管理学重点概括

一、管理的定义：经营是为了实现社会团体预定的目标，以人为本的调整活动。从这些定义概括来说，管理有五个方面的要点：1、管理的重要特征是集体导向，是共同劳动中协调的需要。2、创造和维护环境是管理的重要组成部分。3、管理的重要目的是实现预定的使命和目标。第二，管理员：需要下级来指挥别人的活动。基层经理(如制造厂的领队、运动队的教练等)；中层经理(部门或办公室负责人、项目经理、单位主管、区域经理、部门主管、部门经理等)；首席执行官(总裁、副总裁、校长、董事、总经理、首席执行官或董事会主席等)。第三，有效的管理者表示工作成果的数量和质量，以及下级对其满意程度和承诺程度。成功的管理员使用在组织中晋升的速度作为标志。第四，泰勒的科学管理主要有两个贡献：一是管理要走向科学(有效管理的必要条件)；二是劳资的精神革命(有效管理所需的心理)。缺点：科学管理有过分强调技术、强调个别运营的效率、偏向对人的看法、忽视企业整体功能的历史局限性因素。因此，科学管理不是万能的，但没有科学管理绝对不行。五、人际关系理论：1、工人不是“经济人”，而是“社会人”。企业里有非正式组织。3、新的领导能力在于提高劳动者的满意度。实用的思考：1、人才是企业发展的原动力2、有效的沟通是管理的艺术方法3、企业文化是寻找效率逻辑和情感逻辑动态平衡的有效方法六、管理基本原则：(a)系统原理系统原理是人们从系统角度认识管理和处理管理问题的理论和方法。组织和组织管理是由许多具有共同目标、相互关系和相互作用的元素和子系统组成的有机整体。组织管理是统筹管理，是系统管理，应该整体观念，整体局部服从，整体部分服从，从系统的角度观察问题，思考问题，用系统的方法分析问题解决问题(b)人本管理以人为本的经营思想需要我们在组织各项工作中制定以人为本的指导思想和群众执行工作的指导方针，制定全面开发人力资源的战略，按照人的思想、行动规律，努力搞好组织的思想文化建设，提高领导水平，运用各种激励手段，调动人的积极性和创造性，不断增强组织的活力。(c)责任原则管理是追求效率和效果的过程。为此，要以合理的分工为基础，明确规定各部门、个人的工作任务和责任(d)利益原则利益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了得到任何好处。利益水平直接影响组织的生存和发展。福利：表示有效输出与其输入之间的比例关系。通常分为社会效益和经济效益。七、组织文化：组织文化是处于一定经济、社会、文化背景下的组织长期以来逐步产生和发展的日益稳定的独特价值观，并以此为核心形成的行为准则、道德准则、集体意识、风俗习惯等。八、环境：是指对组织绩效有潜在影响的外部机构或力量。一般环境：包括组织外部的一切，包括经济因素、政治条件、社会背景和技术因素。具体环境：是指与组织目标实现直接相关的部分环境。由对组织绩效产生正面或负面影响的核心客户基础或因素组成。典型的包括投资供应商、客户或客户、竞争对手、政府机构和公共压力组。配置自己的环境：九、决策：决策是管理员发现问题、解决问题和利用机会的过程，即确定足够的信息以达到一定目标，并在深入分析相关情况的基础上采取一定的科学方法和方法，制定和评估各种方案的过程。X.集团决策：优点：提供完整的信息有更多的方案提高解决方案的接受能力提高合法性缺点：耗费时间少数人统治屈宗压力责任不明确群体决策改进方法1、头脑风暴法(圆桌会议)特征：减少压力遵守的危害，创造出创意方案。措施：鼓励参与者“自由”提出尽可能多的程序设计想法。禁止对程序的批评。所有方案都当场记录下来，留待以后讨论和分析。限制：这只是产生想法的过程。要做出所需的决定，请参阅以下两种方法：2、名义集团法：在决策过程中限制讨论。(1)成员聚在一起不进行任何讨论，每个成员独立写下自己对问题的看法。(2)会员向团体提交想法。