组织架构改革思路和例子研讨.ppt

讨论组织结构改革的基本思路和案例的集团发展改革中心，中国平安保险公司，机密，该报告仅供客户内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。天马行空官方博客：1，此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。议程，内容时间集中培训和讨论14:0-153:0组织架构设计的基本理念海外部分企业的组织架构示例和讨论安全组织架构转换的方向组讨论1533369000-153336930集中总结讨论结果15:-163:0，天马行空公式未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。总结企业内部改革的主要内容，组织结构设计的唯一目标是引导、鼓励、改变组织内所有人的行动，以便更好地应对外部环境的需要，战略抱负是高志向发展方向，建立领导和价值定位成果文化改革的平台，明确责任结构合理化组织结构，培养和发展技术核心业务流程固有的技术信息系统，衡量管理程序成果的人才计划未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。组织的主要观点划分-IBM公司、观点、区域产品客户群专业技能、示例、国家/地区、省、市PC、小型机器、主机、磁盘阵列、软件航空公司、银行、教育机构、政府、制造业、家庭等的销售在哪个级别使用什么观点4，这份报告仅用于中国平安保险公司内部。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。典型业务流程各方面的组织结构示例，主要做法和案例平安人寿保险当前情况，全部部署在总部(Lucent)基础研究中，部署在产品部门(IBM，GE)或客户基础(IBM包装产品)总部，按产品特定(IBM硬件)地区(IBM 按客户(IBM、ATT、MetLife)按产品(Lucent)按区域(IBM、94年前)按区域、产品和客户不适用、按客户(IBM、ATT、MetLife) 未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。，随着组织体系结构的三条主要路线和最近的趋势，产品/基于客户的产品/客户群在产品技术和客户群方面的差异越来越大，客户信息正迅速成为企业最重要的资源，专业技能非决策运营功能将全球银行后台运营中心、电话中心等决策功能划分到业务单元下，从较低的层次构建收入责任电子信息技术的发展，许多专业人员的监督权利益规模越来越小，资源共享方式越来越多，地区与交通和客户群的共享方式也越来越多未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。对首席执行官的各种评价指标综合激励、指标、股价(长期趋势)投资资本回报率收益金额和增长率销售和增长率专业技能技术指标、原因、最全面、综合、长期经营的好坏，至少反映了年正常运营的好坏，但不一定是资本使用效率短期反映了业务规模的发展。专业职能的表现，适当的组织结构，具有上市公司投资决策权限的完整公司或业务单位相对完整的业务单位销售部门，低级专业职能部门，7，本报告仅在中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。对当前安全组织结构：现状进行初步分析，历史背景，近年来企业规模和机构组织、人员超高速增长机构的建立，存在大量的“个人创业”颜色专业技能极端不足，基于规模的简单评价客户要求简单，现状问题水平之间的管理，薄弱的支持，导致技术提高困难，重复“创新”，是由于资源浪费造成的。因此，机关内其他干部的积极性和责任心的下降，很大程度上依赖一个人，朝着改善的方向加强层间管理，加强支持，提高机关内责任转移的积极性，要回答的问题是依靠强大的区域中心，还是通过加强垂直管理能力？您是否以客户基础或专业技能为重点，以加强垂直管理和支持？条带和块的管理平衡点在哪里？、8，本报告仅用于中国平安保险公司内部。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。组织结构设计的基本原则，主要产业的全球领导主体精神，领导倡议，企业家精神良好的经济效益，为应对市场和业务远景的变化，在多个明确的业务目标上建立集中管理结构，建立对成功至关重要的关键技术，根据业务适应地区的不同，组织可以大胆行动的管理方式，对整体全面的面向客户的责任分配保持补偿优秀绩效，信任，团队合作的氛围成本中心的组织和规模，有助于根据业务战略的要求，使流程合理化，9这份报告只能在中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。不同的组织结构，国家/地区，专业功能类型，纯粹的业务单位类型，功能1，功能2，功能3，混合，业务1，业务2，业务单位，公共资源，功能1，功能2，功能3未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。，介绍专业功能和业务单元的特点，说明基本目的，说明基于专业功能的卓越性能，集中管理规模效率专业技术，以服务形式提供给业务线的经理，但不管理，设置专业功能、业务单元、核心业务的高优先级混合，从共同资源方面实现一定规模利益的核心业务的管理人员，集中管理部分共享资源，获得规模利益。纯业务单位类型在变化和竞争激烈的环境中为特定客户群提供最佳价值。业务负责人直接控制移动业务的大部分资源，以利润中心的形式运营，11、该报告只能在中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。