基于核心能力的低成本扩张--解读沃尔玛的竞争战略(PPT 78页).ppt

以核心能力为基础的低成本扩张，沃尔玛的竞争战略解读诺亚方舟，指导教师：王丽萍教授发言人：王立平：王立彬乘务员：陈章斌周志成邓振明I航空戴英佐梅小兵吴东博福洪梅吴迪，内容摘要，一，沃尔玛背景介绍2，作为世界著名的企业，沃尔玛绝对不做广告，但有很高的知名度；它经营矿泉水、餐巾和其他便宜的产品，但可以抛下卖石油、汽车和飞机的超级大公司；看起来与尖端技术完全无关，但已经在80年代发射了私人卫星。在全世界11个国家设有5085个分公司，拥有全世界最大的员工(150万人以上)，但是80%是非正规职工，文化也不高。位于财富 500比1位的沃尔玛，规模比紧随家乐福、麦德龙等之后的全球大型零售商的总和还要大。沃尔玛虽然不是零售业的创始人，但却把零售业做到了极限，人们试图让沃尔玛相信生活中真的是难以想象的！WALMART:开发纪念品，1962年在阿肯色州农村开设了第一家沃尔玛折扣店；1970年在阿肯色州设立了公司总部和第一个配送中心，1972年沃尔玛股票可以在纽约证券交易所上市。1975年，萨姆沃尔顿引进了著名的“沃尔玛加油”。1983年在俄克拉何马州开了第一家山姆会员店，1987年沃尔玛卫星网络完工，美国最大的私人卫星系统1988年第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。1991年开设了第一个国际分支机构(墨西哥城)；1996年8月进军中国(深圳)；2001年底，沃尔玛将全球采购总部转移到深圳。2002年沃尔玛以世界收入2445亿美元位居500比1。WALMART:在世界范围内，沃尔玛在世界范围内拥有5085家商店。美国共有3586个分公司。沃尔玛全球其他地区：墨西哥(623)加拿大(236)巴西(144)英国(267)德国(92)中国(38)韩国(15)配送中心：103名员工总计：全球全球销售额：2003财年销售额达2563亿美元。统计数据强调了2004.05.14，WALMART:全球业务组合，折扣商店：植根于社区，并强调了“方便”。营业面积在3000坪左右，为当地居民提供日用商品。山姆会员店：商品种类超过4000种，商品采取大包装方式，以会员优惠价格提供给商业会员和个人会员，选择各种商品，消除了会员对商品选择的烦恼。购物广场：强调一站式购物体验。营业面积一般在10000坪以上，经营品种在15000种以上。综合百货：以中层消费者为对象的室内装饰风格，大规模，服务超级，销售的产品多种多样，独特。WALMART:主要商品群，家庭用品，电气用品，家庭时尚用品，床上用品和浴室用品；体育用品、草坪和花园用具、健身和健美设备；设备油漆、涂料、硬件商品、家用维修设备、玩具和游戏软件；杂货商品：主要是包装材料、家庭日用品、零食零星食品、食品等一次性消费品。沃尔玛如何从小发展到大，从弱发展到强？沃尔玛的战略发展过程，沃尔玛：战略过程，60到70年代：探索和开始期间。农村围绕城市，集中在小城镇和郊区。通过这个战略，沃尔玛在相当长的一段时间内摆脱了大城市残酷的竞争，在不引人注目的情况下悄然成长为成林。坐落在郊区的道路旁边后，美国城市人口正迎合从市中心到郊区移动的趋势。WALMART:战略课程，80-90年：规模扩展阶段。沃尔玛在以低成本扩张的同时效率也在提高。到1992年，沃尔玛成为美国第一家零售商。同时，业务组合基本上是定型的，市场基本上涵盖了高、中、低市场。WALMART:战略课程，90-93年：信息技术在沃尔玛成熟并广泛使用。正式提出了新的零售流通理论。中央管理的配送中心是供应商直接将商品运送到各商店，而不是运送到商店。它独特的流通体系，大大降低了成本，加快了库存周转，形成了沃尔玛的核心力量。WALMART:战略历史，94-99:执行全球管理战略。1993年沃尔玛国际部成立。1994年在加拿大收购了122家Woolco卖场。1995年进入阿根廷和巴西。1996年通过成立合资企业加入中国，1998年收购了21家Wertkauf，进入德国。从1995年到1999年，国际部门运行得相当惊人。