成员们把自己的想法一一说明给每个人，直到他们的想法都被表达并记录下来。(3)小组开始讨论和评价。来找出所有的想法。(4)会员独立产生各种想法。最终决定是最高理念的综合排序。优点：集团正式会议个人独立思考，传统的会议方式往往不能这样做3、德尔菲法：更复杂、更耗时的方法。类似于名义上的分组方法(不需要组成员)。(1)识别问题。设计一系列问题的问卷，要求成员提供可能的解决方案。(2)会员匿名独立完成了第一套问卷。(3)编辑、改写第一套问卷的结果。(4)向会员发送问卷结果的复印件。(5)会员看到结果后，再次提出了他们的方案。(以前的结果经常刺激新的节目或改变某人原来的看法)。(6)重复步骤4，5，直到出现大体一致的意见为止。4、电子会议：最新的组决策方法。这是名义集体法与尖端计算机技术相结合的集体决策方式。操作：通过计算机向决策参与者显示问题。决策者把自己的答案打到电脑屏幕上。个人意见表数统计。结果将投影到会议室屏幕上。优点：匿名、诚实、快速。闲话或讨论中断，不担心打断别人的“话”。十一、计划：n .意思：计划以字母或指标等形式表示，反映组织及其不同部门和不同成员，是未来一段时间内有关行为方向、内容和方式的管理文档。动词意思：计划是指为了达到决策决定的目标而提前实施的行动计划。也称为计划工作。包括定义组织目标、制定实现这些目标的全球战略，以及制定综合分层计划系统以集成和协调各种活动。计划内容：无论是名词还是动词，其内容都包含“5 W1 H”。此外，计划可以分为正式计划和非正式计划，但一般来说，我们主要谈正式计划。What你在干什么？目标和内容你为什么这样做？谁做的？人在哪里做？地点When什么时候做？时间怎么办？方法和方法计划基础-目标目标表示预期结果，这可能是个人、组或整个组织努力的结果。目标表示所有管理决策的方向，并用作衡量实际绩效的基准。目标正是出于这些原因，计划的基础。(a)目标的多重性(b)设定目标的传统方法目标由组织的最高管理者设置，然后将子目标细分为组织的不同级别。这是单向目标发展。(c)设定目标的现代方法-目标管理(MBO)管理目标(Management by objectives，MBO)是专门设计的流程，它允许您将目标分解为组织的各个单位，一次分解一个单位。该系统由下级和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查目标完成情况的进度，报酬基于目标完成情况。MBO不仅是管理方法，还是激励机制。MBO的通用要素目标目标应该简洁，为了测量和评价，需要转换为定量目标。决策参与以参与方式确定目标、选择上级和下级共同参与目标以及实现目标的方法达成协议。规定期限每个目标的完成有一个简单明确的期限。反馈绩效将实现目标的进展情况反馈给个人，以便调整自己的行为。目标管理的优缺点1.目标管理的优点目标管理为组织内容易测量和分解的目标带来了良好的成果。对于技术上不可分割的团队工作，很难实施目标管理。目标管理有助于改善组织结构的责任分工。目标管理提高了觉悟，调动了员工的主动性、积极性、创造性。因为强调自我控制，自我调节，密切联系个人利益和组织利益，士气高涨。目标经营促进意见交流和相互理解，改善人际关系。2.目标管理的缺点目标很难确定。关于目标管理的哲学假设不一定存在。目标协议可以增加管理成本。在某些情况下，补偿和处罚必须与目标成果不相适应，很难确保公正性，因此目标管理的效果会减弱。12、环境评估技术(环境扫描、预测、基准测试)(a)环境扫描定义：环境扫描是指浏览大量信息，检测发生的趋势，形成一系列远景。(b)预测：就是根据现有的信息，按照一定的方法和规律计算未来的事情，提前掌握事物的发展结果。(c) TQM的基准评估标杆管理是在竞争对手和非竞争对手之间取得卓越成果的最好方法。管理人员的基本思想是分析各领域领先企业的方法，通过模仿他们的实践提高自己的质量。