锻造精良的执行力(ppt 81页).ppt

精致的执行力、邓中军管理科学博士美中发展集团的高级副总裁、最高经济学家美国Hostrata大学国际商务特任教授、精致的执行力、执行型领导具备的基本行动执行型战略系统执行型运营系统要提高执行力，变革企业文化企业家和管理学家正在寻找与世界上最优秀的企业美国通用电气等之间的差距。 开始考虑“为什么优秀的企业达到目标”。 有优秀执行力的企业最大能力是什么？ 联系上，霍尼韦尔和GE的最大差异是什么？国内外企业痛感执行能力是“欠缺的一环”。 执行力所复盖的三个流程，一、战略流程2、人员流程3、运营流程的执行力首先表现在领导上，不重视流程的企业不可能有执行力，流程是企业通过一系列的组织相互关系实现共同目标领导的责任是制定战略、引导方向、分配任务。”战略家比执行者更“高级”。 “实行不需要很多智慧，也不需要动脑筋。 ”“任何任务都需要可操作性。 ”“实行，就是每个人都要做自己的事。 ”，要强调执行需要强调微观管理吗？ 什么是“细节决定一切”？ 微观管理方法的原因： -束缚员工的手脚- -抑制他们独创的精神，扼杀他们独立思考的能力- -降低员工的信心，一是理解执行型领导具备的基本行动，执行型领导具备的七种基本行动；(1)理解你的企业和员工；(2)面对现实继续制定明确的目标和目标的优先顺序(4)跟进(5)奖励执行者(6)提高员工的能力和素质(7)理解你自己，理解你的企业和员工的重要问题，领导和员工的什么样的对话最有意义？ 为什么高素质的部下喜欢尖锐的问题？ 如果你是中层干部的话，希望领导知道什么？为什么没有人提出问题，就说明你不是开放的团体？ 领导为什么要判断员工的使命感、忠诚心和尊敬感？ 执行型领导的共同特征，威尔奇、沃尔顿、凯勒等执行型强的人物的共同特征：无处不在，代表着能很好地掌握人人都知道的交流，强调与员工面对面对话的真相，能引导深入讨论的企业，具有很强的影响力。 什么是领导者？ 威尔奇的领导能力，1 .坚持不懈地提高自己的团队，让你有机会评估、指导和建立与员工的邂逅。 2 .不仅要对员工们抱有梦想，还必须拥抱他们来实践。 3 .深入员工之间，向他们传递积极活力和乐观精神。 4 .以诚实的精神、透明度和声望，确立别人对自己的信任感。 5 .有勇气，做了不受欢迎的决定，说惹人生气的话。 6 .要以好奇心乃至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提出的问题会带来员工们的实际行动。 7 .勇敢地承担风险，勤奋学习，自己做榜样。 8 .知道欢庆。 韦尔奇给接班人的条件是，能表达领导气质、敏锐的眼光、经验、有先见性的勇敢主张，诚实和价值观精神-平衡能增加知识，增加无限的欲望，能有勇气和忍耐，风险高。 案例： 美国通用电气运输设备子公司在困境中求生存发展，舒拉姆1979年判断机车市场规模可能在80年代翻倍。 决定向新的“先锋8号”机车的开发投资3亿美元。 但是在1986年，世界市场缩小了四分之一。 他承认了错误的预测，马上做了重大的变化，缩小扩张规模，全力提高劳动生产率。 PS 90 %的机车发动机第一次故障的英里数是15万英里。通用汽车只有10%在25万英里以下。 通用汽车控制着美国机车市场的75%和海外市场份额的40%。 世界机车市场的年合同量从2000台下降到83年的500台，GE占300台。 净利润跌到谷底，下跌幅度达到了50%。 在市场最低迷的1986年，PS在美国只销售173台机车，比1979年下降了85%，但在海外只销售130台。 对方通用电气公司已经关闭了美国机车的生产工厂，通用电气已经垄断了80%的市场。 他马上削减成本，进行组织调整，废除几个管理层，发动了“群众性”。 在市场下跌的80年代运输子公司没有报告过损失。 在最坏的1984年，他试图获利102百万美元。 在那之后的日子里，利益增加了。 通用汽车被推出市场。 施拉姆说：“这是一个很好的例子。 “谁都会犯错误，但谁也不承认。 企业高层也不例外，看到著名的CEO们，他们否认自己和公司发生的问题没有任何关系。” GE运输子公司的案例显示的思考问题、1、GE运输子公司的市场环境发生了什么样的剧烈变化？ 共同的上下面对现实吗？ 