1995年为15亿美元，1996年为37亿美元，1997年为50亿美元，1998年为75亿美元，1999年为122亿美元。WALMART:战略课程，0003年：构建企业形象，实现零售王国。在2000年财富杂志世界上最受尊敬的企业中排名第五；2001年，在财富杂志美国最受尊敬的企业中获得第三名。2002年沃尔玛在全世界赚了2445亿美元，以500比1位居第一。2003年，全球500大企业中最受尊敬的企业家财富“双冠王”。沃尔玛为什么能强盛？零售形式的开发和促进因素，美国零售业务类型，百货商店打折商店专卖店仓库商店超级购物中心(DepartmentStores)2，80年代初沃尔玛迅速进入仓库业户的时候，几乎所有大型零售商都追了上去。3、仓库型卖场和打折店是快速发展的业态。从市场份额来看，打折店是继传统食品超市之后的第二家零售业。4、超级购物中心是一种潜在的新形式。自5，90年代以来，美国发展最快的零售商店是有形专卖店。销售额的年均增长一般大于其他形式，大型零售商销售额的比例也从1988年的4.1%快速增长到1996年的10.2%，增长了1.5倍。强调美国零售业的发展趋势，1、“规模运营效率”主题；2、中小零售商的专业管理；3、大型零售企业管理的国际化；4、无店铺销售方式，尤其是在线销售，已成为零售业的新趋势。零售企业获取竞争优势的来源，1，降低成本，获得价格竞争优势；2、通过网络建设获得品牌魅力；3、为客户提供全方位的定制服务和增值服务，以吸引客户和创造收入。4、上行扩展价值链，创建自己的品牌，以折扣店方式扩展价值链，扩大收益来源。零售业都知道，店铺位置、商品选择、品牌形象、管理成本和房地产成本是成功的关键因素。在同一行业，如果竞争对手采取相同的竞争战略，鹿最终会杀死谁的手？主要竞争对手分析，在数字上发现差距，竞争对手分析：介绍全球大规模邮购和零售业的始祖西尔斯，成立于1886年。到1992年为止，保持了零售业的领先地位。西尔斯走的商品路线总是把底层作为消费者呼吁的对象。它的主要销售点之一是商品价格低廉，就像沃尔玛一样。但是进入90年代，西尔斯的零售业危机到1992年为止赶上了只有几十年的沃尔玛，西尔斯为了公司的生存和发展，必须改变经营战略，将注意力转向保险业、房地产业、金融业、信用卡产业。竞争者分析：西尔斯，80年代西尔斯下跌的原因：商品储存和运输工具老化、设备老化、物流成本高(8% vs3%)商品统一、与美国消费习惯不符的变化无关的多样化组织的官僚作风严重的80年代末沃尔玛发出了“每天奇偶校验”的口号，此时其他“部分奇偶校验”使顾客只购买促销商品，同时怀疑其他商品的高价。企业应该以部分平价商品商店为对象，增加广告费用，提高运营成本。业务扩展：沃尔玛vs kemat，kemat:1985年开始打折销售成功的kemat开始实施各种经营战略，一个是向专业打折销售(服装、家庭用品)方向发展，另一个是向打折书店发展。沃尔玛：1983年第一家泉会员店(俄克拉荷马)于1987年在德州加伦市开设了第一家综合百货商店(hyper mart)，1988年第一家沃尔玛购物广场开店(华盛顿)1991年第一家国际分店(墨西哥城)结果，凯马特新开了一家专业百货商店，价值链比较：沃尔玛与凯马特、零售企业价值链、价值链比较：沃尔玛与凯马特、沃尔玛侧重于生产能力的组织活动和业务流程，凯马特侧重于以产品为中心的SBU。1、沃尔玛把对经营的兴趣集中在支持能力的基础设施上，而凯马特则继续进行运输等以自我为中心的业务外包。2、沃尔玛与供应商建立亲密关系时，kemat继续更换供应商以获得更好的价格。3、沃尔玛控制商店所有橱柜的同时，为了赚更多的租金，他租了很多橱柜。主要绩效指标比较：沃尔玛对kemat，沃尔玛控制和合并业务流程，成功将管理成本降低到销售成本的16%，kemat的管理成本占其销售成本的29%。根据逆向物流管理，沃尔玛的销售成本比行业平均水平低2-3%。在每美元的商品销售额中，kemat在发行上花费5美分，而walmat只有1美分多一点。沃尔玛几乎所有的商店都有当天分发的能力，凯马特需要4-5天流通一次。