13、战略管理水平：(a)企业层次结构战略如果一个组织有一个或多个经历，则需要一个企业层次战略。这种战略应该有什么样的事业组合？公司战略必须确定各业务在组织内的位置。(b)业务层战略事业层战略想回答各事业领域如何竞争的问题。拥有多种业务的组织，每个业务部门都有自己的战略，规定该业务部门提供的产品或服务，以及向哪些客户提供产品或服务。(c)功能级战略功能层战略想回答如何支撑事业层战略的问题。研发、制造、营销、人力资源和财务部门等职能部门必须与业务层次战略相匹配。十四、组织(a)意思：组织是指为实现既定目标，按照一定的规则和程序设定的多层次职位和相应人员所属的权限角色结构。(b)组织设计原则：1、分工原则(1)传统观点是亚当斯密的分工观点。(2)现代的看法劳动分工存在“度”的问题。(。2、统一命令原则(1)传统观点主张统一指挥原则的古典学者主张，一名下属职员只对一名上级监督直接负责。否则，此类下属可能面临多个主管的冲突要求或优先级要求。(2)现代观点认为，组织比较简单的时候，统一命令概念是合乎逻辑的。严格遵守统一指挥原则的话，在一定程度上适应能力下降，组织也没有取得好成绩的情况下。3、权限和责任原则(1)传统观点职权职务的权力是管理职务固有的发布命令和希望命令的执行权。职权与组织内的一定职位相关。责任职位的责任。一个人得到什么“权力”，他也要承担相应的“责任”。注：权限可以授予权限。责任可以分为执行和最终责任执行权限，但不能授权最终责任。(2)现代的观点管理的研究者和实践者发现，即使你不是管理者，也可以拥有权力，权力并不完全与一个人在组织中的地位相关。职权是掌握职权的人在组织中担任的职位的合法和正式的权利，并伴随着职能和级别。权力是指影响决策的一个人的力量。高级经理的秘书虽然权限小，但通常有相当的权限吗？)，以获取详细信息4、管理跨度原则(1)传统观点名管理者能有效地指挥多少部下？古典学者们主张，狭窄的范围(通常在6人以下)保持对下属的紧密控制。管理范围：一名经理可以有效地指挥下属的数量。管理范围与管理级别成反比。管理范围越大，管理级别越低；相反，管理范围越小，管理级别越高。(2)现代的观点趋势管理跨度是权重变化的情况，即用宽管理跨度设计扁平的组织结构，日益向上调整。通用电气等公司的经营者在韦尔奇就任后，将原来的12个阶段减少到了5个阶段，10至12名下属。紧急因素是经理的能力、下属的能力和成熟度。此外，作为适当跨度范围决定作用的其他加权因素包括：下属工作的相似性、工作的复杂性、下属工作地点的相似性、标准程序的使用程度、组织管理信息系统的高级性质程度、组织文化的结合性、经理的管理风格等15、机械组织设计选择(a)功能结构职能型结构是扩大这种职能为主，使其成为整个组织的主导形式，将相似或相关职业的专家聚集在一起形成结构，即职能型结构。1、优点专业化中的卓越。规模经济：聚集同类专家，创建规模经济，减少人员和设备的重复配置。部门文化的作用：为员工提供与同行“说同一种语言”的机会，让他们感到舒适和满足。2、缺点(1)对于组织来说，由于追求工作目标，经常看不到全球目标和最佳利益。因为没有对最终结果负全部责任的职能，所以各职能领域的成员彼此隔离，很少知道其他职能的人做什么。(2)不能为未来高级经理提供教育机会。(b)部门结构(部门系统)1，定义：分割结构(通用汽车和杜邦在20世纪20年代首次发明的)是设计自包含单元。每个单位或业务部门通常是自主的，业务部门经理对整体绩效负责，同时拥有足够的战略和运营决策权。每个集团都是由对结果完全负责的总裁领导的独立分部，中央总部为每个部门提供支持服务，通常包括财政和法律方面的服务。总部也作为外部监督人协调和控制各分部的活动。在事业部式结构中，每个分部都是一系列相对独立的“小型公司”。2、优点：(1)亮显结果业务部门经理对一种产品