职务分析与职务描述

职务分析与职务描述,主要内容,职务分析及其作用职务分析中的基本术语职务分析的战略性决定职务分析的基本程序常用职务分析方法职务描述书的编写职务分析实践的问题与对策,导入案例1：职务分析缺失带来的问题,某公司是深圳市一家民营房地产企业，成立于1994年，经过多年的经营，目前已投资控股十多家项目公司，主营房地产开发，兼营酒店、金融、贸易、超市、物流等。员工人数从最初的四五个发展到今天的四五百人。随着公司的规模扩大，总经理注意到一些现象：在新大学生报到后，各部门人数配置非常不合理，总部40个人中有12个人在人力资源部，而有些业务部门只有一个经理，没有下属。公司里有一部分员工总是非常忙碌，而同部门内有些员工却显得较为悠闲，一部分员工的不满情绪在增加。不少员工反映，他们总是被派去做一些临时性工作，给他们造成极大困扰。因为他们需要付出很大的精力去熟悉新的工作方法，可效果还不令主管满意。很多员工反映直接主管不公平，认为自己把工作做好了，但主管仍不满意；相反，那些善于拉关系、没作出什么成绩的员工却经常受到表扬。公司老板非常注重学习，每个周末都要组织全体员工学习一次，但是几乎所有的员工都反映这种学习对他们的工作没有一点帮助。学习都是抱着应付的态度进行。总之，大部分员工积极性不高，处于非常被动的状态。【思考】总经理意识到了一些问题，但不是很清楚。你能否帮他分析一下公司目前存在的问题到底是什么？应该如何解决？,引例2：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,得出结论,必须有工作分析,职务分析（工作分析）的定义,加里.德斯勒：职务分析是组织确定某一项工作的任务、性质以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。亚瑟.W.小舍曼：职务分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程。,职务分析的定义,职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的研究和描述过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两部分）的系统过程。,职务分析所应包含的信息,做什么（What）为什么做（Why）谁来做（Who）何时做（When）在哪里做（Where）如何做（How）为谁做（Forwhom）,职务分析的作用,职务分析是企业人力资源管理工作的基础，直接关系着以下工作的完成：使整个企业有明确的职责和工作范围招聘、选拔、使用所需的人员制定职工培训、发展规划设计出合理的工资、奖酬、福利制度制定考核标准，正确开展绩效评估工作设计、制定企业的组织结构制定企业人力资源规划,职务分析是人力资源管理的基石,职务分析中的基本术语,工作要素（JobElements）：工作中不能再继续分解的最小动作单位，并不直接体现于职务描述书中，如从抽屉里抽出文件、开启机床。任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是职务分析的基本单位，常常是对工作职责的进一步分解，如回答客户的电话咨询。职责(Responsibility)：任职者需要完成的一项或多项相互联系的任务集合，常用任职者的行动和行动目标加以表达。,职务分析中的基本术语,职权(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的、对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属工作、发布命令以及使用有关生产资料等权力，常用“具有批准事项的权限”进行表达。职位(Position)：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。一项工作可设置一个职位由一个人来完成，也可以设置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。,职务分析中的基本术语,职务（Job）：主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。如某工厂有两个厂领导岗位，一个管生产，一个管供销，两者的职责内容不尽相同，但就企业的经营而言，两者职责相当，谁也不比谁重要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”。,职务分析中的基本术语,职系（Series）：职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）、医疗卫生（医生、护理、药剂）等。,职务分析中的基本术语,职级（Class）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级。职等(Grade)：不同职系间职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的职位，不管它们属于哪个职级，其薪金基本相同。职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，而职等的划分则是在于寻求不同性质工作间程度差异的比较。,职务分析中的基本术语,任职资格(Qualification)：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常以胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等加以表达。业绩标准(PerformanceStandard)：与职位的工作职责相对应的、对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如，人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划完成率等。,职务分析所需收集的信息,职务分析所需收集的信息,职务分析所需收集的信息,职务分析的信息来源,职务分析的信息来源,职务分析的战略性决定,明确职务分析的目的界定职务分析的范围选择进行职务分析的人确定职务分析的时间,职务分析的目的与侧重点,职务分析的目的与侧重点,职务分析的基本程序,常用职务分析方法,访谈法观察法问卷调查法功能性职务分析法资料分析法关键事件法实验法工作日记法,访谈法,访谈法是通过职务分析人员与任职者面对面的谈话，获取工作目标、工作内容、工作职责、所需技能、任职条件等信息。访谈法是目前国内企业中运用最广泛的职务分析方法，是唯一能够适用于各层、各类职务且是对中高层管理职务进行深度职务分析效果最好的方法。访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对工作所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。,通用职务分析访谈流程,通用职务分析访谈流程,通用职务分析访谈流程,观察法,观察法是由职务分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。