NLP谈判销售心理学课程.ppt

主讲：陈锦鸿民营企业业绩提升教练NLP企业应用实战导师福建博后教育校长聚成股份内训签约讲师厦门仝博咨询签约讲师华夏NLP商学院院长,NLP赢在教练系统复制,课程大纲,1、企业为什么要教练系统复制2、什么是教练系统复制3、谁来当企业教练4、教练四项基本功5、教练系统落地七部曲6、教练常用八项工具,角色认知,一、企业为什么要教练系统复制,1、是知识经济时代需求,目标管理,全面质量管理,知识经济管理,知识经济时代老板必须具备的素质：骑在野马上射飞镖,2、是企业家自身需求,忙、累、乱、烦？,3、是优秀员工发展需求,4、是企业家提升执行力需求,欧洲公共人事管理调查表明：培训能增加22.4%生产力“培训+教练”可以增加88%生产力,角色认知,二、什么是教练系统复制,1、教练式管理的起源,9,内涵：1、关注你要的2、把你想要的变成别人的渴望3、通过支持别人赢让自己赢,2.1、教练原理之1-价值公式,Ppi表现潜力干扰PerformancePotentialInterference,教练做减法排除干扰教练做加法催化能量,自己知道的,别人知道的,自己不知道的,别人不知道的,公开的知识和智慧,盲点,隐私,隐藏的潜能,2.2、教练原理之2-约哈利窗,2.3、教练原理之3-成果背后秘密,信念,行为,成果,安全/舒适空间,挑战空间,挑战空间,3、教练的4种角色,镜子反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况,指南针协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标,催化剂促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好,钥匙抓住当事人的心,4、教练价值,在不增强企业投入情况下，充分应用现有资源，通过独特的语言，运用聆听、区分、发问、回应等专业教练技巧，帮助当事人清晰目标，向内挖掘潜能、向外发现可能性，倍增个人行动力和企业业绩！,教练价值：1、简单2、有效3、做的到,5、教练管理与传统管理区别,6、教练时机,指令,顾问,授权,教练,意愿,技能,7、教练形式和分类,教练分类企业教练内部教练行政教练商务教练营销教练执行力教练团队教练事业教练,教练形式：1对11对多,角色认知,三、谁来当企业教练,1、你适合当教练吗？,2、教练应用的心智模式,明晰内心积极主动以终为始要事第一,三赢思维将心比心求同存异不断更新,3、教练对象甄选,哪些人可以被教练,哪些人不能被教练,角色认知,四、教练四项基本功,1、教练4项基本能力,倾听,区分,回应,发问,Coachee,接受信息,反馈信息,处理信息,查找信息,2、倾听,1、倾听测试2、倾听意义3、倾听对象4、3R倾听技巧,2.1、聆听测试,2.2、倾听意义,1、区分事实与演绎，获取真实资料与数据。2、拉近距离，提升沟通效果，改善人际关系。3、使员工愿意袒露心扉，分享真实感受4、使员工愿意听取领导意见，有效执行。,2.3、倾听对象,1、动机（出发点，为什么要这样讲）2、信念（语言中隐含的前提假设）3、情绪音量节奏音调,2.4、3R倾听技巧,1、接收（Receive）：无论什么情况，不批判，不选择，都要选择100%的接受。2、反映（Reflect）：即时反映真实的情况，留意对方的一些状态反映给对方。3、复述（Rephrase）：复述给当事人，求证沟通信息更准确。“你的意思是”（拿回主动权）“我扼要的说一遍，你刚才所表达的是”“我听到你在说”,3、区分,1、区分意义2、区分方向3、区分工具4、区分常见架构,3.1、区分意义,1、教练是在一步又一步或一层又一层的区分中，令当事人拨开迷雾找到答案的。2、区分可以协助对方加深对自己的了解，清晰自己的位置。