影响组织体系结构设计的因素，因素市场环境的稳定性，及时响应客户的重要性，各种业务单位的可伸缩效率和资源共享的战略重要性，具体来说，产品技术的变化速度规定， 政治环境的变化速度潜在替代产品的出现新竞争对手的出现竞争强度的趋势客户需求和竞争产品的变化速度服务质量和创新以外的其他竞争优势任务所需的产品或服务的外部市场存在内部交换产品和服务的要求从共同资源的总成本中集中管理共同资源的成本分担难度12，本报告仅用于中国平安保险公司内部。 未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。影响组织结构及其形式的因素的对应，因素的环境稳定性对客户的重要性企业的可分离规模利益和资源共享的重要性，全球管理，专业职能的高低，业务单位中，区域管理，专业职能中，业务单位低，高，高13，本报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。与各种产业特性和组织结构的关系、要素环境稳定性客户的重要性对业务重要性的反应能力规模效率和资源共享的需要、低运输、汽车制造中/高中/高中、日常消费品低高中/高、专业技能、航空公司铁路、地区银行汽车制造石油管道家电、多制造食品零售消费品、多制造食品零售消费品。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。全球专业功能基础结构，主席，国际销售，欧洲，亚洲，南美，北美销售，产品1，产品2，产品3，全球战略营销，产品1，产品2，未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。描述全球专业职能结构的优缺点、基本目的、核心业务的全球领导主体精神、领导举措、企业家精神优越的经济利益、优势、专业职能上的优秀明确的专业责任最大限度地提高最佳专业职能经理的能力规模利益、缺点、对竞争对手的应对迟缓整体计划和执行速度弱地理、客户层的差异敏感度管理人力不足缺乏吸引总经理的能力，缺乏专业的领导全球战略，各不相同未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。，全球业务单位，研发，业务单位2A，人力资源，法律事务，规划，生产，市场，销售，财务，国际，研发，业务单位2B，生产，市场，销售，金融，金融.业务单位1，业务单位2，董事长，17，本报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。全球业务单位结构的优缺点、基本目的、核心业务的全球领导主体精神、领导举措、企业家精神优秀的经济效益、优势、更快地应对整个客户基础/市场服务的整体管理环境变化，提高管理能力，集中在战略问题上，集中在总经理人员管理链的明确责任人员管理上，由员工的积极性和积极性高的业务单位主体提高收入。 多个渠道可以同时访问同一客户的潜在业务单元和独立的潜在核心功能。分布式专业功能的重复设置诱导梅费用增加18，只能在中国平安保险公司内部使用。 未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。生产，市场，销售(国内)，财务，生产，市场，销售(国内)，财务，混合组织结构，全球事业单位1，董事长，全球事业单位2，人力资源，法律工作，规划，未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。全面管理客户基础/市场服务，除了混合组织的优缺点、基本目的核心业务的全球领导主体精神、领导举措、企业家精神优秀经济性、优势部分功能外，可以对市场环境的变化做出明确的责任时间反应，并且可以成为利益中心，管理共享具有大临界利润规模功能的优势，尽管共享资源的合理配置。业务焦点仍然可以促进销售增长。缺点业务单位和共享资源部分的管理协调成本增加部分功能仍有重要的设置。20、此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。全面评价三种组织结构，基本目的核心业务全球领导主体精神，领导举措，创业优秀经济，全球专业职能类型，混合，全球业务单位类型，21，该报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。与各种产业特性和组织结构的关系，实施注意事项，容易找到主要职位，实施过程中对正常工作的干涉程度员工行为变化的影响，也需要实施所需的期间、专业技能类型，但是有能力的人能够进行交叉职能调整，混合需要建立更强的总经理和下一级职能经理、业务单位类型、更多的总经理人才的新职位。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。美国MetLife保险公司的组织结构，外国案例，保险系列，METLIFE，董事长，销售等，内部工作等，财务，投资，法律工作，区域、营销人员招聘培训质量管理计划、财务产品开发管理、市场销售计划、财务产品开发管理、集团保险系列、23、本报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。，美国纽约生活组织结构，集团保险养老保险，董事长，销售，产品部门，市场广告，客户服务，其他行政，财务管理，集团保险，财务，投资，事业单位中介机构，个人人寿保险个人养老保险，个人人寿保险，销售内部工作，22未经Mckinsey的书面许可，任何其他机构不得未经授权进行分发、引用或复制。美国MUTUALOFNEWYORK的组织结构，个人金融(保险)，董事长，地区，市场广告，内部工作，财务，销售，财务，投资，法律工作，