竞争分析结论、catmatt:重点在各个方面降低成本。沃尔玛：以供应链管理为中心降低总运营成本。好谋者谋势，坏谋者谋子！沃尔玛成功的逻辑分析，WALMART:形式组合，主流零售形式折扣卖场Sam会员店：购物广场综合商店抢占大市场，打造大企业！WALMART:战略选择，沃尔玛的战略：基于核心能力的低成本扩展！战略的象征：每天低廉的价格；商品选择范围广，名牌比例大的商品；使顾客亲切热情的商店环境；低营业成本；对新地理意义的市场进行良好的训练和拓展。也有创新的营销优秀的售后服务保障。成功的成本领导者，1，价格：他们中的59%认为沃尔玛比沃尔玛和塔吉更好。33%认为同样好。只有4%的人认为沃尔玛比kemart和tatatit差当被问及为什么沃尔玛更好的时候，在他们的地区开设沃尔玛卖场的被访者中，55%的人认为沃尔玛是更低或更好的价格，30%的人认为沃尔玛是产品的丰富。18%认为产品质量高。2，利润率：以2001年为基准，沃尔玛即使零售价低于其他商店，销售总利润率也达21.5%，税后净利润率达3.3%，美国超市零售业平均利润率达2.2%。相反，中国销售额前10名的超市的平均利润率为1.77%，连锁超市100大的平均利润率为1.32%。3.销售增长率从1962年的140万美元增长到2002年的2445亿美元，年均增长了35.2%。到1980年增加了12亿美元，到2002年平均增加了27.3%。，沃尔玛的规模增长历史，低成本如何实现？资本利润率=销售利润率资本周转率销售成本=进货批次价格物流成本期间成本=管理成本营业成本总逾期成本周转率天数=库存周转率天数商品在途时间低的成本是超出客户期望的低成本。尤其是零售业，客户服务是不可缺少的成功因素。业务模式：如何赢得客户的心？具有竞争力的客户转移价值，低成本能力意志1，大规模购买2，商业部署沃尔玛总是选择多个地理区域的组合进行扩展，在进入新领域之前，最大限度地满足现有市场的需要。在现有流通中心可能参与的200英里内，每隔20英里左右，所有商店都成群结队。3、优秀的供应链管理4、全面运营成本管理5、依赖满足员工的客户服务能力、沃尔玛的核心能力是什么？价值：提供客户能识别的独特因素。稀疏性：对执行更好的战略有更大的影响。不可替代：对手无法匹敌。无法模仿：既费时又昂贵，很难重复。企业核心能力有五个条件：不被抢，不能摘，不能偷，不能买，不能滑。章韦英、沃尔玛低成本扩展战略的解释、沃尔玛低成本扩展战略背后的能力培养支持，与员工、客户和供应商建立了强大的相互关系，继续增长，最终超过了竞争对手。沃尔玛的胜利是追求终极经营理念的胜利。这也是沃尔玛的核心竞争力！核心力量的价值，“为什么看起来愚蠢的刺猬能战胜狐狸，因为它致力于培养一种能力，狐狸因为其失败太聪明，总是想通过诡计取得胜利。”. Jim Collins 从优秀到卓越，WALMART:核心能力，“我们一直向内推进，永远不会先学跑步” David grass:沃尔玛：专门培养能力的刺猬！返回：为什么沃尔玛成功了，而凯马特没有？为什么凯马特在长期领先，打败了麦西蒂？凯马特的管理层没有意识到每天的奇偶校验需要和客户服务的价值吗？即使凯玛特的多样化扩大是一个明显的错误，凯玛特真的没有机会吗？执行战略比制定战略更重要。大多数企业的失败不是因为战略制定不好，而是因为战略实施不好。战略的执行由于急剧变化的情况和环境，比制定战略困难。制定战略执行和执行的8个组成部分，独特的竞争力和能力的力量，以及超越竞争对手的卓越战略，这是非常困难的时候.成为业界领导者的最好方法是通过执行优秀的战略击败对手！建立对手无法企及的竞争力和能力是战胜他们的最好方法之一！WALMART:核心能力的四大支柱，供应链管理，补偿机制，客户服务，企业文化，力量能源核心，价格平每天，核心能力建设，我们理解：沃尔玛的核心竞争力基于企业特有的强大企业文化，依靠优秀的供应链管理降低企业总成本，受到充分的激励和培训沃尔玛的核心能力：降低企业总成本，超越客户期望的服务！支柱之一：优秀的供应链管理，(a)供应链结构整顿：去掉中间商，从头开始，山姆总是尝试直接向制造商购买。他认为，只有对提高我们公司的购买效率或降低