,3.2、区分方向,1、事实演绎2、目标现状障碍,案例演练,C组主管：“A组的主管找到一个素质高的助手，而B组的后备资金与资源都比我多20%，老板，我的组当然做不好！”,3.3、区分常见工具,1、AB策略2、企业员工4分图3、理解层次4、感知位置5、时间线6、约哈利窗7、上推、下切、类比,3.3.1、理解层次,3.3.2、感知位置,第三身,第二身,第一身,3.3.3、时间线,3.3.4、上推、下切、类比,1、上推2、下切3、类比,3.4、区分常见提问架构,在这些原因中，哪个影响最大？在这些因素中，哪个最容易排除？在这些因素中，哪个最难排除？什么是事实？什么是你的演绎？目标是什么？成果是什么？障碍是什么？,4、发问,1、发问意义2、发问技巧3、发问工具4、发问常见架构,4.1、发问意义,了解到事实的真相，去除演绎和推理，还事情本来面目。了解员工对工作任务的理解、达到目标的方式方法、对事情的观点和态度等。引发对方思考，并采取行动。可以令员工看到更多可能性，突破习惯性思维提升对方的内省能力，减少决策失误。可以达成对目标的共识，有效提高执行力。,4.2、发问技巧,1、目标明确,2、行为弹性,4.2.1、目标明确,收集资料，了解情况（5W2H）引发思考，确认目标支持行动，有效选择,4.2.2、行为弹性,多问开放式问题，少问封闭式问题。简明扼要。少给意见。少问“为什么”，用“原因”代替。重复对方说话，并问“是不是”、“是这样吗？”,4.3、发问工具,1、强有力的问题发生器2、换框技术,4.3.1、强有力的问题发生器,行为,能力,信念,身份,系统,环境,第一身,第二身,第三身,过去,现在,未来,4.3.2、换框技术,4.4教练常见发问架构,1、你想要的是什么？2、发生了什么？3、对你有什么影响？4、它对你有什么重要？5、目前的现状如何？6、是什么阻止你达成目标？7、你打算这么做的原因是？,5、回应,1、回应意义2、回应技巧3、回应禁忌4、回应后处理,5.1、回应意义,令客户看到自身盲点反映现状，令客户清晰目前的位置令客户认识需要学习和提高的地方,5.2、回应技巧,1、正确回应法：焦点在客户身上我贡献我的体验2、错误回应法：焦点在自己身上证明我是对的，客户是错的,5.3、回应示例,打击讨好发泄讽刺教育训诫,明确的平衡的即时的,5.3、回应禁忌,“很好不过但是”“你最好”“你应该”“你需要”,回应是实证而非规范的陈述！,5.4、回应后处理1,客户反应：保护抗拒解释选择性接受辩驳自我检视接受,教练避免：不理会解释继续回应挣拗指责否定,5.4、回应后处理2,是的，这只是我的看法。你是可以不接受的。留意你对我的回应很抗拒你是否觉得我在说你“错”了？你在抗拒什么？我回应的哪一部分令你感到不舒服？,让自己在情绪上保持镇定，先进行自我检视，同样在心态上包容客户可能的任何反应！,如何衡量成功的教练,教练,被教练者达成实质的成果,不断的进步、成长加速的发展,=,+,角色认知,五、教练系统落地七部曲,教练系统落地七部曲,1、精准目标2、理清现状3、套上关键价值链4、心态迁善5、行动计划6、行动7、行动后跟进,1、精准目标,1、目标分类2、表现目标的SMART法则3、精准目标有效对话架构4、精准目标的教练步骤5、精准目标示范案例,1.1、目标分类,愿景目标,表现目标,行动目标,具体的(Specific),可量度的(Measurable),可接受的(Accepted),成果导向的(Results),有时限的(Timed-Bound),1.2、表现目标的SMART法则,1、你订立的目标是？2、你指的*具体来说是？3、*具体是多少呢？4、你愿意接受的目标是？5、当你看到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？6、这个目标的实施，你想从什么时间开始，到什么时间结束？7、现在，请用一句话从新描述你订立的目标？,1.3、精准目标有效对话架构,原目标:研发降成本学员1：你指的研发?