2、施拉姆曾经作出致命的错误决定，为什么没有被解职，反而赢得了人们的尊敬？ 3、施拉姆采取了什么战略、战略？ 使运输子公司面临危险吗？ 4、舒拉姆是如何动员员工来激励他的？ 他为什么有卓越的执行力？ 伟大的领导人有能力把战略变成现实，就是把目标变成具体任务，跟进计划的执行情况，关注适当候选人实施项目的重要细节，正确评价做实际工作的人。 什么是感情的强度？ 诚实对待自己，诚实面对业务和组织的现实，给别人以坦率客观的评价，有宽容的心，对各种消息有开放的心情，勇敢地接受反对你的正确的观点和意见，不怕冲突，不拖延，不混乱坚持成功和失败的领导者的教训为什么说：“最优秀的领导者不是组织中最聪明的人，也不是业界最熟悉的人”？ 为什么说“感情上的脆弱性无法正确判断人，无法采取必要的行动”是“严格的实行也是智力、感情上、创造性的挑战吗？ “为什么人们不做你的希望，只做你的检查？ 威尔奇是如何把现实主义灌输到各种过程中的？-用强制的手段，反复宣传和传播他的理念。 只有领导可以左右对话的基调，只有领导强硬，但谁都应该回答的问题，进行适当的引导，最终做出正确的取舍。 只有实际参与运营的领导者才能持整体观点，提出强硬的乍一看血的问题。 领导人的“实弹射击”是最有力、最有效的。 为什么说“要接触真正的现实，需要激烈的争论”？ 为什么高素质的部下喜欢领导提出尖锐的问题？ 二、执行如何反映在战略进程中？ 领导自己制定战略计划核心部分战略的重大假设要正确选择什么样的人对战略实施实施进行有效评价，案例： 华润万佳涉险快车道，华润要把零售业作为集团的发展方向之一。 2002年初，全面收购并完成万佳百货店，统一成立华润万佳。 2002年末华润集团。 社长宁高宁提出了“四五”的战略。 5年内投资了50亿个零售业务，实现了年销售额500亿，年利润5亿元的目标。 2003年1月华润万佳总经理徐刚辞职，提出了“区域化领导培养全国领导”的发展战略。 到2005年，华润不到100亿美元就不离开广东。在资本激励下，万佳和徐刚修改了预定日程，大规模地区间的扩张早早开始，仅2002年的12个月，万佳店铺的扩张数就超过了过去8年的合计。 2001年，万佳百货公司销售额20亿人，净利润实现4572万元。 高速扩张使华润万佳的经营状况越来越恶化，使业绩失望。 2003年1月，华润万佳在全国经营上损失了1500万元，2月份损失近2000万元，除了切断深圳万佳外，国内地区的万佳超市也损失了。 徐刚的辞职在华润万佳引起了一系列的人事反应，相当高层的管理者退职去了，2003年华润万佳正在调整中。 徐刚为什么离职？“华润文化是比较强的文化，我不太习惯”。 “离开华润的主要原因是，我和华润在对零售业整体的认识上有很大的差异。 华润为什么要进入零售业，一是他们觉得这个行业足够大，有足够的发展空间，二是华润集团是一个非常多样化的公司，需要拥有一个主导行业，推进集团业务的变革。 所以，他们选择零售业，通过零售业推进集团业务整体的整合。 “华润要提出“四五”的发展计划，尽快扩大这项业务，超越普通发展。 我和华润的不同对行业的理解不同。 我觉得超常规不科学。 华润万佳要想从现在的规模达到500亿元的年销售额，首先需要优化的过程”“但是我的想法还没有被采用，华润万佳还开着超常规的店，到最后，自己想不能再多了，只能离开”华润万佳给我们什么教训从徐刚感言看，华润集团的“四五”战略没有实现的原因是什么？2、从执行力的理论分析看，企业实力足够的话，不就能在任何领域引以为豪吗？3、华润领导对自己的员工说：“战略的准确性不能保证公司的成功。 成功的公司一定在于战略方向和战术执行力。” 你认为这个想法是正确的吗？为什么执行力必须包括战略过程呢？ 1、执行能力是战略基础和战略依据2、执行是系统化的过程，企业战略是对整体任务的考虑3、执行是责任的执行4、执行水平是公司最大的现实，执行者必须自己制定战略计划的核心部分， 为什么？因为只有他们理解企业面临的商业环境和组织实施能力。他们在公司中扮演的角色是，他们容易引进新思想，他们有哪些建议符合市场的实际。 另外知道哪些提案不现实的他们知道企业实施战略需要有什么条件的他们可以在不同方案之间衡量他们知道在战略计划过程中应该考虑的经常被忽略的问题。 