作各模块的在线报告，为各模块的基础数据准备正式的环境设定基础数据切换数据验证，根据业务调查和未来的目标流程明确系统需求的匹配和差异分析，制定各模块的测试计划，制作各模块的详细的测试报告每个模块都模拟了实际的业务测试结果，讨论了根据测试内容制定培训方案的最终用户的培训和评价，项目的实施步骤和内容，BPR/ERP项目是一个大型复杂的项目。 项目管理是项目成功的重要因素，是节约人和费用投入的有效手段。 要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。 项目管理方法、计划管理制定项目准备阶段、项目整体计划，经双方批准，确定项目重要里程碑每周计划期间，制定项目阶段计划每周详细的每天工作计划，工作对每个人具体， 召开形成两周滚动的每周项目小组例会，进行计划的总结，发现差异，说明未完成的原因和改善提案的每月项目领导小组的报告会，讨论项目的重大风险中国最大的数据库的下载、项目报告和决策机制发现问题时，应该及时提交问题报告，跟踪必须积极解决问题，为了避免麻烦的问题，应该向上司报告，定期不定期的项目检查会议、项目管理、实施范围管理是项目实施范围的前后一致实施范围变更申请必须提交批准说明范围的变更内容、理由说明变更部分在项目流程中的状态评价变更部分对项目流程的影响评价变更部分对项目费用的影响、项目管理、项目风险防止给项目带来风险的原因， 顶级项目支援力不足、不能保证资源投入的主要项目员工，项目实施者频繁变更实施范围，无法确认项目的复杂性，目标多，周期长，涉及广泛的客户化范围，影响了版本升级预见可能的风险，提交风险报告必须积极采取措施。 “问题决不会自己消失”前阶段的问题无法解决，下一阶段，项目管理， 文件管理的各阶段不得按照实施方法论提交相应文件的标准文件模板项目管理文件客户提交的需求文件客户确认的解决方案文件客户需求变更报告书、批准书客户化文件、模块开发文件测试方案和测试结果报告书客户签署的阶段成果确认书项目的总结报告书， 项目管理、沟通机制建立顺利的沟通机制是项目成功的关键，沟通方法是会议：双方项目组每周召开项目例会，每周总结工作，安排下周的计划。 在项目阶段结束和开始时举行阶段会议。 双方高层进行不定期的沟通，掌握项目流程，及时解决问题。 文件：及时审查并响应对方提交的文件，制定有关规则，根据签名文件的重要性分别指定签名代表或审查代表的审查代表无法履行职责时，必须事先制定有关规则，根据签名文件的重要性分别指定签名代表。 SOA :严格管理项目目标、范围等变更，在正式提交范围变更请求之前，双方要认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系，根据范围变更的优先顺序进行不同处理的重大变更，双方高层必须协商。 其他非正式的交流方法。 在实施项目管理、新技术时，最棘手的问题与技术本身无关，可能正确地处理了所有的技术问题，但可能在ERP实施上失败了。 第一号的错误是没有充分关注变革管理，在BPR创始人迈克尔哈默博士的建议下，管理变革的三个风险没有意识到暴风雨要来。 没有制定相应的变革战略。 变革战略不能有效地实行。 变革管理、变革管理的方法，借鉴变革管理的系统方法，有效地管理变革过程，推动员工观念和行为的转变，克服抵抗和降低风险。变革管理、领导支持、审查、培训、员工参与、持续交流、紧迫感、意志、技能、成功变革的前提是带着变革的意志创造，传递变革的紧迫感领导的支持和表现率评价、奖励处罚， 必要的人事是掌握新环境所需要的技能的持续交流和理解教育员工的积极参加、体会、特训，加强成功变革的3阶段1-认知2-掌握3-强化认知、掌握、强化、紧迫感的持续交流，领导支持员工的参加鼓励知识转移我们为第一种钢设计了以下训练：管理变革主题的训练业务流程重组和关于ERP应用的概念训练业务流程的记述方法训练关于ERP系统的标准功能训练关于ERP实施中系统参数的设定训练ERP实施中的最终用户训练ERP系统的DBA和技术开发的其他训练(硬件制造商提供的硬件维护训练等)是决定项目实施是否成功的关键，我们为第一钢设计了一系列训练，第一钢的项目组和用户管理培训和知识转移、变革主题的培训对象： xx总部干部、各部门的主要负责人、项目团队成员的培训教师： xx公司挤进了经验丰富的管理顾问的培训时间：实施过程，每次23小时的训练内容：行业变革：钢铁行业的管理变革， xx的变革战略和计划变革管理：变革管理模式动力和阻力分析绩效管理：关键绩效指标和平衡计分卡；评价和激励人力资源：人力资源四大价值；报酬体系财务管理：预算和评价、成本管理、投资管理销售服务：关键客户管理、售后服务战略采购管理： 电子采购研究开发管理：核心技术筛选、研发项目管理等：大规模定制、知识管理、目录项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施战略和保障、项目实施阶段计划(一期)、项目各项目各阶段管理重点和成果(一期)，项目各阶段管理重点和成果(一期)，项目各阶段管理重点和成果(一期)，项目实施组织，首钢项目组，汉普郡/oracle/pos数据项目组，质量监督组咨询专家，业界专家，项目主管，项目经理，信息，化，计划，组，管理，咨询，组，财务，业务，组，得分，管脚，组，制造，组，组，管理组，ERP，实施组，项目总监，项目经理，项目推进委员会，信， 息、化、计划、计划、集团、管理、咨询、集团、财务、业务、集团、分、销、集团、制造、集团、技术、集团、集合、集团、ERP、实施集团、首钢、汉普/Oracle/POSDATA :， 项目领导委员会xx总公司社长、社长、其他公司领导、xx社长、社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、副社长、4、人、22222222222222喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀喀嚓管理咨询组，5、人、管理模式与业务流程、流程、5 、财务集团、4、人、财务集团、5、人、 4，人，生产制造，品质管理，精通了，5，人，项目实施组织是顾问，目录，项目目标和范围的项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施战略和保障措施，实施战略和保障措施， 综合计划，阶段性实施训练和知识传递专家定期进行质量检查组成共同顾问团队，实施确保项目成功的战略和保障措施，知识传递管理信息系统项目的实施，不仅实施完毕，而且一切顺利，那只是xx集团现代化管理的开始。 因此，从咨询公司向xx集团的知识传递特别重要。 xx是实现从xx咨询向xx集团知识转移的手段，实施全过程训练。 从公司领导到操作员，培训各种角色。 有多种训练形式，如授课训练、实战训练、方法训练等。 双方项目小组共同实施。 项目实施文件的规范化。 实施战略和保障措施，专家定期进行质量检查的重要里程碑时，xx专家对整个项目进行质量管理，各阶段都有其重点，重点管理的好坏决定了项目成功的6