学员2：你指的降成本？教练:你指的成本具体来说是?当事人:主机成本、零部件成本、包装成本。教练:降的是哪些成本?当事人:主机成本教练:降主机成本具体是多少?当事人:每台降3000，估计1年1000台，共3000万,案例演练,原目标:研发降成本教练:你愿意接受的目标是?当事人:3000万。教练:当你看到什么的时候你就知道你已实现了3000万?当事人:年终财务报表主机成本比去年减少3000万。教练:这个目标的实施，你想从什么时候开始?什么时候结束?当事人:2013年1月1日至12月31日教练:用一句话重新描述你订立的目标当事人:2013年1月1日至12月31日,通过研发降低主机成本3000万。,案例演练,1.4、精准目标的教练步骤,1、确定当事人目标中的“关键词”；2、把“关键词”具体化到“事实”；3、放上“真实数据”；4、当事人愿意“接受”的或“想要”的是什么；5、目标中体现的“成果”；6、放上达成目标的“时间段”；7、让当事人用一句话重新描述目标。,原目标:建设一支高效益的团队.教练:效益具体是指?当事人:能创造利润教练:多少利润才是高效益?当事人:500万教练:你愿意接受的是多少?当事人:500万教练:看到什么的时候你就知道创造利润500万?当事人:今年总销售额达到5000万,净利润率不低于10%。教练:你想从什么时候开始?什么时候结束?当事人:2013年1月1日至12月31日教练:用一句话重新描述你订立的目标当事人:2013年1月1日至12月31日,公司净利润500万。,1.5、精准目标示范案例,案例演练,2013第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队。,原目标：2013第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队教练：销售具体是指？当事人：整车销售教练：团队呢?当事人：16人教练：看到了什么你就知道建立了这支16人的销售团队？当事人：当然是销售业绩教练：业绩是多少？当事人：每月人均5台车,年底共计240台教练：你愿意接受的目标是？当事人：300台教练：你想从什么时候开始？什么时候结束？当事人：2013年4月1日至6月30日新目标：2013年40月1日至6月30日，整车销售业绩共计300台.,案例演练参考,案例演练,请制定出自己2013年第二季度的目标或者本年度的目标。,2、理清现状,1、理清现状的关键点2、理清现状有效对话架构3、理清现状教练步骤5、理清现状示范案例,2.1、理清现状的关键点,1、回朔事实,2、寻找数据,1、现在的情况怎么样？当事人：我有很多的想法，我想教练：那你现在的情况是？2、还有呢？3、是什么令你在今天之前没有实现这个目标？4、对于实现你的目标，现在最大的障碍是？,2.2、理清现状有效对话架构,5、现在的最大优势是？当事人：我的对手太厉害了，促销又降价，我今年的指标肯定完不成。教练：公司去年在该地区市场份额是多少？当事人：63%教练：对手公司呢？当事人：20%多吧6、从刚才的对话你从中发现了什么？,理清现状有效对话架构,2.3、理清现状教练步骤,1、让当事人看现在的状况-“事实”；2、放上现在或过去的“数据”；3、与“目标数据”对比；4、发现“优势”、“差距”、“问题点”或“关键点”；,目标:12年10月完成19个基站的租房工作教练:怎么样?当事人:不可控因素影响很大,导致无法完成教练:有哪些因素影响基站的租房工作?当事人:辐射影响人身安全、天线影响房屋安全、合同条款争议教练:每个影响有多大?当事人:辐射影响人身安全20%、天线影响房屋安全20%、合同条款争议60%教练:我们看哪一个?当事人:合同条款争议教练:哪些条款有争议?当事人:房屋产权、费用支付形式、发票,2.4、理清现状案例,教练:房屋产权的争议是?当事人:没有房产证教练:费用支付形式的争议是?