战略计划部门“越俎代废”的结果，坏经理愿意代替他们，把战略事项交给你，逃避自己的责任。 分析和文章更好的企划者，比起一线经理掌握情况，在提出推荐战略方案和透视困难度方面总是处于劣势。 你要制定战略，由别人执行，发生问题由谁负责？如果不自己决定，不痛感紧迫感，经理们就表面上处理，可能会偏离你推荐的战略。 依靠计划班就成为官僚作风。 韦尔奇就任后，很快就解散了GE战略计划部。 为什么说“好的战略过程是实行文化的最好方法之一”？ 参加者能感觉到更敏锐的变化。 通过参与战略制定过程，人们深入了解自己的企业和市场环境，学习如何分析和判断，如何整合计划，如何协调组织整体运营。 在回答这些问题的过程中，判断力和感觉力会提高。 他们可以从错误中学到很多经验。关于这些问题的讨论，可以在激发人们的斗志的同时，很好地培养整个团队的凝聚力。 发现问题，理解变革的必要性，积极参加变革。 美国施乐公司托曼失败的原因是目标超过公司实力同时出击。 将90多个管理中心整合为4个-3万名销售部队按地区按行业划分。 人力资源流程和运营流程不支持目标和战略公司内部责任不明确的内部人员抵制外来者的变革的力量很强，压力很强，自己的团队没有形成，重要的职场没有合适的人。 喜报麦克金失败的原因是，不听科学家和销售人员的意见，不能掌握环境的变化，失去路由器和光纤设备的市场机会的目标是宏大的，但与实际能力相差很大的机构膨胀，信息不流利，不能明智的决定，销售下降时，不打血本的折扣因为收购了很多自己无法整合和管理的企业，所以增加了大量人员，成本太高。 被收购的企业领袖，无法忍受喜讯的官僚文化愤然离去。 电子数据系统公司EDS成功的经验是，布朗就任时EDS与施乐情况相似：失去优势，决策无力，责任不明确，市场偏离，收益率下降。 布朗重视落实：他挺身而出，在公司整体上没有人怀疑他的领导地位，而是把各行文化变成责任与合作的文化，与员工广泛接触，促进信息交换，确保150人的高层通信，他自己组织调查和分析，销售人员的20%在6个月内把产品布朗给EDS带来了蛮横的变化，把人事部变成“指导和变革管理部”，实施业务重组电子业务方案，把供应商和客户紧密结合起来，形成“扩张型企业”，加强合作，原部门的领导只考虑自己的成功，现在，从公司整体的角度把问题注入活力，那一年布朗连续11个季度实现了两位数的增长，经历了“领导力的考验”，对话和对话坦率，不留下实情。 呼吁“强烈的坦率”。 如果有人担心我们可能达不到目标，请不要异口同声。 解雇很多不能干的干部。 同时开展有力的指导。 为什么企业战略计划实际上不顺利？ 领导者把时间和能量用于上层战略，从智能和哲学上讨论，不花费时间执行的人们同意了项目和提案，但是之后很少受到什么也没做的结果的惩罚，人们把执行看作战术上的具体的小事， 领导下放着眼于“大事”的很多领导花了很多精力学习和推进“最新的管理概念和技术”，他们不重视落实，结果什么也学不到。 ATT前首席执行官Armstrong无法提供捆绑服务战略的原因是什么？ ATT战略脱离了当时的内部和外部的现实环境。 既没有验证自己的假说，也没有预先制定有效的替代方案。 www.ZQZL.cn中国最大的数据库下载公司并不认为他们有能力在激烈的市场上与对手竞争。 企业文化保留了以前垄断时期的特色，不能迅速有效地把预定计划付诸实践。 三、执行人员流程，主体任命干部，需要调查哪三个问题？ 一、诚实吗？ 二、你理解客户的重要性吗？ 三、你了解战略、人员和运营吗？ 什么样的人执行能力高？ 有着强烈的成功热情和决心的人可以在棘手的问题上做出决定，相应地行动的人可以指挥别人完成任务的人可以鼓励其他人的人有宗教热情地跟进的人。 集中使用你的能量和资本，企业家的错误之一是缺乏集中精神。成功者的一大秘密：收集你的能量、思想和所有资本，为你所关心的事业。 “不要把所有的鸡蛋放在篮子里”完全是错误的。 把所有的鸡蛋放在篮子里，照顾好这篮子！ -AndrewCarnegie卡内基、人员流程的四个要素是什么？ 确立公司的战略和各阶段的目标，包括财务目标和其他各方面的目标之间的联系在内，持续改善，坚持深度分析，降低流失风险，决定如何对待表现不好的人们，以此来提供完整的领导层培养途径，改变人事部门的任务和运营。 为什么很多领导人都不