,观察法实施要点,观察方式人员培训适用范围,问卷调查法,问卷调查法是职务分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式，通过职务分析人员、任职者或其他相关人员单方信息传递实现的岗位信息收集方式。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下开展，因此几乎所有的结构化职务分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。,结构化调查问卷,结构化调查问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职务分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职务的量化描述或评价，结构化调查问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职务之间相互比较。,非结构化调查问卷,非结构化调查问卷的特点在于能对职务信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与结构化问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析人员主观因素高度相关等缺陷，但其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。,职位分析问卷法（PAQ）,职位分析问卷法是一项基于计算机的、人员导向型的系统性职位分析方法。1972年，美国普渡大学教授麦克考密特（McComick）开发出结构化的职位分析问卷，经过多年实践检验和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。由于PAQ的专业性，因此需要在访谈的基础上由专业职务分析人员填写。通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理的多个方面。,职位分析问卷的纬度和工作要素,信息来源：从何处以及如何获得工作所需的信息智力过程：包含哪些判断、推理、决策等脑力活动工作产出：包含哪些体力活动、使用什么工具设备人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系工作背景：执行工作的物理和社会背景其他职位特征：其他活动、条件和特征实践中，可根据需要选择A、B两种样式，分别包括189和194个工作要素。,职位分析问卷的等级量表,管理职位描述问卷法（MPDQ）,管理职位描述问卷法是一种结构化的、以工作为基础的、以管理型职位为对象的职位分析方法，由美国著名职位分析专家托纳和平托于1976年提出。MPDQ通过任职者的问卷填写，收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，从而为人力资源管理的各个职能模块提供信息支持。,MPDQ的纬度、内容,MPDQ的评价尺度,MPDQ问卷的第211部分所用的评价尺度是5级评定，针对每个题目所描述的活动，任职者需要评定该活动相对于其他项目的重要程度及发生频率。除此之外，问卷的某些部分还会用到其他一些评价尺度，如“计划与组织”部分不仅用到了“重要性”的评价尺度，也用到了关于“决策权限”的评价尺度。,综合性职务分析问卷,实践中企业可根据需要自行设计与开发职务分析调查问卷，而基于具体需要设计的调查问卷通常是综合性的，既包含了人员导向的内容，也包含了工作导向的内容。在自行设计调查问卷时应注意以下几个方面：明确信息需求，设计可操作的项目或问题；问题应目标明确，语言简洁、易懂；根据职务分析目的调整调查内容，可简可繁。,功能性职务分析法（FJA）,功能性职务分析法以任职者应承担的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，以获取任职者正确地完成工作所应具备的通用技能、特定工作技能和适应环境能力的相关信息。因此，功能性职务分析的内容既包括对工作特点的分析，也包括对任职者特点的分析，即任职者正确地完成工作所必备的能力、培训、个性、身体状况等特点。,资料分析法,资料分析法是一项经济且有效的信息搜集方法，它通过对现存的与职务相关的文献资料进行系统分析，来获取职务信息。由于是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过资料分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此资料分析法一般用于收集职务的原始信息，编制任务清单初稿等。需要强调的是，资料分析中一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，以免影响职务分析的最终成果。,关键事件法,关键事件法的主要思路是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果，其中对事件的描述包括：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。,实验法,工作日记法,工作日记法是通过任职者在规定时限内实时、准确记录工作活动与任务的职务信息收集方法。工作日记法的主要用途是作为原始信息搜集方法为其他职务分析方法提供信息支持，特别是在缺乏文献资料时，工作日记法的优势就更加明显。,职务分析的基本原则,以战略为导向，强调职务与组织和流程的有机衔接职务分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职务描述与任职资格要求的合理化与适应性。,职务分析的基本原则,以现状为基础，强调职务对未来的适应职务分析必须以现实状况为基础，强调职务分析的客观性与信息的真实性；另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职务的影响和要求，强调职务分析的适应性。,职务分析的基本原则,以工作为基础，强调人与职务的有机融合职务分析必须以工作为基础，以此来推动职务设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职务分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调职务内在客观要求的基础上，适当的体现对人的适应，处理好职务与人之间的矛盾，实现人与职务的动态协调与有机融合。,职务分析的基本原则,以分析为基础，强调对职务的系统把握职务分析决不是对职责、任务、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职务对组织的贡献，把握其与其他职务之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职务的全方位的、富有逻辑的系统思考。,职务描述书的内容,职务概要责任范围及工作要求机器、设备及工具工作条件与环境任职资格,编写职务描述书的要求,表述清晰、准确尽可能具体、可操作对事不对人任职资格与工作职责对应,职务描述书示例,职务描述书示例,职务分析实践的问题与对策,（一）员工恐惧问题员工恐惧问题是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。