当事人:现金交易(不转帐)教练:发票的争议是?当事人:没有发票教练：19个基站中有这些情况的数量怎样?当事人:没有发票的4个、现金交易(不转帐)4个、没有房产证1个、辐射影响人身安全的1个、天线影响房屋安全的1个,有一些是重复的。教练:现在再看19个基站租房的实际情况?当事人:说成有10个、有意向的4个、做工作的4个(其中1个做不通)、不存在点的有1个,哦!有2个搞不定。教练:当事人:搞不定就改点,OK!,2.4、理清现状案例,案例演练,厘出自己2013年第二季度的目标或者本年度的目标现状。,3、套上关键价值链,1、什么是关键价值链2、关键价值链的表现形式3、应用FEBC法则4、关键价值链对话架构5、关键价值链教练步骤6、关键价值链教练案例,3.1、什么是关键价值链,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”-竞争战略之父迈克尔波特,关键价值链：强调价值链关键环节1、把表现目标变成行动目标2、当事人更快、更好、更省力省钱取得成果,3.2、关键价值链表现形式,1、直线型,销售业绩=潜在客户*邀约成功率*拜访成功率*签单成功率*签单金额*签单次数,2、鱼骨型,关键价值链应用案例,销售价值链：打电话约见面谈成交,假设客户平均保费为4000元，则需要成交的客户数是250个,每周目标：250/50=5个,每天目标：5/5=1个,通常：打电话（200个）约见（20个,10%）面谈（10个,50%）成交（1个,10%),新假设：打电话（50个）约见（10个,20%）面谈（5个,50%）成交（1个,20%),保险费=客户数保费/单单数,目标：2013年1月1日-12月31日销售保险费100万元,每天目标：打电话50个，约见10个，面谈5个，成交1个,3.3、应用FEBC法则,哪些途径或方法能让你更快地达成目标;（Faster）哪些途径或方法能让你更容易地达成目标；（Easier）哪些途径或方法能让你更大成果地达成目标；（Bigger）哪些途径或方法能让你更省钱地达成目标；（Cheaper）,保险费=客户数保费/单单数教练:你想先看哪一个?当事人:客户数教练:客户数中看什么?当事人:怎样找到新客户？教练:找到新客户过去都用过什么样的途径?当事人:教练:现在我们来看一下，除了这些途径之外，还会有哪些可能的途径?当事人:教练:哪些可能的途径能让你Faster更快速的达成目标?当事人:,FEBC法则案例实操,保险费=客户数保费/单单数教练:哪些可能的途径能让你Easier更容易的达成目标?当事人:教练:哪些可能的途径能让你Bigger更大成果达成目标?当事人:教练:哪些可能的途径能让你Cheaper更省钱达成目标?当事人:教练:你会选择这当中的哪些途径?当事人:电话拜访。,FEBC法则案例实操,1、你的表现目标是？2、这是怎么计算出来的？有哪些影响的因素？3、过去的数据怎样？你想达成的目标是？4、你想先看哪一个？,3.4、关键价值链对话架构,5、你过去用过什么样的途径和方法？6、除了这些途径和方法，还会有哪些可能的途径或方法（参考行业数据、经验数据、FEBC法则）？7、按照这样的途径和方法，你做的一一步是？跟着是？接下来是？8、你会做些什么？,关键价值链有效对话架构,目标:2013年1月1日-12月31日公司净利润1000万当教练：公司目标要达到1000万的净利润，可告诉我你们的净利润是怎么算出来的吗？当事人：净利润=营业收入-成本（直接成本+间接成本）。教练：我们先来看哪一个呢？当事人：营业收入。教练：营业收入是怎么来的呢？当事人：营业收入=服装总件数X平均单价。教练：这当中你想看哪一个呢？当事人：服装总件数。教练：服装总件数又是怎么算出来的？当事人：服装总件数=客户数X订单数X件数/订单。教练：这几个中，你要考虑的是哪个呢？当事人：订单数，也就是客户一年下多少次订单。