5企业组织机构设计.ppt

企业组织机构设计，第一节企业组织机构设计的基本问题，第一.组织机构的基本概念组织为了达成共同目标而进行的各种分工和协调系统。 组织机构的基本组成部分是分工和整合。 二、企业组织设计的基本问题(一)部门设置的核心是以一定的方式整合实现组织目标所需的各种活动。 (二)管理模式的确定管理模式主要是解决企业组织的纵向分工问题，即集权和分权问题。 (3)管理水平的设定决定各个管理水平的控制宽度和水平的大小。 (4)工作流设计实现企业业务和管理活动的规范化和合作关系的建立。 (5)建立信息传递系统企业内信息传递是企业管理的重要一环，特别是对规模大、管理水平多的企业。 三、企业组织机构应该考虑的因素(一)经营环境、经营环境、稳定性、复杂性；(二)企业战略目标是以销售渠道和研发技术为核心能力，将产品生产外包给伙伴企业的企业，其组织机构中设计部、营业部、市场部、合作部是重要的部门。 (3)业务流程制造企业的基本业务流程，通常：这种企业的基本组织结构图如下：市场部，设计部，生产部，品质部，营业部，服务部，(4)企业规模的中小企业一般采用集权管理，产品单一的情况进一步(5)人员和文化企业领导的价值取向、企业文化、管理者的素质影响组织机构。 第二节企业组织机构的基本类型，一.直线功能制直线功能制组织形式，基于直线式，在各级行政指导下，设置相应的功能部门，即在直线式组织统一指挥的原则下，增加参谋机构。 目前，直线功能制仍然被我国很多企业采用。 二、事业部制把企业的生产经营活动，根据产品和地区等区分设立生产经营事业部，实施等级管理、等级计算、自负盈亏，是上层集权下的分权管理机制。 事业部制主要是为了解决企业规模的扩大和多种经营对组织结构的制约而设计的组织模式。 事业部制主要有以下具体形式：事业部形式、产品事业部、地区事业部，三.模拟分权制是直线职能制和事业部制之间的结构形式。 所谓模拟，是模拟事业部制的独立经营，单独计算，不是真正的事业部，实际上是“生产单位”。 四、基质组织结构在组织结构上，具有不同功能的垂直指导系统和不同产品(项目)的横向指导关系的结构称为基质组织结构。 这是为了改善线性机构的横向联系差、没有弹性的缺点而形成的组织形式。 矩阵组织形式的特征表现在围绕某个专业任务的部门间专业机构的设立上。 例如，某钢铁设计院从事钢铁行业设计专业40多年，主要有炼钢、炼钢、轧制、工业炉、机械设备、土建、经济咨询、监理、环境保护、电信、仪表、电力供应等。 随着市场从传统设计发展到总承包业务，公司又组成了工程施工和管理等专业。 90年代以来，公司采用功能矩阵管理模式，实行项目经理责任制，大部分员工属于某个项目集团和某个业务科。 完成特定项目后，完成了返回本科的新任务，并被分配到项目组。 五、传统组织机构类型的比较，第三节组织机构的诊断和设计流程，组织机构的诊断和设计是根据企业的发展目标和经营环境等，对现行组织机构进行分析，提出改革、调整方案的流程。现在，以长江电力株式会社为例，说明组织机构的诊断和设计的具体步骤。 长江电力株式会社成立于2002年11月，是目前中国最大的水力发电上市公司。 中国长江三峡总公司是其中的第一股东，现在有三峡、葛洲坝两个发电站，陆续收购三峡工程生产的机组和其他优质电源资产。 本次组织机构调整项目于2004年10月启动，需要解决的问题有三个：公司总部和下属机构的职权划分。 电厂和检修厂的职能划分。 生产部门的调整。 提出组织机构调整方案的步骤如下：收集相关资料、问卷调查、采访、提交初步报告、提交报告、改革、形成调整方案、相关资料涉及公司当前的组织机构图、公司上市的资料、管理功能区分、部门功能的文件、公司未来发展发行调查文卷251份(15% )，对包括公司领导、总部经理、生产部门部门主任、基层员工在内的51人进行了集体采访，对三峡电站、葛洲水库电站、检修厂、台阶调整中心4个部门的领导小组进行了采访。 第四节部门的设置与整合，一.部门的设置与整合的原则(一)合理高效的企业的功能划分细致，部门的设置过多，功能重复，不合理高效的原则是以某水电站组织改革前为例，有9个功能部门：生产技术部、安全审计部、计划部、财务部、人事部、政治工作部、 审计部有(二)有利于实现合作和业务流程的长江电力公司葛洲水库发电站机构改革前为例，成本管理部负责计划、合同管理等功能，上述功能与生产技术部的功能密切相关，后来被合并到一个部门，有利于合作；(三)强调了某房地产公司的发展现在的部门有行政人事部、会计部、房地产部、工序部、保安部，但专业部门不承担公司发展的责任。 之后在咨询公司的建议下设立了经营发展部，强化了公司的发展功能。 二、部门设置和整合目前，以广东某通信计划设计院为例，家为通信运营商提供设计咨询服务的企业，主要负责通信发展计划咨询可行性研究评价调查设计智能建筑系统集成项目的总承包等。 经营分析会院长事务会分析发展战略经营环境业务流程，诊断现有部门的设置，明确基本功能和重要功能，分析现有部门的再设置和整合，部门的设置和整合流程，(1)发展战略利用现有的市场竞争力和人才优势，重点开发电信相关的高端业务， 逐步扩大咨询和系统集成业务，以成为全国有竞争力的通信咨询为目标，设计企业。 最近的目标占广东和周边地区市场份额的10%，主要经济指标达到行业平均水平，2006年至2008年达到上市公司水平。 (二)确定和分析了重要功能，设计院的重要功能有三个：设计咨询、经营、人才管理。 (3)从诊断现有部门设置的公司现有部门的设置来看，虽然设计咨询功能很重要，但是经营、人才管理功能没有放在应有的地方。 (4)对存在的问题进行现有部门的再设置和整合，取消“项目展开部”，将设立“经营管理部”的“办公室”变更为“行政人事部”。 三、有部门设置和整合案例的市政设计咨询公司的前身是市政园林局下属的基础部门，承担市政设计和测量工作，原规模小，模仿事业单位的管理。 2003年10月公司正式改组为股份制，成立了有限责任公司，直接走向社会，成为自负盈亏的法人实体。公司经营目标：以市政工程测量和设计为主，立足当地市场，逐渐向外扩大，为客户提供高质量的产品和服务，不断提高经济效益和社会效益。 为了实现这个目标，公司必须重视和加强以下重要功能：业务功能公司目前业务管理方面存在的情况，测量和设计是自己家，主要由测量领导负责，设计由公司上层领导参与直接管理，公司领导和直接业务负责人之间缺乏必要的中间水平。 另一方面，业务功能没有特别的部门。 质量技术管理功能公司要获得客户，必须展示严格的服务质量，如设计质量、测量精度。 但是，公司现在没有管理服务产品的技术和品质的专业部门和职场。 财务、人才的职能目前没有担任这种重要职能的专业部门和岗位。 公司必须成立有关部门管理它们，形成良好的管理环境。 根据以上分析，基于公司目前规模和管理水平的组织结构设计构想，根据设计测量两个业务，设计室和测量室两个业务部门分别在具体业务部门内成立项目团队，强化财务管理功能和人才管理功能，设立总工程师和副工程师部门， 如下图所示，加强技术质量管理功能，建立副社长的部门，协助社长管理，符合公司现状的组织结构设定为：社长：副社长：总工程师：设计室：综合办公室：设计一组、设计二组、测量一组、测量二组、 四、根据层次结构和扁平结构的来源传统层次结构的组织形式古典管理理论中的“管理幅度”理论，基层管理者能有效管理的部下在15-20人以下，中层管理者能有效管理的部下在10人以下，上层管理者能有效管理的部下在7人以下。 阶层结构的优劣是在比较稳定的市场环境中高效的组织形式。 问题：一是企业组织规模越来越大，产生了很多被称为“恐龙”的超跨国企业，企业管理水平已经难以有效地发挥作用；二是外部环境迅速变化，缺乏管理水平多的层次结构，是对变化的快速感知能力和适应性。 扁平结构扁平结构特征企业的规模一旦扩大，本来的有效方法就是增加管理水平，而目前的有效方法就是增加管理幅度。 当管理水平减少、管理幅度增加时，金字塔状的组织形式被“压缩”成扁平状的组织形式。 平面结构的条件是分权管理变得普遍，企业迅速适应市场变化，以及现代信息技术的发展。 虚拟扁平化、虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段来实现扁平化的基本目的。 组织扁平化问题扁平化和集权管理矛盾扁平化和职务等级制矛盾扁平化和职务报酬体系矛盾，第五节管理模式设计，第一，管理模式的基本类型功能型侧重于功能活动控制。 模拟分权型、事业部型重的战略方向上的控制、资源分配和产权管理。 控股型是财务指标的控制和企业价值的附加价值，不控制内部经营活动，具有高分权。 二、管理模式设计案例苏州新沧浪房地产开发公司的管理模式的选择苏州市新沧浪房地产开发有限公司是一家以旧城改造建设为专业特点，以建设“苏州园林别墅”为特色的综合开发公司。 公司在2002年改变了制度，成为产权明确的民间房地产开发企业。从形式上看，公司是母子公司制，实际上是半项目制，公司和项目部的责任区分不清楚。 例如，工程部负责邻居改造项目的管理，负责邻居改造项目的公司有销售部门，各项目部有负责销售的部门。 公司在管理模式上有两种选择，采用事业部模式(项目制)或职能管理模式。 加强核心能力(技术、销售能力、资本和资金能力)，集中优势资源(古建资源、政策)是公司发展的关键，而且因为公司规模不大，项目管理人才不足，所以选择了职能管理模式。 基本责任分类是：社长负责重要事项的决定，项目部负责工程质量、工期、成本，项目所有手续的技术开发中心、市场开拓中心、财务管理中心、行政管理中心负责相应的管理和经营功能。 长江电力股份有限公司管理模式的转变趋势在公司成立后的十几年内，公司规模扩大，水利发电是公司未来发展的重点，但也逐渐进入火力发电，实现电源结构的多样性。 到2009年，三峡的26台机组全部生产，到2012年，家水库的第一个机组开始发电，到2013年，溪洛渡的第一个机组开始发电。 随着公司的扩大和发展，进入电源结构的多样性阶段，公司总部将从宜昌搬到北京。 公司发展到一定规模，经营环境成熟后，葛州水库电站、三峡电站合并到总厂实施一体化管理比较合适。 在这种情况下，公司应该对总工厂采用什么样的管理模式？我们继续采用直线功能性的管理，采用事业部的管理，从长期来看，长江电力具有规模大、产品和市场单一、市场比较确定的特征，考虑到公司和葛州水库电站、三峡电站的产权关系第六节部门职责的制定、第一、部门职责的制定方法，采用自下而上的分析方法，通过分析部门工作现状来确定部门职责。 具体来说，直接记述法通常是基于部门负责人对部门工作的理解来记述部门的责任。 问卷法和采访法向各部门分发问卷，分别进行采访，并在此基础上制定部门责任。 工作日记法由各