员工恐惧主要表现为：工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡，怀有抵触情绪，对工作分析实施者所要的资料不予提供；在工作分析过程中，员工对工作分析实施者提出的问题提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。,员工恐惧问题产生的原因：1.员工对工作分析的目的不明确，将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏，或者认为工作分析意味着工作强度要加大；2.在工作分析面谈中，一些未经培训的工作分析人员，经常问一些大而空洞的问题。如：“请你谈谈你这份工作对公司的价值”，面对这么宏观的问题，员工往往不知该如何回答。这样的问题既容易引起员工的不安，又得不到有效的信息。,首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容:实施工作分析的原因;工作分析小组成员组成;工作分析都会对员工产生何种影响;为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的；最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。,对策,（二）动态环境问题现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，所面临的一切都不是一成不变的。在这种瞬息万变的内外部环境中，工作分析也面临着巨大的冲击。由于工作分析的特殊地位，很多企业也曾投入巨大的人力、物力来进行工作分析，整理内部的职位描述书与任职说明书。当所有的工作完成之后，最终的结果就是一堆文档，时常由于市场的变化、职位的调整，导致原有的文档不适用了。导致许多老总们认为工作分析是多此一举，浪费资源。,年度工作分析。实施的具体步骤是:在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况;在工作分析实施月(周)，各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见;工作分析实施之前，人力资源管理部门发文给各部门主管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划:人力资源管理部门对各部门的工作变化情况表进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计封，包括具体实施步骤，工作分析小组成员的配置等等;工作分析的具体实施过程;编写工作分析结果职务说明书和工作规范;工作分析结果的反馈。,对策,适时工作分析。即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。其具体步骤是:部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变，立即以书面形式递交人力资源管理部门;人力资源管理部门常设组织工作分析小组，根据该部门主管要求，实施工作分析;编写职务说明书和工作规范;工作分析结果的反馈。,弹性职务说明书随着组织结构扁平化，“无界限工作”“无界限组织”将成为组织追求的目标。显然，传统的工作分析和职务说明书已无法满足要求，取而代之的是“弹性职务说明书”。弹性职务说明书一般只规定岗位工作任务的性质，以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，不再确认任职者到底属于哪一个小组或群体，也不再详细确定任职者的责任范围。工作分析的重点由细致地规范岗位工作任务转向确认任职者的能力和技术等方面的要求。这种弹性职务说明书可以更好地在组织的工作方向发生变化时保持其灵活的适应性。,（三）形式主义问题形式主义的问题主要表现在两个方面：1.一直以来，众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的，人力资源管理者在实际操作中往往生搬硬套一些市场流行的工作说明书模版，而忽视企业的具体特点和个性要求，以为只有繁复的工作说明书才能最大限度地说明问题。这往往会增加企业的管理成本，并且实际应用的效果不佳。2.在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁，当作人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展人力资源管理工作。,结合公司实际情况,以工作内容为重。人力资源管理部门在工作分析过程中,要把公司经营的宏观环境、所在行业环境和特点、公司自身的生产和经营特征、企业文化、职位特征和人员特性结合起来。把工作分析与组织结构变革、工作流程再造结合起来。工作分析作为人力资源管理中的一项基础性工作,是为企业总体战略目标服务的。企业进行战略调整,势必引起组织结构和工作流程的变革,进而工作内容、工作权限、任职资格要求等都要发生变化。,对策,工作分析契约指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果职位说明书和工作规范在某种程度上相当于一种契约。其中一个契约形式职位说明书规定了员工的主要工作内容和职责权限，员工经常会据此认为只要做好契约范围内的工作就行;在另一个契约形式工作规范中表明了从事该工作员工的任职资格，而这经常被管理者认为是现职者所具有的知识、技术和能力。,（四）工作分析契约,工作分析契约具体表现及其影响:主管人员交待给下属某项临时工作时，却遭遇下属的拒绝，其理由是职位说明书中并未列出该项工作内容。下属想承担更多责任时，也会遭主管的拒绝，其理由同样是其职位说明书中并未列出该项工作职责。如果主管人员想增加员工的工作，而不会遭到员工的拒绝，就可以采取改变职位说明书的方法，即在职位说明书中增加该工作的主要工作内容。但是如果该工作只是临时性的或者是非经常发生的，那么为此而修改职位说明书则是费力而无多大效用的。,解决此问题的一个较好的方法就是在编写职位说明书时，要注意周全性、完备性。在工作主要内容一栏可以加入“履行上级指定的其它工作”一条，这样员工就不能再以职位说明书为由拒绝所分派的临时性工作任务。在工作规范的“注”中明确任职资格只是从事该工作的一些基本要求，是员工的知识、技能的最低界限，这样，主管也不能以此为由拒绝员工承担更多责任的请求。,对策,职务分析的对人力资源管理具体影响,招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；同时，为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；,职务分析的对人力资源管理具体影响,薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划,职务分析的缺乏对人力资源管理的影响,1，候选人与企业所需的人才产生偏差，导致招聘职务广种薄收，效率低下2，员工部门分配时不能充分人尽其用3，不能为员工提出