,关键价值链示范案例,目标:2013年1月1日-12月31日公司净利润1000万当教练：过去客户是怎么下订单的呢？当事人：客户有需求就来，我们等客户来。教练：除了等客户来，我们还会有哪些可能的途径让客户下订单？当事人：我们还可以主动拜访客户、给客户打电话、发电子邮件。教练：还有呢？当事人：开看样订货会。教练：这些途径中，哪些可能的途径能让你更快速地达成目标？当事人：看样订货会。教练：哪些可能的途径能让你更容易地达成目标？当事人：看样订货会。,关键价值链示范案例,目标:2013年1月1日-12月31日公司净利润1000万当教练：哪些可能的途径能让你更省钱地达成目标？当事人：打电话、发电子邮件。教练：你会选择这当中的哪些途径或方法去达成目标呢？当事人：看样订货会。教练：按照看样订货会的途径，你做的第一步是什么？紧跟着是什么？接下来是？当事人：第一步要开发款式，接着选定样品，再邀请客户，然后让客户看样下单，最后跟进签合同。教练：也就是说，你的顺序是：开发款式选定样品邀请客户看样下单跟进签约，对吗？当事人：是的。,关键价值链示范案例,目标:某城市的“王记”是一家很有名的老字号风味小吃店，也可算是经营有方的老字号。但L风味小吃的李董事长居然想向“王记”挑战，欲在该市先行投资小吃店并引入其他城市他们的“L风味小吃”。但怎样才能在较短的时间赶上“王记”呢？目标：2万/日现状：1万/日各个分店的营业收入总和单店每日营业收入平均单价X人流量X座位数+外卖金额提高平均单价和外卖增加新品开发高利润产品,关键价值链示范案例2,李董事长：我想让我的L风味小吃店在短时间内赶上“王记”小吃。您觉得我们应该如何着手为好？教练：哦，你想在短期内赶上“王记”，这个目标愿望不错。那么，当你看到什么的时候就会认为实现了你的这一初级目标呢？李董事长：日营业收入突破2万，即超过“王记”，我们就是该市当仁不让的风味小吃店的“老大”。教练：这样啊，你的日营业收入是如何计算出来的呢？李董事长：各个分店的营业收入总和。教练：每个分店的营业收入是如何计算出来的呢？李董事长：卖出的风味小吃数量。教练：还有呢？李董事长：好象没有什么了。风味小吃卖的越多，营业收入越高。,关键价值链示范案例2,教练：风味小吃卖出的数量一般取决于哪些要素或者说是因素呢？李董事长：人流量、座位数。教练：现阶段的人流量跟座位状况如何呢？李董事长：几乎是满座的了。教练：如果要是提高单店的营业收入，你打算采取什么方法呢？李董事长：因为座位几乎是满的，所以关键是周转速度要加快。教练：还有别的方法吗？李董事长：再者就是提高风味小吃的平均价格。教练：现在看来，单店的每日营业收入与哪些因素有关？李董事长：风味小吃的平均单价、人流量、座位数，还有外卖服务能力。,关键价值链示范案例2,教练：那么，单店的每日营业收入要如何算出来呢？李董事长：单店每日营业收入=平均单价X人流量X座位数+外卖金额教练：从这个里面看，你们的营业收入的增长点主要在哪里？李董事长：座位数已经固定，有局限，要增加座位成本会很大。人流量因为选址确定，一般比较稳定。可能的变量就是“平均单价”和“外卖”！。教练：那你准备怎么做呢？李董事长：我要提高平均单价和外卖外卖。教练：那你准备怎么来提高平均单价呢？李董事长：我要增加新品和开发高利润产品。教练：那你准备怎么来提外卖呢？李董事长：增加热线电话和周遍商务客户的营销。,关键价值链示范案例2,关键价值链教练步骤小结,1、协助当事人找出表现目标中的“关键词”；2、写出“价值公式”；3、对比“过去数据”和“目标数据”；4、当事人发现“业绩点、效益点或问题改善点”；5、用FEBC找到途径或方法；6、写出途径或方法上每一个环节上的关键行为。,案例演练,套上自己2013年第二季度的目标或者本年度的目标现状的关键价值链。,4、心态迁善,1、为什么要心态迁善2、如何心态迁善,4.1、为什么要心态迁善,4.1、为什么要心态迁善,人,技能知识,心态信念,道HOW,术WHAT,因WHY,4.2、如何心态迁善,5、行动计划,1、行动计划的前提条件2、5W2H法制定行动计划3、行动计划示范案例,5.1、行动计划的前提条件,1、表现目标2、关键价值链3、行动目标,5.2、5W2H法制定行动计划,1、Why（为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？）2、What（是什么？需要做的事情是什么？）3、When（何时？什么时间完成？什么时机最适宜？）4、Who(谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？)是有准备并且是可以得到的；是愿意的；是有能力的；,5.2、5W2H法制定行动计划,5、Where:何处？在哪里做？从哪里入手？6、How:怎么做？用什么方法做？你打算怎么做？还有呢？还有？除了这些之外？还有什么可能的方法呢？你的选择是?3、HowMuch:多少？用什么资源？,教练人选甄选,能力,请写出上一个岗位某一日的日程安排,行动目标:,行动计划表,目标:每天打50个电话教练：每天打50个电话你需要做什么事？当事人：整理客户名单、准备电话话术、打有效电话50个。教练：首先需要做的事？当事人：整理客户名单。教练：每天的什么时间段？当事人：8:00-8:30教练：用什么方法当事人：从公司客户系统里查找教练：谁来做这个事当事人：王丽教练：还需要什么资源当事人：公司电脑客户系统名单,5.3、行动计划示范案例,行动目标:每天打电话50个,行动计划五要素表案例,案例演练,写出自己2013年第二季度的目标或者本年度的目标现状的行动计划表。,6、行动,1、行动的有效性2、行动的选择性3、行动中策略-TOTE4、TOTE有效对话架构5、TOTE示范案例,6.1、行动有效性,行动过程中的行为对行动的目的达成情况怎样，每一次的行动是否都能够有效达成行动的目的以及达成的程度如何？,行动有效性的表现行动目标的实现；关键价值链上关键行为的完成；,6.2、行动选择性,行动过程中拥有一系列的反应和做事情的方式，它是关于行动中的选择！,行为选择性使用情况：在计划行动时，要遍历所有可能的方法；行动遇到困难，或者行动遇到没考虑到的问题；处在该方法已被其他人用的很好时；,6.3、TOTE模式,当前,测试(Test),退出(Exit),操作(Operation),6.4、TOTE有效对话架构,1、你是怎么知道你已经做到了呢？（问行为有效性的途径及行动）2、当你已经做到了（行为），是什么令你知道的？（问行为有效性的目的及成果）3、你会做些什么来达到你的（行为）呢？（问行为选择性，要达到该行为有效性，你会考虑哪些因素？哪些动作？并将行动计划转化为行动）,6.5、TOTE示范案例,教练：你是怎么知道你已经拜访了王总监当事人：面谈，交换了名片教练：当你拜访了王总监是什么令你知道的？当事人：把相关材料转交王总监并已签订合作协议教练：拜访王总监你会做些什么当事人：第一，准备好所有拜访的材料；第二，给王总监电话预约时间；,7、行动后跟进,1、什么是行动后跟进2、行动后跟进内容3、行动后跟进对话架构4、跟进中的回应技巧,7.1、什么是行动后跟进,美国陆军采用了一套名为“行动后学习（AfterActionReview）”，简称“AAR”的军事策略，以不断强化军队的战斗能力。企业教练工作中的“AAR”跟传统的工作检讨有很大区别。它的目的不是为了找出谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探讨如何才能修正，从而做得更好。,7.2、行动后跟进内容,1、跟进目标,2、跟进行为,3、跟进结果,负面感受,受害者滋生问题的思考框架,正面感受,过去,理由和借口,WAY？,未来,方法和策略,HOW？,创造者获得成果的思考框架,教练,7.3、行动